Komercdarbības stratēģiju veidi

Latvijas Universitāte

Ekonomikas un vadības fakultāte

Finansu institūts

Referāts

Tirgvedībā

Komercdarbības stratēģiju veidi

Dienas nodaļas

finansu menedžmenta

2. kursa

2F1 grupas

students

Voldis Zlobins

P 97012

Rīga 1999

S A T U R S

                                                                                                                           lpp.

IEVADS     .         .         .         .         .         .         .         .         .         .         .         3

1. Stratēģiju veidošanas pieejas        .         .         .         .         .         .         .         .         4

2. Aizsardzības stratēģijas “vadošais tirgū” veidi .         .         .         .         .         5

3. Uzbrukuma stratēģijas “izaicinājums tirgū” veidi      .         .         .         .         8

4. Sekošanas stratēģijas “sekošana aiz vadošā” veidi    .         .         .         .         12

5. Specializācijas stratēģijas “niša tirgū” veidi     .         .         .         .         .         14

IZMANTOTĀS LITERATŪRAS UN AVOTU SARAKSTS .         .         .         16

I E V A D S

          Mārketinga stratēģija var tikt virzīta ne tikai uz pircēju vajadzību un prasību apmierināšanu mērķtirgū, bet arī pret konkurentiem, kuri apkalpo tos pašus pircējus. Tādejādi nepieciešams izpētīt konkurentu vājās vietas un sagatavot tiem zināmas “lamatas”.

          Mārketinga stratēģija, kas vērsta pret konkurentiem, ir atkarīga no firmas lieluma (saprotot ar to pamatkapitāla lielumu, realizācijas apjomu) un pozīcijām kādā no biznesa jomām (daļa tirgū, pircēju attieksme). Lielās firmas var atļauties tādu stratēģiju, kādu nevar lietot nelielas firmas. Tomēr par maz būt lielai firmai, lai gūtu uzvaru pār konkurentiem, jo var gadīties sakāvnieciska stratēģija pretstatā citu firmu sekmīgai konkurentcīņas stratēģijai. Arī maza firma var izraudzīties sekmīgu stratēģiju, sasniedzot pietiekami augstu atdevi no ieguldītā kapitāla (augstu peļņas normu).

          Katra firma analīzē var noskaidrot savu stāvokli, lai pieņemtu pareizāku lēmumu par jaunām investīcijām, par biznesa uzturēšanu vai sašaurināšanu vai pat par savas darbības pārtraukšanu konkrētajā nozarē.

          Referāta mērķis ir sniegt raksturojumu konkurences stratēģiju veidiem, kādi var tikt vērsti sava noieta tirgus saglabāšanas nolūkā.

         

1. STRATĒĢIJU VEIDOŠANAS PIEEJAS.

          Pirmām kārtām jānoteic, ko uzņēmums vēlas panākt, pārdodot preci, pēc kādiem mērķiem tas tiecas. Atkarībā no konkrētajiem mērķiem atšķirsies arī pieeja stratēģiju veidošanai.

          Īsi aplūkosim četrus dažādus stratēģiju mērķus: 1) nodrošināt izdzīvošanu tirgū, 2) maksimāli palielināt peļņu, 3) nodrošināt sev vienu no pirmajām vietām tirgū pārdevuma ziņā, 4) iegūt stabilas pozīcijas tirgū preces kvalitātes ziņā.

Nodrošināt izdzīvošanu par mērķi parasti izvirza tad, kad krasi mainās pieprasījums vai ir radusies stipra konkurence, vai ražošana sasniegusi tādu pakāpi, kad tirgū gandrīz ir preču pārpilnība. Lai saglabātu uzņēmuma dzīvotspēju, jānosaka zema preces (pakalpojuma) cena. Šādā gadījumā peļņa kā mērķis atvirzās otrā vietā.

Citos apstākļos uzņēmums var noteikt tādu cenu, lai peļņa palielinātos. Salīdzinot pieprasījumu un izmaksas ar alternatīvām cenām, var izvēlēties to cenu, kas dod iespēju gūt maksimālo peļņu, ieskaitot guvumu no investīcijām.

Ir uzņēmumi, kas vēlas ieņemt galveno vietu tirgū, pazeminot izmaksas un ilgstoši gūstot augstu peļņu. Stabilu stāvokli tirgū tās nodrošina ar iespējami zemām cenām. Šāda mērķa variants varētu būt tieksme gada laikā paaugstināt kopējā tirgus apgrozījuma daļu. Tādā gadījumā uzņēmums mēģina noteikt tādu cenu un izstrādāt tādu tirgvedības programmu, kas atbilstu šim mērķim.

Var izvirzīt arī mērķi ieņemt pirmo vietu preču kvalitātes ziņā. Šajā gadījumā parasti nosaka samērā augstas cenas, lai kompensētu lielos izdevumus zinātniskās pētniecības darbiem.

2. AIZSARDZĪBAS STRATĒĢIJAS ”VADOŠAIS TIRGŪ” VEIDI.

Daudzās nozarēs darbojas firmas, kuras ir atzītas par vadošajām tirgū. Tās aizņem vislielāko tirgus daļu kādas preces vai pakalpojuma realizācijas kopapjomā un parasti apsteidz citas firmas cenu maiņas taktikā, jauno preču attīstīšanā, preču sadales formu un virzības metožu pilnveidošanā. Citas firmas ir spiestas atzīt līdera vadošo lomu tirgū; līderkompānija ir it kā orientieris konkurentiem mārketinga stratēģijas izraudzīšanā: vai nu mest izaicinājumu, vai imitēt, vai izvairīties no saskarsmes darījumos. Tādas vadošās kompānijas tirgū ir, piemēram, Kodak (fotogrāfijas), IBM (datori), Xerox (kopētājtehnika), Procter & Gamble (iesaiņoti pārtikas produkti), Coca-cola (atspirdzinošie dzērieni), McDonalds (uzkodas), Gillette (skūšanās piederumi).

Un tomēr šo kompāniju darbībā netrūkst grūtību. Tām nemitīgi jāgādā par sava vadošā stāvokļa uzturēšanu tirgū. Veidojas jaunas firmas, kas var mest izaicinājumu: tās tiecas atklāt konkurentu vājās vietas un gūt pārsvaru. Līderkompānijas viegli zaudēt savu pārākumu un pēkšņi atrasties otrajā vai trešajā vietā tirgū. Lai tas nenotiktu, lielas pūles jāpieliek vienā no trim pamatvirzieniem: jārod iespēja tirgus absolūtai paplašināšanai, sava daļa tirgū jānostiprina ar aizsargpasākumiem, jācenšas palielināt savu daļu tirgū.

q  Pozicionāla aizsardzība. Izsakoties militārā valodā, ir piesātināta ar “nocietinājumiem” ap “savu” teritoriju. Tomēr vienkārša aizsardzība, izvēloties tikai vienu pozīciju, ir tuvredzīgs risinājums. Praksē ir pierādīts: ja līderis tirgū visus savus “resursus” sāk lietot tikai “aizsargbūvju” izveidošanai (tikai ap parastajām precēm), viņš savas vadošās pozīcijas sāk zaudēt.

q  Flangveida aizsardzība. Tiek organizēta, lai no konkurentu “iebrukumiem” aizsargātu kādu vājo posmu tirgū. Līdz ar to var sagatavot arī “pretuzbrukumu”, ja tāds būtu nepieciešams nākotnē. Taču jebkuras firmas darbības efektivitāte pazemināsies, ja konkurenti ar samērā maziem spēkiem spēs rast pretlīdzekļus.

q  Uzbrukumaizsardzība. Tas ir iniciatīvbagātāks tirgus aizsardzības veids, kas izpaužas konkurenta darbības apsteigšanas gadījumā, kad tas grasās mest izaicinājumu līderkompāniju tirgū. Šāda pieeja pamatojas uzskatā, ka aktīva darbība ir labāka par biežu konkurenta pozīciju “bombardēšanu”. Šīs darbības var veikt pēc “partizānu kara” parauga, kad vienu konkurentu izspiež no viena tirgus, otru – no cita tirgus, vienlaikus saglabājot stabilu daļu realizācijas apjomā. Cits paņēmiens ir proporcionāla darbība pasaules tirgū (Seiko). Iespējami arī citi visai oriģināli uzbrukumaizsardzības  stratēģijas varianti. Tā, piemēram, vairākums amerikāņu farmaceitisko firmu ir vadošās noteiktas medikamentu kategorijas ražošanā. Tās nemitīgi seko konkurentu rīcībai, noskaidrojot, vai tie nedomā celt jaunas fabrikas zāļu ražošanai. Tikko kļūst zināms par šādiem nodomiem, līderkompānijas publicē presē viltus informāciju par it kā sagaidāmo cenu pazemināšanos vai par jaunu uzņēmumu celtniecību, lai gan īstenībā tās pat negrasās to darīt. Tādejādi tiek izmantots iedarbības psiholoģiskais efekts, tiesa, tas var pastāvēt tikai neilgu laiku.

q  Pretuzbrukums. Tiek izmantots gadījumos, kad līderkompānijai tirgū “uzbrucis” kāds no konkurentiem. Līderis nedrīkst palikt pasīvs, kad konkurenti pazemina cenas, zibenīgi virza preces uz tirgu, pilnveido preču ražošanu, ielaužas jaunos tirgus segmentos. Var rīkoties dažādi: uzņemt konkurentu uzbrukumus ar “paceltiem durkļiem”, manevrēt flangos pret uzbrucējiem, likt lietā “adatu dūrienus” – noder viss, lai atsistu uzbrūkošo konkurentu darbību.

Bieži vien līderkompānijas daļa tirgū ir tik svarīga, ka pretuzbrukums ir ļoti nepieciešams. Šādā situācijā uzbrukumu atvairīšanai aizsardzībniekiem ieteicams papūlēties un atrast vājās vietas uzbrucēja pusē, t. i., viņa tirgus segmentos, un tieši tur virzīt savas pretuzbrukuma darbības. Tā, piemēram, savulaik kompānija General Motors, jūtot konkurējošās firmas Mercedes ietekmi, konstruēja automobīļa Cadillac jauno modeli ar tikpat līganu gaitu kā automašīnai Mercedes, taču ar daudz lielākām ērtībām salonā.

Par paraugu, kā konkurents tiek “saspiests knaiblēs” pēc tam, kad tas ir sācis uzbrūkošas darbības tirgū, jāmin kompānijas Henblein stratēģija; tā ražo degvīnu “Smirnoff”. 60. gados kompānija Wolfsemidt sāka pārdot lētāk savu degvīnu (dzēriena pudeles cena tika pazemināta par vienu dolāru), turklāt apgalvojot, ka kvalitātes ziņā tās produkts neatpaliekot no degvīna “Smirnoff”. Savukārt kompānija Henblein degvīna “Smirnoff” pudeles cenu nolēma paaugstināt par vienu dolāru, vienlaikus uzsākot divu jaunu degvīna šķirņu ražošanu, - vienu tā pārdeva par tādu pašu cenu kā Wolfsemidt, bet otru – par cenu, kas bija par vienu dolāru zemāka. Tādā veidā konkurējošā kompānija tika apieta no flanga.

q  Mobilā aizsardzība. Tā ietver vairākas metodes, kas sniedzas ārpus vienkāršas pastāvošo tirgus segmentu aizsardzības. Tā paredz tirgus teritorijas paplašināšanu, papildu tirgustelpas apguvi uz jaunu preču attīstības rēķina. Turklāt tiek lietoti tādi stratēģijas veidi kā tirgus paplašināšana un diversifikācija.

q  Sašaurinoša aizsardzība. Tā tiek lietota tad, kad līderkompānija atklāj, ka nespēs ilgi aizsargāt pret uzbrukumiem absolūti visas savu tirgus segmentu preces. Ja spēki izkliedēti, sadrumstaloti, tad konkurenti var tos paklusām “apgrauzt” visos vājajos virzienos. Šādos apstākļos mērķtiecīgi ir atstāt vājākos tirgus segmentus un visus spēkus koncentrēt stiprākajos tirgus segmentos.

3. Uzbrukuma stratēģijas “izaicinājums tirgū” veidi.

Firmas, kuras tirgū atrodas otrajā, trešajā vai vēl zemākā vietā, var dēvēt par tādām, kas seko aiz vadošās firmas. Dažas no tām, piemēram, Colgate, Ford, Pepsi-Cola, pēc realizācijas apjoma ir diezgan lielas. Šādām firmām, izraugoties pret konkurentiem vērsto stratēģiju, pastāv divi alternatīvi varianti: 1) uzsākt uzbrukumu vadošās firmas vai citu konkurentu pozīcijām, lai nākotnē varētu paaugstināt savu tirgus daļu; 2) samierināties ar savu stāvokli tirgū, uzturot to ar dažādām metodēm. Praksē ir pierādījies, ka sacensība starp konkurentiem ir daudz intensīvāka nozarēs ar augstu pastāvīgo izmaksu līmeni, samērā lieliem preču krājumiem un diezgan lēni augošu sākotnējo pieprasījumu pēc jaunām precēm.

q  Frontāls uzbrukums. Tas nozīmē, ka uzbrucējfirma savus resursus koncentrē visus uzreiz un vērš tos pret konkurentu. Uzbrukumam jāpakļauj stiprās un nevis vājās aizsardzības puses. Cīņas iznākums būs atkarīgs no tā, kuram šīs stiprās puses ir stiprākas. Pilnīgā frontālā uzbrukumā uzbrucējs ar savu oponentu sacenšas gan preces kvalitātes un cenas, gan reklāmas jomā. Tomēr, lai gūtu reālu uzvaru, ir nepieciešami pārliecinoši argumenti. Kādreiz, būdama pasaulē otrajā vietā pēc realizācijas apjoma, Brazīlijas žilešu ražotājfirma nolēma uzbrukt līderkompānijai Gillette “visā frontē”. Kad menedžeriem jautāja, kādā veidā firma iecerējusi gūt panākumus (vai ražojot labākas kvalitātes preces ar zemāku cenu, labāku iesaiņojumu, vai ar labāku reklāmas un tirdzniecības organizāciju), viņi atbildēja, ka galvenais viņiem esot – apņēmība un noskaņojums lielām lietām. Faktiski šis  uzbrukums beidzās ar pilnīgu izgāšanos.

Lai gūtu panākumus, uzbrucējam jābūt vairākām būtiskām priekšrocībām salīdzinājumā ar konkurentu. Zināmais militārais princips ir, ka pārējos vienādos apstākļos uzvar tā puse, kurai ir salīdzinoši vairāk resursu. Kā zināms, ja uzbrucējam ir precīzāka apšaude, viņš sava pretinieka resursu pārsvaru var neitralizēt. Turpretī, ja uzbrucējam ir salīdzinoši mazāk resursu un tas sliktāk šauj, tad frontāls uzbrukums līdzinās pašnāvībai. Tas pats notiek arī biznesa sfērā. Savulaik – 70. gados – par to praksē pārliecinājās tādas lielas kompānijas kā RCA, General Electric, Xerox, kad tās bija izvēlējušās smago frontālā uzbrukuma ceļu pret IBM.

     Bez pilnīga frontāla uzbrukuma var izmantot tā “modifikācijas” – pazemināt cenas visām precēm salīdzinājumā ar konkurentiem.

     Cits frontāla uzbrukuma variants ar cenu palīdzību ir investīciju ieguldīšana pētniecībai arī citos virzienos, lai pazeminātu izmaksas un pēc tam uzbruktu konkurentiem uz cenu pazemināšanas metodes bāzes. Šādā veidā lielus panākumus guva kompānija Texas Instruments, kā arī vairākas Japānas firmas.

q  Flangveida uzbrukums. Tā pamatā ir princips “koncentrēt spēkus pret pretinieka vājākajām vietām”, kad uzbrukums notiek no sāniem vai aizmugures. Šāda veida uzbrukums sevišķi pievilcīgs ir tad, ja uzbrucējam ir mazāk resursu nekā konkurentam. Tāpēc, ja vien kompānija nevēlas nīkuļot aizsardzībā, tā var uzsākt uzbrukuma manevrus no flangiem.

Praksē ir pierādījies, ka flangveida uzbrukums pret konkurentiem var notikt divējādi – teritoriāli un kādā no segmentiem. Pirmā veida uzbrukums paredz tā izvēršanu visā valsts reģionā, pilsētas teritorijā atkarībā no tā, kur oponenti vēl nav nostiprinājuši savas pozīcijas. Tā, piemēram, daži kompānijas IBM sāncenši savas pozīcijas nostiprina vidēja lieluma un mazās pilsētās, kuras neapkalpo līderkompānija. Otrā veida uzbrukums paredz pēkšņu ielaušanos ar savu preci kompānijai jaunā segmentā, kur atklājusies kaut kāda “sprauga”. Visumā flangveida uzbrukumiem, kuri koncentrējas ap “spraugām” tirgū, ir vairāk izredžu uz panākumiem nekā frontālajam uzbrukumam – tas sakarā ar elastīgumu, pēkšņumu un resursa līdzsvarošanu ar iespējām.

q  Ielencošs uzbrukums. Nozīmē mēģinājumu iespiesties konkurenta tirgus teritorijā. Sākumā var daļēji praktizēt uzbrukumu visos virzienos pēc frontālā uzbrukuma parauga. Ja konkurents veic efektīvus aizsargpasākumus, tad tam var uzbrukt no aizmugures. Uzbrucējs var tirgū piedāvāt tāda paša veida preci kā konkurents, taču lielākā sortimentā. Tāda ielencoša uzbrukuma stratēģijas paraugs ir Japānas kompānijas Seiko darbība. Vairākus gadus tā ražoja un visā pasaulē piedāvāja lielu daudzumu pulksteņu un pircējus ieinteresēja ar milzīgu pamatmodeļu (ap 2300) dažādību. Kompānija izmantoja visu iespējamo – modi, pulksteņu papildu raksturlielumus, kvalitātes priekšrocības un daudz ko citu, - lai tikai pircējus ieinteresētu iepirkties savos veikalos.

q  Apejošs uzbrukums. Nozīmē konkurenta apiešanu un tirgus sagrābšanu, izmantojot resursu aptuvenu līdzsvaru ar konkurenta iespējām. Te var būt trīs varianti: diversifikācijas tips „jaunās preces esošajos tirgos“; diversifikācijas tips „jauni teritoriālie tirgi ar jau esošajām precēm“; būtisks jauninājums jaunas tehnoloģijas izstrādnē pastāvošās preces veida ražošanā.

Šo metodi bieži izmanto nozarēs, kurās izmanto samērā daudz sarežģītas tehnikas. Tā vietā, lai imitētu konkurentu preces un tos izaicinātu ar frontālā uzbrukuma palīdzību, firma var nodarboties ar patiesu zinātniskās pētniecības darbu un censties attīstīt jaunu tehnoloģiju. Kad tā ir apmierināta ar sasniegto tehnoloģisko līmeni, var uzsākt uzbrukumu tajās tirgus teritorijās, kur, pēc aprēķiniem, varētu gūt pārsvaru pār konkurentu. Tā, piemēram, firmas Atari izaicinājums videospēļu tirgū bija precīzi aprēķināts un uzsākts tajā brīdī, kad tika gūtas izšķirošas priekšrocības tehnoloģijā salīdzinājumā ar konkurentiem.

q  Partizānuzbrukums. Atsevišķi nelieli uzbrukumi (ar pārtraukumiem) dažādos konkurenta tirgos. Uzdevums – radīt oponenta satraukumu, zināmā mērā demoralizēt viņu un ar laiku radīt atbalstpunktu izšķirošam uzbrukumam. Uzbrucējs var lietot gan parastās, gan arī netradicionālas metodes. Biznesa pasaulē tās ir: izlasveida cenu pazeminājums, iejaukšanās sadales kanālu sistēmā un citas legālas darbības pret konkurentiem.

Visbiežāk partizāndarbību praktizē sīkās firmas pret lielajām firmām. Tā kā tām nav iespēju frontāliem vai efektīviem flangveida uzbrukumiem, nelielās firmas, izsakoties militārā valodā, atklāj pēkšņu uguni preču virzības sistēmā vai sāk cenu uzbrukumu lielā konkurenta tirgū, visbiežāk uz labu laimi, tādejādi vājinot pretinieku. Te iespējami divi stratēģiski paņēmieni – var veikt vai nu vairākus prāvus uzbrukumus, vai daudzus sīkus “dūrienus”. Protams, sīko uzbrukumu straume izraisa lielu dezorganizāciju konkurentu vidū. Tomēr partizānuzbrukumiem labāk izraudzīties samērā mazus, no tirdzniecības centriem savrup teritoriālos tirgus nevis lielus tirgus, kuros aizsardzībniekam ir lielāka pieredze un iespējas ātrai atbildes rīcībai.

     Būtu maldīgi domāt, ka partizānuzbrukums ir stratēģija, kas īstenojama ar salīdzinoši maziem resursiem un dod samērā mazu efektu. Ja šādi uzbrukumi ir ilgstoši, tie var kļūt par dārgu prieku, lai arī izmaksā lētāk nekā frontālie, flangveida vai ielencošie uzbrukumi. Turklāt partizāndarbība prasa samērā lielu sagatavotību, it īpaši, ja uzbrucējs pretinieku vēlas pilnīgi pieveikt.

4. SEKOŠANAS stratēģijas “SEKOŠANA AIZ VADOŠĀ” veidi.

          Ne jau visas firmas met līderkompānijai izaicinājumu tirgū. Kā norādīts, mēģinājumi atņemt konkurentiem pircējus spiež veikt pretpasākumus uzbrukuma atvairīšanai. Abas puses (uzbrucējs un aizsardzībnieks) var ciest zaudējumus, taču šāda savstarpēja cīņa parasti būs postošāka firmai, kas ienākusi ar izaicinājumu tirgū. Tāpēc daudzas kompānijas satraucošās uzbrukumstratēģijas vietā labāk izvēlas mierīgo sekošanu aiz vadošā.

q  Apzinātas līdzāspastāvēšanas stratēģija. Tā visbiežāk vērojama nozarēs, kas ražo viendabīgu produkcijas veidu – tēraudu, mēslošanas līdzekļus, ķimikālijas utt. Te ir samērā niecīgas iespējas diferencēt preci pēc kvalitātes, cenas, servisa līmeņa. Tāpēc firmu vispārējā noskaņa šādās nozarēs ir pret tirgus sagrābšanu un pircēju atņemšanu konkurentiem, jo tāda uzbrukumstratēģija tikai provocē uz atriebības pasākumiem. Rezultātā tirgus daļa katrai firmai ir relatīvi stabila.

Tomēr nevar teikt, ka firmām, kuras ir samierinājušās ar sekošanu aiz vadošā tirgū, nebūtu nekādas stratēģijas Šo firmu rīcībā jābūt metodēm, kas nodrošina savu pircēju saglabāšanu un jaunu pircēju ieinteresēšanu tirgus paplašināšanas gadījumā. Katra sekotājfirma cenšas gūt priekšrocības savā mērķtirgū izvietojuma, servisa, finansu jomā. Šādām firmām visbiežāk uzbrūk tie, kas izvēlējušies izaicinājumstratēģiju. Tāpēc visu laiku jātiecas noturēt pietiekami zemā līmenī ražošanas izmaksas un pienācīgā līmenī – produkcijas kvalitāti un servisu.

Tirgū iespējami trīs sekošanas stratēģijas veidi.

§  Cieša sekošana. Sekotājfirma turas aiz līderkompānijas pēc iespējas vairākos tirgus segmentos. Šajā gadījumā sekotājfirma gandrīz ir pārņēmumi izaicinātājkompānijas lomu, lai gan visumā līderkompānijai no tā nerodas problēmas; protams, starp kompānijām var gadīties arī konflikti.

§  Distancēta sekošana. Sekotājfirma ievēro noteiktu distanci, lai gan seko vadošajam lielākajā daļā tirgu gan jaunievedumu, gan  cenu līmeņa un preču sadales kanālu jomā. Šāds stratēģijas veids līderkompānijai ir samērā pieņemams. Tā pieļauj tikai nelielu konkurenta iejaukšanos savos biznesa plānos, tāpēc var būt droša no iespējamiem apvainojumiem par tirgus monopolizāciju. Šāda tipa sekotājfirmas savu attīstību un augšanas tempus var nodrošināt, pārņemot savā īpašumā mazākas firmas.

§  Izlasveida sekošana. Sekotājfirma zināmos aspektos līderkompānijai seko cieši, bet citās darbības jomās cenšas rīkoties pēc savas īpašas metodes. Tā, piemēram, firma var būt pietiekami attīstīta un patstāvīga jaunievedumu jomā, taču tā izvairās no tiešas konkurences nozarēs, kurās vadošās kompānijas pārsvars ir acīmredzams. Parasti šādas sekotājfirmas ar laiku pārvēršas par izaicinātājkompānijām tirgū.

5. SPECIALIZĀCIJAS stratēģijas “NIŠA TIRGŪ” veidi.

         

          Kā zināms, gandrīz visās nozarēs pastāv nelielas firmas vai lielo kompāniju filiāles, kuras specializējušās kādā noteiktā preces, pakalpojuma vai darbības jomā. Tās parasti “okupē” tā dēvētās tirgus nišas un darbojas pietiekami efektīvi, bāzējoties uz savu šauro specializāciju un augsto apkalpošanas kvalitāti un kultūru. Savā stratēģijā tās ir izvirzījušas mērķi rast tieši šādas nišas, lai tajās varētu “ierakties” un nodarboties ar biznesu, gūstot samērā normālu peļņu.

§  Specializācija konkrētām vajadzībām. Firma specializējas kāda noteikta pircēju vajadzību veida apmierināšanā (vai apkalpošanā). Tā, piemēram, juridiskā firma var specializēties, sniedzot savus pakalpojumus krimināltiesību, civiltiesību vai saimniecisko tiesību jomā.

§  Vertikālā līmeņa specializācija. Firma specializējas vienā no produkcijas ražošanas cikla līmeņiem. Tā, piemēram, varu iegūstošā firma var specializēties izejvielas, kā arī vara produktu ražošanā un realizācijā u. tml.

§  Specializācija pēc vajadzību apmēra. Firma specializējas preču pārdošanā sīkiem, vidējiem vai lieliem patērētājiem. Turklāt gadījumu vairākumā nišu stratēģijas apstākļos tā nodarbojas tieši ar sīko patērētāju apkalpošanu, jo tos ignorē lielie preču piegādātāji.

§  Specializācija pēc teritoriāliem tirgiem. Firma specializējas tikai pilsētu, reģionu vai visas valsts tirgus apkalpošanai.

§  Specializācija pēc precēm. Firma ražo tikai vienu produkcijas veidu (iespējams, arī plašā sortimentā). Tā, piemēram, nozarēs, kas ražo laboratoriju iekārtu, nereti pastāv firmas, kuras ražo vai nu tikai mikroskopus, vai tikai lēcas mikroskopiem.

§  Specializācija pēc preces raksturlielumiem. Firma ražo tikai noteikta veida preces ar specifiskām īpatnībām vai specializējas specifiska pakalpojuma sniegšanā. Šādas firmas bieži pastāv autoservisa pakalpojumu sniegšanas sfērā.

§  Specializācija pēc pasūtījuma. Firma ražo preces pēc patērētāju individuālā pasūtījuma.

§  Specializācija pēc preces kvalitātes. Firma ražo tikai augstas kvalitātes preces, kurām ir augsta cena. Tās parasti ir prestiža preces pircējiem ar lieliem ienākumiem.

§  Specializācija pēc pakalpojumiem. Firma piedāvā vienu vai vairākus pakalpojumu veidus, kurus neveic citas firmas. Tā, piemēram, kāda banka var pieņemt pieprasījumus pēc kredīta pa telefonu (ja to nedara neviena cita banka).

Firmas, kas izvēlējušās nišas stratēģiju, riskē ar to, ka attiecīgā tirgus niša var būt vai nu izsmelta, vai pakļauta konkurentu uzbrukumiem. Tāpēc priekšroka ir dodama “vairāku nišu” stratēģijai; ja kādā vienā no tām neveiktos, firma var nodrošināt savu izdzīvošanu. Nereti pat lielās kompānijas priekšroku dod vairāku nišu stratēģijai, lai varētu apkalpot lielas ietilpības tirgu.

I Z M A M T O T Ā S  L I T E R A T Ū R A S 

U N  A V O T U  S A R A K S T S

1.     Beļčikovs J., Praude V. Mārketings. – R.: Zvaigzne ABC, 1994. – 301 lpp.

2.     Hamblina K. Īsi par mārketingu. – R.: RKS komercizglītību centrs, 1994. – 95 lpp.

3.     Praude V. Ko ražot, kā pārdot un kā iekarot tirgu. – R.: Biznesa komplekss, 1994. – 96 lpp.

4.     Vitera Dž., Vipermane K. Mārketings mazajos uzņēmumos. – R.: Merkūrijs LAT, 1995. – 130 lpp.