Atalgojums

VENTSPILS AUGSTSKOLA

EKONOMIKAS NODAĻA

KURSA DARBS

UZŅĒMĒJDARBĪBĀ

Atalgojums

Zinātniskais vadītājs Dr. oec. asoc. prof. Andris Klauss

Ventspils 1998.

Saturs.

Ievads……………………………………………………………...3

1.     nodaļa Atalgojuma nozīme…………………………………….4

2.     nodaļa Atalgojuma uzdevumi………………………………….5

3.     nodaļa Atalgojuma process……………………………………7

4.     nodaļa Atalgojuma sistēmas………………………………….11

4.1.         Atalgojumu sistēmas uzdevumi…………………………...11

4.2.         Alga un samaksa par darbu………………………………..12

4.3.         Atalgojumu noteicošie faktori……………………………..13

5.     nodaļa Algas veidi…………………………………………….15

6.     nodaļa PBR algu aprēķināšanas sistēmas…………………….16

7.     Secinājumi un priekšlikumi…………………………………...19

8.     Izmantotās literatūras un avotu saraksts………………………20

Ievads.

Neviens uzņēmums nevar darboties bez cilvēku līdzdalības. Tā kā cilvēku resursi ir vienīgie uzņēmuma rīcībā esošie resursi, kas var apzinīgi darboties pret uzņēmuma mērķiem, tad uzņēmuma interesēs ir maksimāli efektīvi izmantot darbinieku fizisko un intelektuālo potenciālu, reizē saglabājot labvēlīgu uzņēmuma mikrovidi, nodrošinot zināmu komfortu darbavietā. Nozīmīgs faktors uzņēmuma mikrovides uzturēšanā ir darbinieku motivācija. Daļa no darbinieku motivācijas ir pareiza atalgojuma noteikšana, kas ir sevišķi svarīgi pašreizējā situācijā Latvijā, kad atalgojuma nozīme ir ļoti būtiska un trūkst motivācijas speciālistu, kā rezultātā atalgojums nereti ir vienīgais motivācijas līdzeklis, kas ir uzņēmumu rīcībā. Tā kā atalgojums sastāv no monetārās daļas un nemonetārās (prestižs, panākumi, pašapliecināšanās), un Latvijā trūkst personālvadības speciālistu, autors uzskata, ka tieši monetārā atalgojuma izpēte būtu aktuālāka šodienas apstākļos.

Darba mērķis ir izpētīt:

·        Kādi ir atalgojuma mērķi un nozīme,

·     kādam jābūt darbinieka atalgojumam, lai tiktu panākts optimāls darba izpildes rezultāts,

·     kas nosaka atalgojuma lielumu uz struktūru,

·     pēc kādām metodēm atalgojums var tikt aprēķināts,

·     kāda ir atalgojuma un darba izpildes saistība.

Lai tuvāk izpētītu pasaules pieredzi un gūtās zināšanas, autors ir iepazinis gan Eiropas, gan ASV un Krievijas speciālistu darbus.

1.    nodaļa. Atalgojuma nozīme.

Atalgojums ir visi monetārie un nemonetārie (draudzība, personālā izaugsme, pašapliecināšanās, drošība u.c) labumi un atvieglojumi, ko

darbinieks saņem apmaiņā pret padarīto darbu. Darba devēja galvenais uzdevums ir atlīdzināt darbiniekam naudā par padarīto darbu kā arī piešķirt citus labumus (pensiju, atmaksātu atvaļinājumu u.c.) atkarībā no darba līguma. Dažādi cilvēki dažādi vērtē, piemēram, algu, salīdzinot ar sasniegumu izjūtu. Rezultātā darbadevējs var mēģināt aizvietot vienus atalgojuma faktorus ar citiem- tātad ,apmierinot darbinieka nemonetārās vajadzības var ietaupīt līdzekļus, kas tiek izmaksāti algās.

Pēc ASV speciālistu domām[1] pieci galvenie faktori, kas nosaka darbinieka apmierinātību ar darbu ir sekojoši:

·        attiecības ar darbabiedriem,

·        vispārējie darba apstākļi,

·        attieksme pret uzņēmumu,

·        materiālie labumi,

·        attiecības ar vadību.

Kā jau iepriekš atzīmēts, autors, ņemot vērā pašreizējos apstākļus Latvijā, darbā tuvāk aplūkos tikai monetāro atalgojumu. Aplūkojot atalgojuma nozīmi tuvāk, ir jāizpēta kādi  iemesli nosaka to, ka  cilvēki vispār ir gatavi ieguldīt savas pūles un laiku organizācijas labā:

·        Vairumam cilvēku ir vajadzīga nauda, un viņi strādā, lai nopelnītu iztikas līdzekļus.

·        Vairumam cilvēku patīk baudīt citu sabiedrību un savstarpējās attiecības. Dažiem šis sociālais aspekts ir sevišķi svarīgs.

·        Ir cilvēki, kas  sāk garlaikoties, ja darbs neprasa intelektuālu piepūli. Darbs viņiem sagādā ideālu iespēju izmantot savas zināšanas.

·        Dažiem cilvēkiem patīk kāds konkrēts darba elements, un viņi strādā tikai tāpēc, lai izbaudītu šo  darba elementu.

·        Daži ar darbu kompensē citas sfēras, kurās viņi nav tik spējīgi. Mājās viņi var būt apspiesti un nelaimīgi. Darbā viņi meklē patvērumu no tā visa.

·        Citiem darbs ir viss dzīves pamats.

·        Ir cilvēki, kas to dara, lai saglabātu pašcieņu un sevi attīstītu.

2. nodaļa Atalgojuma uzdevumi

Atalgojuma galvenais uzdevums ir apmierināt strādājošā vajadzības apmaiņā pret darbu, ko veic strādājošais uzņēmuma labā.

Pareizi noteikts atalgojums veicina šādas parādības:

·                    Piesaista piemērotu darbaspēku;

·                    Saglabā tos strādājošos, kas ir apmierināti;

·                    Atalgo strādājošos par centieniem, uzticību, pieredzi un sasniegumiem.

Vajadzības katram cilvēkam ir dažādas, tādējādi arī atalgojuma spēja tās apmierināt atšķiras. Pārvaldībā visplašāk tiek izmantota Abrahama Maslova vajadzību hierarhijas teorija. A. Maslovs   izvirzīja teoriju, ka cilvēkiem ir kopīgas vajadzību grupas, kas tiek apmierinātas vairāk vai mazāk sakārtotā veidā. Lai gan šī teorija ir tikusi pakļauta kritikai par tās nelokāmību un nepilnīgo pielietojumu, tomēr pamatā tā ilustrē katra cilvēka galvenās vajadzību grupas.

1.1.         tab.

Vajadzību grupas.

Vajadzības	Piemēri
Fizioloģiskās vajadzības	Ēdiens, miegs, mājoklis, apģērbs
Vajadzības pēc drošības	Izvairīšanās no briesmām un zaudējumiem
Sociālās vajadzības	Piederība grupai, vajadzība pēc sabiedrības
Vajadzība pēc cieņas	Vēlme gūt atzinību, pašcieņas palielināšana
Pašapliecināšanās vajadzība	Sevis pilnveidošanas tieksme

         

Monetārais atalgojums vajadzības tieši neapmierina, jo darbiniekam nauda pati par sevi nav vajadzīga. Naudas, kā atalgojuma nozīme, parādās tikai tad, kad tā var apmierināt konkrētas vajadzības. Pētījumi liecina, ka nauda var apmierināt  psiholoģiskās, drošības, un pašcieņas vajadzības.[2] Ja šīs vajadzības tiek apmierinātas savādāk, vai citas vajadzības ir pārākas, tad naudas instrumentālajai nozīmei ir mazāka vērtība un tā nav sevišķi izmantojama motivācijā un vadītājam tad ir jāmēģina atrast citas (nemonetāras) vajadzības, kuras apmierinot var panākt vēlamo rezultātu.

 Atalgojums ir viens no motivācijas svarīgākajiem elementiem, taču nedrīkst aizmirst, ka eksistē arī citi motivācijas elementi, tāpēc atalgojuma sistēmai jābūt integrētai kopējā motivēšanas procesā, turklāt,  apmierinot cilvēku vajadzības pēc atzinības, prestiža u.tml., var ievērojami ietaupīt organizācijas līdzekļus.

3. nodaļa Atalgojuma process.

Personāla atalgojuma process ietver sevī atalgojuma sistēmas veidošanu, pielietošanu un saglabāšanu ar mērķi uzlabot organizācijas komandas un katra darbinieka individuālā darba  izpildi. Lai uzņēmums varētu sekmīgi darboties, būtisks moments ir pareizi atalgot strādājošos par viņu ieguldījumu uzņēmuma mērķu sasniegšanā.

Ņemot vērā, ka nauda var apmierināt zināmu pamatvajadzību kopumu, rodas jautājums vai atalgojumam jābūt saistītam ar darbu izpildījumu? Aptaujājot 180 menedžerus no 72 dažādām kompānijām par

deviņiem iespējamiem faktoriem, kam pēc viņu domām būtu jānosaka atalgojuma apmērs, tika iegūti šādi dati[3]:

3.1. tab.

Atalgojumu ietekmējošie faktori.

Kritērijs	Nozīmības līmenis
1. darba izpildes līmenis	6.23
2. darba raksturojums	5.91
3. nepieciešamā piepūle	5.56
4. dzīves līmenis	5.21
5. iemaņas un pieredze	5.15
6. algas palielināšanās ārpus organizācijas	4.64
7. uzņēmuma finansu apsvērumi	4.53
8. algas palielināšana organizācijas iekšienē	3.69
9. darba stāžs	3.31

Kā tabula rāda, par visnozīmīgāko faktoru darbinieki atzina darba izpildes līmeni, taču arī tādi faktori kā darba raksturojums un nepieciešamā piepūle tiek uzskatīti par būtiskiem.

Pareizs atalgojums noteikti ir taisnīgs atalgojums. Cilvēki subjektīvi nosaka attiecību starp pieliktajām pūlēm un iegūto darba rezultātu un pēc tam to salīdzina ar pārējo darbinieku rezultātiem. Taisnīguma izjūta dažādiem cilvēkiem atšķiras un tās izpausmes var ietekmēt uzņēmuma mikrovidi, jo darbinieki, kam liekas, ka viņu pūles ir tikušas netaisnīgi novērtētas, tiecas veikt dažādas destruktīvas darbības, kas parasti izpaužas kā:

·                    personīgo pūļu samazināšana, lai sasniegtu to pašu rezultātu,

·                    pārrunas ar menedžeri, pieprasot augstāku atalgojumu, labāku, interesantāku darbu,

·                    rīcība ar mērķi samazināt kolēģu un rezultātus,

·                     darbu vai specialitātes maiņa.

Neatbilstošas taisnīguma izjūtas iespaidā darbinieks, kas sevi novērtē neadekvāti zemu var censties strādāt vairāk, palielināt pārējo rezultātu, kā arī melot vadībai par sava vai citu darba rezultātiem. Visas šīs darbības lielākā vai mazākā mērā ir kaitīgas uzņēmumam un vienīgais veids kā no tām izvairīties ir pamatoti izskaidrot darbiniekiem jebkuru izmaiņu atalgojumā. Lai cik arī taisnīgs būtu atalgojums, tam nav motivējošas nozīmes, ja darbiniekiem nav saprotama saikne starp ieguldīto darbu un saņemto atalgojumu.

Daudz bīstamāka jebkuram uzņēmumam ir situācija, kad darbinieks tiešām netiek pienācīgi atalgots. Šādas rīcības sekas attēlotas tabulā 3.2. [4]

Kā redzams shēmā, pārāk zemu noteikta atalgojuma sekas tieši kavē uzņēmuma mērķu sasniegšanu. Daudz vairāk līdzekļu uzņēmums var ietaupīt maksājot adekvātu atalgojumu, nekā sedzot zaudējumus, kas saistīti ar dažādām protesta akcijām, darba kvalitātes mazināšanos, darba kavēšanas un jaunu darbinieku meklēšanas un apmācības. Tas veicina arī informācijas noplūdi un var novest pat pie sabotāžas. Nedrīkst aizmirst arī psiholoģisko gaisotni uzņēmumā, jo pārāk zems atalgojums ir laba augsne iekšējiem konfliktiem un disciplīnas zudumiem. Turpretī pareiza atalgojuma politika ļauj uzturēt labvēlīgu gaisotni uzņēmuma mikrovidē un efektīvi izmantot darbaspēka resursus, veicina strādājošo pašdisciplīnu un atbildību par savu darbu,  ļauj saglabāt labas attiecības ar arodbiedrību un palielināt strādājošo uzticību uzņēmumam. Tā noved pie augstākas darba kultūras un efektīvāka kā katra darbinieka, tā darbinieku grupas darba.

3.2. att. Neapmierinātība ar atalgojumu.

 Pareiza atalgojuma politika ļauj uzturēt labvēlīgu gaisotni uzņēmuma mikrovidē un efektīvi izmantot darbaspēka resursus, veicina strādājošo pašdisciplīnu un atbildību par savu darbu,  ļauj saglabāt labas attiecības ar arodbiedrību un palielināt strādājošo uzticību uzņēmumam. Tā noved pie augstākas darba kultūras un efektīvāka kā katra darbinieka, tā darbinieku grupas darba.

Tāpat kā pārāk zems atalgojums, arī pārāk augsts atalgojums ir uzņēmuma darbību traucējoša parādība. Tas samazina uzņēmuma peļņu un mazina atalgojuma nozīmi darbinieku motivēšanā. Lai konkrētāk attēlotu situāciju, jāaplūko mikroekonomikas teorijas modelis- aizvietošanas efekts.

	Samaksa

 

		Darba piedāvājums

 

Attēls 3.3 Aizvietošanas efekts.[5]

Pie mazas darba algas darba piedāvājuma līkne tiecas pa labi (jo vairāk maksā, jo vairāk stādā), bet tas notiek tikai līdz zināmam līmenim W_A, kad līkne pagriežas pa atkal nulles virzienā. Tas parāda, ka sasniedzot kādu noteiktu atalgojuma līmeni darbinieks tiecas samazināt savu darba dienu, jo palielinoties algai darbinieks var strādāt mazāk un saņemt iepriekšējo atalgojumu, turklāt vairāk laika veltīt atpūtai. Respektīvi darbinieks saņem tik lielu atalgojumu, ka var atļauties atpūsties vairāk. Katra atpūtas stunda samazina viņa ienākumus, taču darbinieka uztverē papildus atpūtas stundas derīgums ir augstāks nekā atalgojumam, ko darbinieks iegūst strādājot stundu papildus. Pārlieku liela atalgojuma noteikšana tādējādi var novest pie piedāvājuma samazināšanās darba tirgū,[6] bet uzņēmuma ietvaros, tas nozīmē, ka darbinieks centīsies mazāk pūļu veltīt darbam, jo papildus naudas derīgums, ko viņš varētu saņemt prēmijas veidā būs mazāks nekā derīgums strādājot ierastā veidā. Tādējādi, uzņēmums maksā vairāk, bet darba efektivitāte krītas, jo, atalgojuma kā motivācijas instrumenta nozīme samazinās. Atalgojot darbinieka pūles pārlieku augstu iestājas stāvoklis, kas darbojas pret pašu darba devēju- darbinieka vajadzības būs apmierinātas, un viņš samazinās savas pūles uzņēmuma labā. Rezultātā uzņēmumam nāksies pieņemt darbā papildus darbiniekus, kas palielinās izmaksas un var nopietni apdraudēt uzņēmuma maksātspēju.

4. nodaļa. Atalgojuma sistēmas.

4.1. Atalgojuma sistēmas uzdevumi

Katram uzņēmumam ir nepieciešama skaidra atalgojuma sistēma. Ja uzņēmumam nav atalgojuma sistēmas vai tā ir tik sarežģīta, ka darbinieki to neizprot, tad tas noved pie darbinieku pašdisciplīnas trūkuma, kas izpaužas kā nevēlēšanās strādāt vairāk kā absolūti nepieciešams. Darbinieku apziņā nav skaidra priekšstata par to ka viņu darbs ietekmē atalgojumu. savukārt tas liek palielināt zemākā līmeņa menedžeru skaitu, lai nodrošinātu kontroli, un galu galā viss atspoguļojas uzņēmuma peļņā.

Atalgojumam tāpat kā arī motivēšanai kopumā jāsekmē šādi darbinieku uzvedības veidi:

·        darbinieki ir apmierināti savā darbā,

·        darbinieki drīzāk sadarbojas nekā sacenšas savā starpā,

·        darbinieki uzņemas atbildību par savu darbu,

·        ir maz darba kavējumu,

·        darba izpilde ir kvalitatīva.

Darba samaksa un prēmijas apmierina otrā vidējā līmeņa vajadzības, tādēļ sekmīgai darbinieka motivēšanai būtu ieteicams apmierināt arī augstāku līmeņu vajadzības.

4.2 Alga un samaksa par darbu.

Darba samaksu kopumā iedala divās daļās:

·                    alga;

·                    samaksa par darbu.

Alga (wage) tiek maksāta strādniekiem, kas dara fizisku darbu. Raksturīgi, ka parasti ir paredzētas dažādas piemaksas pie algām:

·                    Piemaksa par neērtām darba stundām vai mainīgu darba laiku (slīdošais grafiks), kā kompensācija par sagādātajām neērtībām;

·                    papildus piemaksa par virsstundām (parasti maksā kā par slodzēm 1 ¼ , 1 ½ utt..).

·                    Speciālie piemaksājumi, tādi kā ''briesmu nauda'' par bīstamiem daba apstākļiem, ''netīrā nauda'' par netīru darbu, vai slapjā nauda- par nenormāliem darba apstākļiem- sliktu laiku utml.

Salary- samaksa par darbu. To parasti saņem vidējā un augstākā ranga menedžeri, parasti tiek noteikta uz gadu un izmaksāta katru mēnesi.

Ir daudz atšķirību starp strādnieku algu un  darba samaksu:

·                    Darba samaksa ir progresīva, kas parasti gadu laikā palielinās;

·                    Darba samaksa parasti attiecas uz konkrētu personu, kamēr alga attiecas uz strādājošajiem kopumā;

·                    Darba samaksa parasti neparedz piemaksas;

·                    Darba samaksa bieži ir noslēpums, bet alga nav;

·                    Privātajā sektorā darba samaksas parasti nav arodbiedrību pārrunu objekts.

Atšķirības starp algu un darba samaksu galvenokārt nosaka abu veida darbinieku atšķirības pašdisciplinētībā, darba kultūrā un motivācijā vispār, jo menedžeri ir tieši ieinteresēti uzņēmuma attīstībā, un viņi to spēj arī tieši ietekmēt ar savu darbu.

Ņemot vērā augstākminētās atšķirības, tālāk pievērsīšos pamatā algu noteikšanas politikai.

4.3 Atalgojumu noteicošie faktori

Faktori, kas nosaka algu:

·                    Darbaspēka tirgus konjuktūra- piedāvājums un pieprasījums- ja darbinieku piedāvājums ir mazs, tad to samaksa būs augsta un otrādi. Palielinātas ekonomiskās aktivitātes periodos palielinās pieprasījums pēc darbaspēka, rezultātā algas kļūst lielākas.

·                    Darba sarežģītība- parasti darbi, kas prasa augstu intelekta līmeni, pieredzi, izglītību vai iemaņas ir labāk apmaksāti

·                    Nepatīkami darba apstākļi

·                    Dzīves dārdzība

·                    Valsts iejaukšanās- valsts nosaka minimālo algu un reglamentē virkni citu ar darbu saistītu parādību (darba drošību u.c.), bet netieši valsts ietekmē atalgojuma lielumu ar tās sociālekonomisko politiku.

·                    Ražīgums, īpaši nopelni vai strādāšanas ilgums

·                    Diskriminācija- pēc dzimuma, pēc tautības utt.

·                    Arodbiedrību ietekme

Nosakot darba algu uzņēmējam ieteicams vadīties pēc sekojošiem principiem:

1.                 darba samaksai jābūt ne tikai darbinieka padarītā darba, bet arī viņa ieguldījuma uzņēmuma kopējās darbības rezultātos novērtējumam. Darba algas individualizēšana ir nepieciešama, taču tikai tik lielā līmenī, kamēr tā nenoved pie attiecību saasināšanās kolektīvā un neizsauc vispārēju neapmierinātību

2.                 darbinieka attieksme pret darbu un darba kvalitāti ir lielā mērā atkarīgi no darbinieka pārliecības par to, ka viņa darbs tiek taisnīgi atalgots, pretējā gadījumā atalgojums var kļūt par destruktīvu faktoru uzņēmuma darbībā;

3.                 darbinieka atbildība uzņēmuma priekšā par savu darbu paredz arī uzņēmuma atbildību darbinieka priekšā- pozitīviem darbinieka centieniem uzņēmuma labā jātiek atalgotiem.

          4.   Atalgojuma sistēmai jābūt labi veidotas darbavietas veicinošam faktoram, nevis jākompensē tās trūkumi.[7]

Īpaši svarīgi, mainot iepriekšējo, vai, ieviešot jaunu apmaksas sistēmu, lai darba novērtēšanas sistēma būtu skaidra visiem darbiniekiem, un viņi zinātu, ko darīt, lai palielinātu savu algu. Pieņemts ir garantēt, ka nevienam no uzņēmumā strādājošajām personām netiks nepelnīti samazināta alga, lai gan, ja tiek konstatēta algas pārmaksa darbiniekam vai viņa priekšgājējiem, alga var tikt pārskatīta.

Nosakot darba algu, darbiniekos jārada pārliecība, ka alga tiek noteikta taisnīgi, tāpēc darba algu nereti nosaka darbavietu novērtēšanas komiteja, kurā tiek iekļauti visu ieinteresēto pušu pārstāvji.

 Nosakot darba atalgojumu, rodas virkne dažādu problēmu.  Piedāvājuma pieprasījuma likumu ietekmes rezultātā darbavietas novērtējums var ātri novecot, jo darba spēka piedāvājums dažādās nozarēs var ievērojami svārstīties; sastādot precīzu darba vietas pasi pārvaldības darbinieki var veicināt neelastīgu attieksmi pret darbu- strikta funkciju noteikšana var izsaukt darbinieka norobežošanos no uzņēmuma  kopējiem mērķiem un tikai noteikto funkciju pildīšanu, kas var pie zināmiem apstākļiem pat sagraut uzņēmumu. Neapzinīgi pārvaldības darbinieki var ieviest pseidozinātniskas metodes, lai risinātu vienkāršas problēmas, kas sarežģītu algu noteikšanas procedūru un tādējādi saasinātu menedžmenta un arodbiedrību attiecības.

 Algu noteikšana nekad nevar būt tīri zinātniska, citādi tā var izraisīt daudzas nesaprašanās un iekšējus konfliktus uzņēmumā. Tāpat jābūt uzmanīgiem nosakot atalgojumu ārvalstīs, jo tas var radīt arī kultūras šoku, ja tas ir pretrunā ar tradīcijām.

5.    nodaļa Algas veidi.

Pastāv divu veidu darba alga - par nostrādāto laiku, un par gabaldarbu- darba samaksa atkarīga no saražoto vienību daudzuma.

Mūsdienās  pasaulē pārsvarā tiek pielietota darba samaksa par nostrādāto laiku. Šī sistēma parasti piedāvā noteiktu darba laiku, kura laikā darbiniekam jānoved noteikts darba līmenis noteiktā stadijā. Raksturīgi, ka, pielietojot šo sistēmu, darbinieki vieglāk pieņem darba vietas maiņu, ar to saistīto dīkstāvi kā arī darba metodes maiņu, jo tas neietekmē viņu atalgojumu. Šai metodē daudz lielāka loma ir darbu pārraugam, kura uzdevums ir veikt pārrunas ar darbiniekiem , kas nepilda noteiktās normas, lai izdibinātu un novērstu tā iemeslus. Lai šo metodi padarītu elastīgāku un pielāgotu dažādiem darba izpildes līmeņiem, nereti uzņēmums izmanto t.s. soļu sistēmu, kas atbilst darba izpildes līmenim. Uz nākošo līmeni darbinieks pāriet brīvprātīgi, ja domā, ka varēs izpildīt noteiktās kvalitātes un kvantitātes normas. Augstākam līmenim attiecīgi atbilst augstāks atalgojums.

Darba laika sistēmas izmantošanas mērogu rezultātā pieaug tarifu sistēmas loma. Tarifu sistēma ir absolūtais darba samaksas mērs par vienu darba laika vienību dažādu grupu un kategoriju darbiniekiem. Samaksas likme ir atkarīga no nosacītā veicamā darba sarežģītības pakāpes. Parasti par tarifu  sistēmas pamatiem kalpo:

·                    nepieciešamā darbinieka kvalifikācija;

·                    fiziskās un prāta spējas;

·                    darba apstākļi.

6. nodaļa PBR (PAY BY RESULT- maksa pēc rezultāta angļu val.) ALGU SISTĒMAS

PBR sistēmas algu sistēmas tiek izmantotas visplašāk. Pie šīm sistēmām alga tiek uzlūkota kā no divpusējs lielums- algas nemainīgā garantētā daļa un piemaksa atkarībā no darba rezultātiem. Vairums šo sistēmu atšķiras tikai ar to, pēc kādiem principiem tiek noteikta piemaksa pie algas.

Laika-prēmiju  sistēma paredz darbiniekam izmaksāt prēmiju kā papildus piemaksu pie tarifu sistēmas algas par sasniegtajiem daudzuma un kvalitātes rādītājiem. Šī sistēma ir populāra tur, kur darba raksturs ir vienkāršas, atkārtojošās darbības. Parasti strādājošos, kas izpilda tikai minimumu pārceļ uzņēmumā citiem darbiem, lai atsijātu darbiniekus.

Grupas prēmiju sistēma- samaksa atkarīga arī no visu grupas darbinieku veikuma un kopējās izstrādes. Lai saglabātu normālu kvalitāti, tiek ieviestas arī kvalitātes normas, vai papildus prēmēšana par bezdefektu darbu. Šī sistēma uzlabo komandas garu un ir īpaši ieteicama darbiem ko veic brigādes utml. struktūrvienības Ja darbiniekiem piemaksā arī par visas grupas paveikto, tad nereti ir vērojama darba izlīdzināšanās- darbinieki ar augstu darba ražīgumu strādā mazāk, bet darbiniekiem ar mazu ražīgumu sāk strādāt vairāk. Šāda sistēma gan izrādās neefektīva lielās strādājošo grupās, kad to locekļi regulāri mainās, vai kad tās sastāv no ļoti ātru un ļoti lēnu darbinieku maisījuma.

Uzņēmuma peļņas sadales sistēma- var tikt uzskatīta par visu uzņēmuma darbinieku stimulējošu faktoru. Tas paredz daļu uzņēmuma peļņas, parasti 25%, izmaksāt darbiniekiem kā parastās algas papildinājumu. Tā panāk darbinieku ciešāku identifikāciju ar uzņēmumu un tā peļņu, tādējādi samazinot dīkstāvi un palielinot peļņu. Šo metodi daudz efektīvāk var pielietot mazos uzņēmumos, kur produktivitātes un peļņas saistība ir labāk novērojama.

Parasti dažādas prēmiju sistēmas tiek integrētas atkarībā no konkrētā uzņēmuma vajadzībām, tomēr centrālais jautājums pie jebkuras PBR sistēmas ir optimālu un taisnīgu algas piemaksu noteikšana. Metodes var būt dažādas.

Punktu sistēma. Pie šīs metodes katra saražotā vienība atspoguļojas punktu skaitā, kas savukārt nonāk pie strādājošā algas veidā. Šāda veida algu var saņemt arī  tādi darbinieki kā meistari, kontrolieri, uzskaitītāji, ekspeditori u.c., tikai tad par punktu piešķiršanas pamatu kalpo visa kolektīva veiktais darbs. Pasaulē šī sistēma ir visizplatītākā.

Eksistē arī citas sistēmas piemēram t.s. Skenlona sistēma paredz izmaksāt ikmēneša algu  atkarībā no iepriekšējā mēneša rezultātiem. Uzņēmuma  sekmīgas darbības  un darba spēka izmaksu ekonomijas rezultātā, rodas prēmiju fonds, kas tiek sadalīt šādi:

·                    25%- darba spēka izmaksu rezerves fondā

·                    75%- atalgojumam – ¼ administrācijai un ¾ darbiniekiem.

Darba apmaksas veidi dažkārt ir atkarīgi arī no konkrētas valsts atšķirībām, tā piemēram Japānā tiek maksāts noteikts ikmēneša atalgojums kā arī prēmijas (bonusi) divreiz gadā. Parasti bonusus izmaksā tad, kad kompānija ir saņēmusi lielus ienākumus. Bonusa summa ir noteikta darba līgumā. Jāpiebilst, ka Japānā parasti darbinieki tiek pieņemti darbā  uz mūžu, un tāpēc nozīmīgs faktors darba samaksā ir nostrādātais stāžs, kas palielina darbinieka uzticību uzņēmumam.

Jāpiebilst, ka neatkarīgi no apmaksas sistēmas, darba samaksa vienas un tās pašas kategorijas darbiniekiem var atšķirties, un tas ir dabiski, jo atšķiras gan stāžs, gan atbildība u.c.

Tomēr neskatoties uz PBR sistēmas efektivitāti, tai piemīt arī virkne trūkumu:

1.     Samaksa netiek uzskatīta par saistītu ar padarīto darbu. Tas parasti skar tādus uzņēmumus, kur netiek atklātas darbinieku algas. Noslēpumainība, kas valda algu jautājumā var novest pie darbinieku uzskata, ka nav tieša sakara starp padarīto dabu un saņemto atalgojumu.

2.     Darba novērtējums tiek uzskatīts par subjektīvu. ja darba novērtēšana tiek atstāta pārrauga ziņā un nav objektīvu vērtēšanas kritēriju             (saražoto vienību u.tml.) daudzi darbinieki jūtas nepareizi novērtēti.

3.     Prēmijas netiek uzskatītas par prēmijām. Vairums darbinieku tiecas uzskatīt, ka viņi strādā daudz labāk nekā citi, kas dara identisku darbu, tāpēc uzskata, ka ir pelnījuši lielāku atalgojumu nekā citi darbinieki par tādu pašu darbu.

4.     Organizācijas kļūdaini uzskata, ka nauda ir vienīgais motivācijas avots. Viena no ar atalgojumu saistītajām pamatproblēmām ir fakts, ka ir kļūdains uzskats, ka ar naudu var kompensēt visas citas organizācijas problēmas. Kā izriet no vajadzību teorijas, nauda var apmierināt tikai dažas no cilvēka vajadzībām. Bieži pat ļoti augsts atalgojums nespēj pievilināt darbiniekus darbavietām, kur visi pārējie motivācijas faktori darbojas pret darbinieku.

Secinājumi un priekšlikumi.

Praksē nepastāv pilnīgi taisnīga atalgošanas metode, tādēļ pirms jauninājumu ieviešanas vispirms vajadzētu rūpīgi pārdomāt kādu atalgojuma sistēmu izvēlēties. Par Latvijas pašreizējiem apstākļiem vispiemērotāko autors uzskata laika-soļu sistēmu. Darbiniekiem tiek maksāts par darbā pavadīto laiku, taču organizācija ir noteikusi dažādas darba kvalitātes un kvantitātes pakāpes. Darbiniekam, kura darbs atbilst augstākai kvalitātei, attiecīgi tiek aprēķināts augstāks atalgojums. Uz nākamo līmeni darbinieks pāriet brīvprātīgi, ja uzskata, ka spēs izpildīt izvirzītās prasības. Autors uzskata, ka šāda metode veicinātu darbinieku pašdisciplinētību un atbildības izjūtu.

Daudzas metodes pašreizējos apstākļos nav pielietojamas Latvijā, jo trūkst attiecīgo speciālistu. Ieviešot sarežģītu atalgojuma sistēmu var, iespējams, sagaidīt asu darbinieku pretdarbību, jo darbiniekiem nav pieredzes strādāt pēc PBR sistēmas.

Ieviešot jaunu darba apmaksas sistēmu nevajadzētu eksperimentēt ar sarežģītiem zinātniskiem modeļiem, bet sākt no vienkāršākajām metodēm, kuru sekmīga pielietojuma rezultātā varētu pāriet uz sarežģītāku modeli.

Lai netraumētu uzņēmuma mikrovidi būtu ieteicams arī pašus darbiniekus iesaistīt algu noteikšanā, sadarbojoties ar arodbiedrību vai, ja tādas nav, organizējot algu noteikšanas komiteju, kurā būtu gan vadības, gan darbinieku pārstāvji. Izveidojot algu noteikšanas komiteju darba devējs var pārņemt iniciatīvu savās rokās un pat izvairīties ne tikai no konfliktiem nākotnē, bet arī no strādnieku dalības arodbiedrībā, jo kā zināms darbinieks, kas neietilpst arodbiedrībā darba devējam izmaksā krietni mazāk, nekā tās biedrs.

Izmantoto avotu saraksts.

1.     Armstrong M. A Hanbook of Personnel Management Practice.-  London, 1996

2.     Graham H. T. and Bennet R. Human Resources Management.- London, 1995

3.     Cole G. A. Personnel Management.- London, 1997

4.     Колектив авторов Основы предпринимательского делаю- Москва, 1996

5.     Milkovich G. T., Boudreau J.W. Human Resource Manegement.- Illinois, 1988

6.     Byars L. L., Leslie R. W. Human Resource Management.- Boston, 1991

7.     С Фишер C.  Дорнбуш Р. Шмалензи P. Экономикаю- Москваб 1997

8.     Allan J. How to be better at motivating people.- London, 1996.

          9. Praude V.,  Beļčikovs  J. Menedžments.-  Rīga,  1996

---

[1] HUMAN RESOURCE MANAGEMENT Lloyd L. Byars, Leslie W. Rue ,Boston , 1991, lpp.301

[2] HUMAN RESOURCE MANAGEMENT George T. Milkovich  John W. Boudreau. 1988 Illinois. Lpp 762.

[3] Avots: MANAGERIAL PERCEPTIONS REGARDING SALARY INCREASE CRITERIA L. Dyer, P.D. Schwab, R.D, Personnel Psychology 29 (1976), lpp. 233-42.

[4] HUMAN RESOURCE MANAGEMENT George T. Milkovich  John W. Boudreau. 1988 Illinois. 764

[5] С Фишер Р Дорнбуш Р Шмалензи  Экономика Москва 1997 lpp. 289.

[6] С Фишер Р Дорнбуш Р Шмалензи  Экономика Москва 1997 lpp. 289.

[7] HUMAN RESOURCE MANAGEMENT George T. Milkovich  John W. Boudreau. 1988 Illinois. Lpp 764