Tirzniecība

LIETOTIE TERMINI

1. Atbildes reakcija – saņēmēja atbildes komplekss, kurš radies pēc kontakta ar piegādātāju.

2. Cilvēkus, kuri nodarbojas ar komerciālo darbību, sauc dažādi: tirdzniecības aģenti, kontaktori, tirdzniecības konsultanti, noieta inženieri, pārstāvji uz vietām, aģenti, pakalpojumu aģenti, mārketinga aģenti.

3, Kontrole – stratēģisko un mārketinga plānu izpildes rezultātu analīze un koriģējošu darbību pieņemšana.

4. Noieta stimulācija – daudzveidīgu stimulējošas iedarbības līdzekļu izmantošana, kas paātrinātu un/vai pastiprinātu tirgus atbildes reakciju.

5. Plānošana – formāla procedūra, kas vērsta uz noieta un peļņas pieaugumu. Sastāv no divām daļām – stratēģiskās un mārketinga plānošanas.

6. Pārdevēja iedarbība – spēja atstāt klienta apziņā iespaidu par sevi un savu preci.

7. Pārdošanas process – tirgus situācija, kura radusies firmās, tās pārdevēju un servisa personāla darbībā un nosaka turpmāko pārdošanas rezultātu.

8. Tirgus – esošo un potenciālo preces pircēju kopums.

9. Tirdzniecības aģents – persona, kura darbojas firmas vārdā, kura izpilda vienu vai vairākas no sekojošajām funkcijām: potenciālo klientu meklēšana (noskaidrošana), komunikāciju veidošana, noieta veicināšana, apkalpošanas organizācija, informācijas vākšana, resursu sadale.

10. Tirdzniecības process – etapi preces pārdošanā, kuri jāveic tirdzniecības aģentam: potenciālo pircēju meklēšana un novērtējums, pirmsvizītes sagatavošanās, pieeja klientam, preču demonstrācija un prezentācija, iebildumu vai pretenziju noregulēšana, darījuma noslēgšana un šī darījuma novešana līdz izpildei, rezultāta pārbaude.

11. Tirgus robežu paplašināšana – firmas centieni palielināt noietu, balstoties uz esošo preču piedāvājumu jaunos tirgos.

12. Tiešā pārdošana – mutisks preces piedāvājums sarunas laikā ar vienu vai vairākiem potenciālajiem ar mērķi pārdot piedāvātās preces.

13. Vairumtirdzniecība – iekļauj sevī jebkuru darbību, kas saistīta ar preču vai pakalpojumu pārdošanu tiem, kuri pērk tos ar tālākpārdošanas mērķi vai profesionālai izmantošanai. Tā nodrošina tirdzniecības procesa efektivitāti.

TIRDZNIECĪBAS APARĀTA

ORGANIZACIONĀLĀS STRUKTŪRAS IZVĒLE

Pēc firmas tirdzniecības aparāta darbības uzdevumu uzstādīšanas jāsāk izvērtēt tā darbības principi, struktūra un darbinieku novērtējums.

Darbības principi.

Konkurences cīņā par klientiem ir katra uzņēmuma ikdiena, un savu stratēģiju vai vajag balstīt uz pirkuma veikšanas procesa īpatnībā. Firma var balstīties uz vienu vai vairākiem sekojošiem noieta organizācijas principiem:

1. Tirdzniecības aģents – pircējs

Tirdzniecības aģents kontaktējas ar katru potenciālo vai esošo klientu tieši vai pa telefonu.

2. Tirdzniecības aģents – pircēju grupa. Tirdzniecības aģents kādai pircēju grupai organizē tirdzniecības prezentācijas.

3. Noieta grupa – pircēju grupa. Noieta grupa kādai pircēju grupai organizē tirdzniecības prezentācijas.

4. Tirdzniecības sapulču organizēšana. Tirdzniecības aģents organizē tikšanos starp uzņēmuma finansiālo resursu sadales pārstāvjiem un vienu vai vairākiem pircējiem, lai apspriestu abpusējās iespējas un problēmas.

5. Tirdzniecības semināru organizēšana. Firmas speciālistu grupa organizē mācību seminārus pasūtītājfimras tehniskajam sastāvam, lai iepazīstinātu ar jaunākajiem tehniskajiem sasniegumiem kādā konkrētā darbības sfērā.

Tirdzniecības aģents bieži darbojas kā grupas, kura strādā ar klientu, vadītājs, lai satuvinātu pārstāvjus no pārdevēju un pircēju organizācijām. Noieta organizācijā arvien vairāk nepieciešams kolektīvs darbs ar atbalstu arī no citiem uzņēmuma darbiniekiem, piemēram, uzņēmuma vadības, tehniskajiem speciālistiem, servisa darbiniekiem, kantora kalpotājiem.

TIRDZNIECĪBAS APARĀTA

ORGANIZACIONĀLĀ STRUKTŪRA

Lai nodrošinātu tirgus darbības maksimālo efektivitāti, uzņēmums var iedalīt trīs atšķirīgos strukturālos veidojumus.

1. TIRDZNIECĪBAS APARĀTS BALSTĪTS

UZ TERITORIĀLO PRINCIPU

Šī ir vienkāršākā no struktūrām, kuras pamatā darbojas tirdzniecības aģentu darbības sadalījums pēc teritoriālā principa. Āģents izplata visu firmas piedāvājumā esošo preču klāstu ar tai sekojošo pēcapkalpošanu.

Šim sadalījumam var minēt virkni priekšrocību:

Tirdzniecības aģenta pienākumi ir tieši noteikti;

tirdzniecības aģents nes pilnu atbildību par preču noieta kvalitāti un kvantitāti esošajā teritorijā, jo viņš ir vienīgais šīs firmas pārstāvis;

šī teritoriālā atbildība veicina aģenta lietišķo un personīgo sakaru nostiprināšanu konkrētajā apgabalā, kas palielina darba efektivitātes pieaugumu;

arī ceļa izdevumi nav lieli, jo aģents apbrauc salīdzinoši nelielu ģeogrāfisko rajonu.

2. TIRDZNIECĪBAS APARĀTS BALSTĪTS

UZ PREČU IZPLATĪBAS PAMATA

Tirdzniecības aģentam ir labi jāpārzina preces, kuras viņš piedāvā, sevišķi, ja runa iet par tehniski sarežģītām precēm, vai arī preces ir daudzveidīgas, vai arī ir liels piedāvāto preču apjoms.

Diemžēl, šī organizacionālā struktūra var novest pie centienu dublēšanās. Tas darbojas tādā gadījumā , ja uzņēmumam ir vairākas filiāles, kurām katri ir savs tirdzniecības aparāts. Tātad vairāk firmas tirdzniecības pārstāvji dodas pa vienu un to pašu maršrutu, lai piedāvātu savas preces vai pakalpojumus.

3. TIRDZNIECĪBS APARĀTS

BALSTĪTS UZ KLIENTŪRU

Šajā gadījumā tirdzniecības aparātā varētu būt sadalījums pēc sekojošiem klientu rādītājiem:

pēc darbības virzieniem;

liels vai parasts pasūtītājs;

esošie vai jauniegūtie klienti.

Šādas specializācijas priekšrocība saistās ar to, ka katra atsevišķa tirdzniecības darbinieku grupa var arvien labāk izzināt savu klientu specifiskās vajadzības un iespējas.

TIRDZNIECĪBAS APARĀTA LIELUMS

Tirdzniecības aparāta galvenā sastāvdaļa ir tirdzniecības aģenti, kuri ir vieni no produktīvākajiem un dārgākajiem firmas dalībniekiem. Pieaugot tirdzniecības aģentu skaitam, pieaug arī noieta daudzums un arī izdevumu daudzums.

Izvēloties uzņēmuma tirdzniecības aparātā lielumu, parasti tiek ņemti vērā sekojoši faktori: darba noslogojuma intesitātes, teritoriālais apjoms, katram tirdzniecības aģentam, optimālo vizīšu skaits pie viena klienta.

TIRDZNIECĪSKĀ APARĀTA FORMĒŠANAS LĒMUMI

Katra firma efektīva tirdznieciskā aparāta formēšanas procesā un tā darbības vadīšanā saskaras ar nepieciešamību veikt virkni lēmumu, kuri norādīti sekojošajā tabulā:

firmas tirdzniecības aparāta uzdevumu noteikšana;

tirdzniecības aparāta galveno darbības principu, tā struktūras, izmēru un tirdzniecības darbinieku darba apmaksas sistēmas izvēle;

tirdzniecības aģentu izvēle;

tirdzniecības aģentu apmācība;

tirdzniecības aģentu darba kontrole;

tirdzniecības aģentu darbības efektivitātes novērtēšana;

Tālākajās darba nodaļās sīkāk apskatīsim katru no šīs tabulas iedaļām.

TIRDZNIECĪBAS APARĀTA UZDEVUMU

IZVIRZĪŠANA

Firmas saviem tirdzniecības aģentiem uztic vienu vai vairākas no sekojošām funkcijām:

- jaunu klientu meklēšana un piesaiste;

- informācijas izplatīšana par firmas precēm vai pakalpojumiem;

- kontaktu dibināšana, iebildumu likvidēšana;

- tirgus izpētes veikšana;

- informācijas apkopošana un atskaišu veidošana, vadoties pēc vizīšu rezultātiem;

- preču sadale, kura tiek veikta laikā, kad kaut kāda iemesla dēļ prece ir kļuvusi deficīta.

Daudzas firmas uzstāda saviem aģentiem konkrētus uzdevumus, sīki nosaka darbības lauku.

Piemērs: Kāda firma pārdošanas procesā rekomendē 80% no pārdošanas laika veltīt esošajiem klientiem, bet 20% - potenciālajiem klientiem. Firma rekomendē arī 58% laika veltīta darbam ar jau tirgū nostiprinātu preci un 15% - darbam ar jaunām precēm.

Ja līdzīgu norādījumu trūkst, tirdzniecības aģenti galveno pārdošanas laika daļu cenšas veltīt klientiem, ar kuriem sadarbība jau ir nostiprinājusies, gandrīz nemaz neveltot laiku jaunām precēm un jaunajiem potenciāliem pasūtītājiem.

Tirdzniecības aģentam ir jāzina, kā panākt, lai pasūtītājs tiktu apmierināts, un vienlaicīgi – kā nodrošināt firmai peļņu. Tirdzniecības aģentiem ir jāprot analizēt tirgus statistiku:

- mērīt tirgus potenciālu;

- savākt tirgus informāciju;

- izstrādāt mārketinga pieejas un plānus;

- jāizprot mārketinga analīze;

Gala rezultātā efektīvāks izrādās tāds tirgus aparāts, kurš ir orientēts uz tirgus vajadzībām, nevis uz noieta palielināšanos.

PĀRDOŠANAS NODAĻAS

DARBA ORGANIZĒŠANA

Firmas panākumu priekšnosacījumi ir mērķu un to sasniegšanas līdzekļu izvēle. Organizēšanas uzdevumi ir šo priekšnosacījumu noskaidrošana, izpildes plānošana un kontrole.

ORGANIZĒŠANAS DARBĪBAS JOMAS

 

Mērķu izvēle

- noskaidro galvenos un blakus mērķus.

Plānošana

- noskaidro, izplāno, kādas darbības jāveic mērķu sasniegšanai, darbinieki zina ,kas un kad viņiem jādara.

Atskaites kontrole

- apkopota informācija firmas darbības kontrolei un situācijas novērtēšanai.

ORGANIZĒŠANA NO DAŽĀDIEM VIEDOKĻIEM

No firmas viedokļa organizēšana tiek veikta atkarībā no tālākiem mērķiem (gads vai mēnesis). Tāda veida organizēšanai nepieciešams lielāks informācijas apjoms un tā apstrāde. Uzsvars tiek likts uz informācijas plūsmas virzīšanas un apstrādes metodēm.

No atsevišķu darbinieku viedokļa uzsvari tiek likti uz īslaicīgākiem mērķiem un organizēšana pakļauta straujākam ritmam (diena, nedēļa). Katrs izvēlas darba metodes un līdzekļus atbilstoši firmas uzdotajiem darbības mērķiem un robežlīnijām.

ORGANIZĒŠANAS NOSACĪJUMI

No firmas pozīcijām organizēšanā svarīgi, ka:

- organizēšana pamatota ar pietiekamu informāciju;

- firmai gan jānostiprina šodienas rezultāts, gan jānodrošina rītdienas panākumi;

- firmas un darbinieku mērķiem jābūt saistītiem;

- organizēšana saista rezultātu, ieguldījumu, kompetenci un resursus.

ORGANIZĒŠANAS METODES UN LĪDZEKĻI

Lai risinātu organizēšanas uzdevumus,  izvēlas piemērotas metodes un nepieciešamo plānošanas precizitātes pakāpi. Organizēšana dod iespēju analizēt darbu un izvēlēties līdzekļus tā koordinēšanai.

Organizēšanas metodes un līdzekļi:

- stratēģiskā domāšana, pamatota uz veicamajām darbībā;

- mērķu izvēle;

- modelis “Rezultāts – Ieguldījums – Kompetence”

- izšķirošo darbības jomu modelis;

- platformas novērtēšana;

- ieguldījuma apjoma un virziens;

- ieguldījuma struktūra;

- efektivitātes rādītāji;

- plānošanas sistēma;

- atskaitīšanas sistēma;

- informācijas sistēma.

IZŠĶIROŠO DARBĪBAS JOMU UN

EFEKTIVITĀTES RĀDĪTĀJU PIEMĒRI

Firmā var tikt izmantoti daži vai visi piemēri no sekojošā darbības jomu un efektivitātes rādītāju saraksta:

1. Vizīšu skaits;

2. Produkcijas demonstrējumu skaits;

3. Klientu skaits;

4. Konsultantu skaits, kuru pakalpojumi izmantoti;

5. “Pērkošu” klientu skaits;

6. Jaunu klientu skaits;

7. “Pērkošo” klientu potenciāls;

8. Klientu potenciāls, pie kuriem ir būts vizītēs;

9. Kontaktpersonas un kontaktu līmenis;

10. Piedāvājumu skaits;

11. Piedāvājumu un pasūtījumu savstarpējā attiecība;

12. Nozīmīgākie “pērkošie “klienti;

13. Nozīmīgākās produkcijas pārdošana;

14. Produkcija, kuras tirgus aug.

15. Tirgus teritoriālais iedalījums;

16. Tirgus iedalījums pēc “pērkošiem” klientiem.

17. Piedāvājumu un vizīšu savstarpējā attiecība;

18. Ilgtermiņa līgumi;

19. Tirgus daļa;

20. Vidējā pasūtījuma apjoms.

EFEKTĪVAS PĀRDOŠANAS GALVENIE ETAPI

Potenciālo pircēju atlase un novērtējums;

Pirmvizītes sagatavošanās;

Pieeja klientam;

Preču prezentācija un demonstrācija;

Iebildumu novēršana;

Darījuma noslēgšana;

Darījuma nobeigšana un rezultātu pārbaude.

PĀRDOŠANAS NODAĻA UN TĀS VADĪBA

Firmas mērķu sasniegšanas priekšnosacījums ir tiem atbilstošas darbības nodrošināšana. Vadības mērķis ir panākt, lai cilvēki darbotos un strādātu vajadzīgajā virzienā.

VADOŠĀS DARBĪBAS JOMAS

 

Saliedēšana

- cilvēki atzīst mērķus, darbības principus un darba pienākumus.

Resursu aktivizēšana

- cilvēkiem piemīt motivācija, pozitīva attieksme pret darbu, ir iespējams izmantot viņu fizisko un garīgo enerģiju.

Attīstība

- no firmas stratēģisko plānu viedokļa cilvēkiem piemīt pozitīva pieredze un darba stils.

VADĪBA NO DAŽĀDIEM VIEDOKĻIEM

No darbinieka viedokļa – savu mērķu, motivācijas un pozitīvas attieksmes apzināšanās, sevis attīstības nepieciešamības atzīšana.

No vadītāja viedokļa – padoti darbība un viņos notiekošās pārmaiņas.

Dažādi darbības virzieni, piemēram, attīstības projekti, jaunu klientu atrašana, jaunu preču pārdošana. Ar šiem darbiem saistīta dažādi cilvēki, vadītājam jāpanāk, lai viņi darbotos vajadzīgajos virzienos.

VADĪŠANAS NOSACĪJUMI

No vadītāja pozīcijas svarīgi, ka:

- cilvēku vadīšana ir aktīva un apzināta darbība;

- darbs un tā saturs ir svarīgi motivējoši faktori;

- cilvēki ir dažādi, arī atkarībā no pieredzes;

- situācijas ir dažādas, cilvēku reakcija ir tajās ir atšķirīga;

- svarīga ir atgriezeniskā saite, kā pozitīva, tā negatīva;

- vadītājs ir cilvēku vadības speciālists.

VADĪBAS METODES UN LĪDZEKĻI

Lai risinātu vadības uzdevumus un koriģētu savu darbību, izvēlas dažādas metodes un līdzekļus, piemēram:

- rezultātu – mērķu plānošanas pārrunas,

- motivāciju;

- darbu atbildības sadalīšana un organizēšana;

- padotības sistēma;

- kopējās vizītes;

- pārrunas par attīstību;

- darba apmaksas sistēma;

- treniņi, apmācība;

- karjeras plānošana;

- vadības stils;

- ideju “pārdošana”.

MĒRĶTIECĪGA PĀRDEVĒJU VADĪŠANA

Mērķtiecīga pārdevēju vadīšana ietver sekojošus pasākumus:

a) pārdošanas platformas, kā arī preču un klientu sadalījuma plānošana nākotnei kopā ar mārketinga nodaļas vadību;

b) personu, kuras nākotnē veiks pārdošanas pārrunas ar klientiem, kompetences līmeņa novērtēšana;

c) pārdošanas mērķu nospraušana

piemēram:

- orientācija uz klientu;

- orientācija uz preci;

- vizīšu skaits;

- klientu skaits;

- vidējais pirkumu skaits;

d) Darbības plānu ar klientiem sastādīšana kopā ar pārdevējiem un atskaites metodikas izvēle.

Pieci soļi pārdevēju vadībā:

- izskaidrot, ko sagaida no pārdevēja;

- padarīt darvu vērtīgu (ir mērķis);

- padarīt darbu padarāmu.

- regulāri novērtēt;

- par panākumiem atalgot.

Šo soļu ievērošana vadības procesā noteikti radīs darbības rezonansi no darbinieku puses, kas pozitīvi ietekmēs kopējo uzņēmuma reitinga tirgū.

MĒRĶU NOSPRAUŠANA

Darbā ar tirdzniecības aģentiem ir svarīgi nospraust darbības mērķus, piemēram, cik pārdosim, kā palielināsim preču noietu uz jaunu klientu rēķina utt. Mērķi ir tie, kas veicina rezultātu un tirdzniecības aģenti parasti ir mērķtiecīgi cilvēki, jo pretējā gadījumā tie nevarētu labi veikt savu darbu.

MĒRĶU IZVĒLE

Formulējot mērķus, nepieciešams izmantot septiņus likumus. Tie ir vienkārši, taču to pielietošanai nepieciešams treniņš.

SEPTIŅI LIKUMI

Mērķim jābūt:

1.    konkrētam;

2.    reālam;

3.    objektīvi novērtējamam;

4.    sadalītam sīkākos etapos;

5.    personību attīstošam, motivējošam;

6.    saistītam ar firmas uzdevumiem;

7.    balstītam uz vispārēju piekrišanu.

1. Mērķis jābūt konkrētam

Lai mērķi konkretizētu, nepieciešams to izanalizēt un noformulēt. Ne vienmēr cilvēki savu domu izsaka tieši un skaidri. Tādējādi sākotnēji izbēgot no pretrunām un nesaskaņām viedokļos, bet problēmu risinājumu atstāj uz vēlāku laiku. Piemēram, varētu būt vienošanās starp padoti un vadītāju , ka darbs jāpadara efektīvāks. Vadītājas ar to saprot virsstundu darba samazināšanu, bet darbinieks domā, ka viņam jāstrādā papildus, veicot pasūtījumu izpildi un likvidējot rindas. Kādu pārsteigumu mēs ieraudzīsim direktora sejā, kad viņš saņems atskaiti par virsstundām!

Mērķi bija nepieciešamas noformulēt:

1. Samazināt virsstundu darbu par x stundām, vai

2. Samazināt darbaspēka izmaksas par x Ls (vai citām vienībām)

Šeit ir komunikācijas problēma: nepieciešams viennozīmīgi izteikt savas domas, lai izbēgtu no nesaprašanās.

2. Mērķim jābūt reālam

Tas nozīmē, ka mērķim jāatbilst reāli iespējamām izmaksām un darba apjomam (ieguldījumam), tas nav nepiepildāms sapnis. Te bieži kļūdās. Problēmas var radīt tieksme parādīt devi labāku nekā patiesībā un apmierināt pārlieku godkāri.

Ja mērķis nav sasniedzams, tas zaudē savu jēgu, kā virzošs un motivējošs faktors, bet vēlamā rezultāta vietā var rasties negatīva attieksme pret darbu. Var rasties tāda attieksme: “Lai priekšniecība nosprauž mērķus, bet es rīkošos saskaņā ar savām iespējam un mani rezultāti būs tādi, kādi tie ir”.

3. Mērķim ir jābūt objektīvi novērtējamam

Mērķim jābūt nospraustam tā, lai rezultātu varētu novērtēt. Sākumā nepieciešamas vienoties par rezultāta vērtēšanas kritērijiem un vadītāja pozīciju, izslēdzot ieinteresēto personu ietekmi. Mērvienības izvēle garantē rezultāta objektivitāti.

Lielākā daļa svarīgu mērķu ir izmērāmi. Ja mērķis ir investēt kādā noteiktā produkcijas veidā nākamajā laikā periodā, tad nav objektīvi dot pārdevējam uzdevumu: pārdod vairāk. Tomēr grūti iepriekš precīzi atbildēt uz jautājumu: ”Cik daudz jāpārdod?” Problēma ir vadītāja vērtējums. Ja viņam ir labs noskaņojums, viņš piekrīt vienam rezultātam, bet ja slikts – viņu var neapmierināt pat 200% rezultāts. Darbinieks šādā situācijā ir atkarīgs no gadījuma un priekšniecības patvaļas.

Grūti ir paredzēt, kāds būs produkcijas noiets, ja tirgus ir jūtīgs pret pārmaiņām, bet, neskatoties uz to, nepieciešams noteikt normālu rezultātu šim laika periodam. Protams, var kļūdīties prognozē, bet ja pārdevējs pārzina savu darbu, tad apmierinoša rezultāta iespēja ir liela.

Mērķtiecīga vadītāja uzdevums ir – aktivizēt, motivēt un ieinteresēt, padarīt darbu patīkamu. To var realizēt, ja nosprausts konkrēts, reāls un objektīvi novērtējams mērķis. Pārdevēja darbu, realizējot noteiktus mērķus, nepieciešams novērtēt pēc noteiktiem kritērijiem. Novērtējums nedrīkst būt atkarīgs no garastāvokļa.

4. Mērķu sasniegšanas etapi

Mērķim jābūt ar izpildes termiņu – ja tas nav noteikts, grūti ir izsekot novirzēm no mērķa:

Termiņam:

a) jādod iespēja pārdevējam ietekmēt rezultātu;

b) jādod iespēja savlaicīgi pamanīt novirzes no mērķa, lai varētu veikt pasākumus rezultāta uzlabošanai.

Termiņus var noteikt dažādus, tomēr vieglāk kontrolēt visus mērķus vienā, noteiktā periodā. Vairāk uzmanības tiek veltīts prioritāriem mērķiem. Parasti augstākā amatā mērķi tiek nosprausti ilgākam periodam. Izpilddirektoram tas ir gads, pārdevējam – 2 līdz 3 mēneši. Ja perioda ilgums nemainīgs, tad vieglāk kontrolēt rezultātus un salīdzināt ar iepriekšējo periodu. Nosakot termiņus, jāņem vērā firmā noteiktā atskaites sistēma. Katra perioda beigās nepieciešams analizēt rezultātus, noskaidrot iemeslus novirzēm un plānot nākamo etapu.

5. Mērķim ir jāattīsta personība

Mērķim ir jāmotivē personība un jāizvairās no birokrātijas. Mērķu sasniegšanai jāattīsta spējas. Mērķu sasniegšanai nepieciešams “lekt augstāk par savu augumu”  un tiekties uz augšu. Savas spējas jāizmanto simtprocentīgi. Šajā gadījumā mērķis aktivizē, un darbs ir interesants. Visiem nav vienādas spējas, vieniem tās ir lielākas, citiem – mazākas. Visi mainās un pilnveidojas. Mērķim ir  jāattīsta katra spējas. Tas ir viens no motivējošajiem aspektiem.

6. Katra indivīda mērķiem jābūt sasaistītiem ar firmas un nodaļas mērķiem

Priekšrocība, ko gūstam, darbiniekiem piedaloties mērķu formulēšanā, ir laba firmas mērķu pārzināšana. Jānosaka pārdevēju pilnveidošanās virzieni tuvākā un tālākā perspektīvā, viņu atbildības pakāpe, kādā veidā un cik rezultatīvi viņi var piedalīties kopējā mērķa sasniegšanā.

Firma var nokļūt neveiklā situācijā, ja firmas mērķi nav skaidri un firma atrodas sarežģītā tirgus sektorā, kura izmaiņas nav paredzamas. Pat vadībai ir grūti nospraust mērķi. Var rasties pretrunas ar personīgajiem mērķiem, tādejādi radot motivācijas problēmas.

Katram vadītājam ir savs priekšstats par to, kas ir svarīgākais, un viņš balstās uz to. Bieži vadītājs ir aizņemts ar problēmām, kuras jāatrisina nekavējoties, bet par galveno mērķi negrib vai nespēj domāt. Vadītājam nepieciešams izskaidrot padotajiem firmas galveno mērķu sasniegšanai paredz šīs darbības iedalījumu starpposmos, jānosaka šo starpposmu mērķi.

7. Mērķi jāakceptē visiem darbiniekiem

Ja darbinieks nepiekrīt mērķiem, tad viņš nerēķinās ar tiem. Sliktākajā gadījumā tas var novest pie negatīvas attieksmes pret darbu un motivācijas trūkuma.

NORĀDĪJUMI MĒRĶU NOSPRAUŠANAI

Izskaidrojumiem jābūt īsiem. Nav nepieciešamības sīkākam skaidrojumam, ja vadītājs un padotais zina, par ko iet runa. Jo sīkāk un konkrētāks formulējums, jo mazāka pārprasīšanas varbūtība. Jo vairāk vārdu, jo grūtāk noprast, kas ir būtiskais.

Mērķu prioritāti nepieciešams noteikt atbilstoši konkrētam darbiniekam un situācijai. Šī metode paredz, ka vadītājs pārzina darbinieku rakstura īpatnības un uzvedību. Vadība – tā ir ļoti atbildīga darbība, kur nepieciešama pieredze un talants. Mērķu nospraušana – tā ir tikai metode pieredzes izmantošanai un sistemātiskam darbam.

PĀRDOŠANAS IEDARBĪBA

Sarunu gaitā pieņemto lēmumu, klients vadās no savām vajadzībām, t.i., firmas un tajā strādājošo cilvēku vajadzībām. Pārdevējai firmai jāatrod priekšlikumi, kuros klients saskaitītu gan savas firmas, gan tās darbinieku vajadzību apmierinājumu. Bez tam izšķiroša nozīme ir pārdevēja personīgajai spējai pārliecināt.

Pārdevēja iedarbība ir spēja atstāt klienta apziņā iespaidu par sevi un savu preci.

 

IEDARBĪBAS SPĒKS NO KLIENTA

VIEDOKĻA

Izdevīgums firmai – tā ir ekonomija, efektivitāte u.c. ieguvumi klienta firmai, lietojot piedāvātās preces un pakalpojumus.

Personīgais izdevīgums – klienta firmas darbinieku, it īpaši lēmumu pieņemošā cilvēka, ieguvumi no preces vai pakalpojuma izmantošanas. T.i. darba atvieglošana, paātrināšana, prestiža paaugstināšanās vai no otras puses risks un darba reorganizācijas nepieciešamība. Personīgā ieguvuma rašanās visvairāk ietekmē lēmumu, tas visbiežāk ir noteicošais lēmuma pieņemšanā.

Personīgā ietekme – pārrunu un saskarsmes līdzsvarotība un savstarpējā izpratne.

IEDARBĪBAS SPĒKS

NO PĀRDODOŠĀS FIRMAS VIEDOKĻA

Izdevīgumu klienta firmai un tās darbiniekiem nosaka pārdevēja pieredze un prasme to definēt pārdošanas pakāpienu gaitā.

Personīgā ietekme atkarīga no tā, kāds kopējais iespaids par pārdevēju rodas klientam. Pārdevējs var izmantot dažādus paņēmienus, bet viņam jāpārzina savas stiprās un vājās puses. Jāņem vērā dažādu klientu un sarunu vešanas apstākļu atšķirības.

Personīgās ietekmes mērķi jeb sarunas struktūra:

- kontaktu veidošana; sarunas atmosfēra ir brīva un izpratni rosinoša, partneri uztver viens otru kā personību.

- klienta situācijas izpratne; klienta situāciju un lēmumu ietekmējoši faktori ir pareizi izprasti un izmantoti klientam iesniegtajos informatīvajos materiālos un priekšlikumos.

- informācijas nodošana; informācija ir sasniegusi mērķi, kad klients to uztvēris vajadzīgajā veidā.

- klienta orientēšana uz lēmumu; klientu noved pie sarunu mērķa atzīšanas vai galīgā lēmuma pieņemšanas.

IEDARBĪBAS PASTIPRINĀŠANAS METODES

UN LĪDZEKĻI

Sarunu mērķa sasniegšanai pārdevējs izmanto dažādas metodes un līdzekļus, atkarībā no tā, kuru iedarbības komponenti jāaktivizē. Iedarbības spēka sadalīšana komponentēs un personīgās ietekmes mērķa izvirzīšana ļauj pārdevējam pastāvīgi analizēt savus soļus sarunu gaitā. Analizējot situāciju, pārdevējs izvēlas atbilstošās metodes un līdzekļus.

Iedarbību pastiprinošas metodes un līdzekļi:

- sarunu uzbūve;

- saskarsmes pieredze;

- jautājumu tehnika;

- aktīvā klausīšanās;

- argumentu izvēle;

- argumentu izmantošana;

- pozitīvā domāšana;

- iebildumu izskatīšana;

- klienta orientēšana uz lēmumu;

- cenas apspriešana;

- uzstāšanās prasme;

- ekonomiska pamatošana;

- sadarbības pieredze;

- situācijas pārvaldīšana;

- tēlainība.

KLIENTA SITUĀCIJAS NOSKAIDROŠANA

NORĀDĪJUMI:

- Noskaidro, ko Tev nepieciešams zināt par klienta situāciju, vērtējumu un vajadzībām , lai saruna ritētu veiksmīgi.

- Pirms tikšanās savāc visu pieejamo informāciju par klientu.

- Pirms tikšanās noskaidro, kas Tev jāuzzina sarunas gaitā.

- Paskaidro, kādēļ jautā.

- Uzdod tikai mērķtiecīgus jautājumus.

- Klausies aktīvi.

- Izdari secinājumus un pārbaudi, vai tie ir pareizi.

SARUNU STRUKTŪRA

Atklāšana

Mērķis – Modināt interesi un klienta labvēlīgu attieksmi pret mums.

Izzināšana

Mērķis – 1. Noskaidrot klienta situāciju, kā viņš to novērtē un kādas ir viņa vajadzības. Atrast tos kritērijus un nosacījumus, kas ir nozīmīgi sarunu mērķa sasniegšanai.

Argumentācija

Mērķis – Klientam jāapzinās savas vajadzības, kā arī piedāvājuma atbilstība šīm vajadzībām.

Lēmuma panākšana

Mērķis – Klientam jāatzīst sarunu mērķis. Sadarbības nostiprināšana.

PĀRDEVĒJA DARBA LAIKA IZMANTOŠANA

PĀRDOŠANAI IZMANTOTAIS LAIKS

1. Tiešās pārdošanas laiks	2. Netiešās pārdošanas laiks	3. Papildus laiks 1. un 2. nodrošināšanai	4. Cits darba laiks	5. Personīgais laiks
Tiešais kontakts, kas ietekmē klientu: vizītes, zvani	Palīglīdzekļi, kas ietekmē rezultātus, ja nav tiešā kontakta: rakstiski piedāvājumi, tikšanās ar citām personām	Braucieni, gaidīšana, noruna ar  klientiem par tikšanos un gatavošanos	Atskaites, tehniskais nodrošinājums	Nodarbošanās ar personīgām lietām

TIRDZNIECĪBAS PERSONĀLA DARBA

APMAKSA

Lai piesaistītu firmai nepieciešamo tirdzniecības aģentu daudzumu, tai ir jāizstrādā darbiniekus ieinteresējošs darba samaksas plāns, kuram jābūt saistītam ar “tekošajā tirgus cenām” uz konkrēto tirdzniecības darba veidu un jābūt atkarīgam no atbilstošas kvalifikācijas.

Kopējā summa tiek veidota no vairākiem elementiem:

- fiksētās izmaksas algas veidā, kas veido tirdzniecības aģenta stabilu ienākumu;

- mainīgās izmaksas, kas izpaužas prēmiju, komisijas naudas veidā, lai stimulētu un kompensētu darbinieku intensīvāku darbu;

- izdevumu segšana, kas ļauj aģentam savā darbā izmantot komerciālo ietekmi, ja viņš to uzskata par nepieciešamu vai vēlamu;

- papildus samaksa, kas iekļauj sevī algu atvaļinājumu laikā, pabalstus slimības gadījumā vai sakarā ar nelaimes gadījumu, pensijas, apdrošināšana, lai stimulētu aģenta apmierinājumu ar darbu un radītu viņam drošības sajūtu par nākotni.

Veiksmīgi uzņēmumi strādā tā, ka indivīdu spēku rezerves maksimāli tiek izmantotas darbā, lai virzītu organizāciju uz kopēju mērķu sasniegšanu. Viens līdzeklis tā nodrošināšanai ir radīt organizācijā tādu atmosfēru, kas balstīta uz labām savstarpējām attiecībām un brīvu informācijas plūsmu; atmosfēru, kas ciena indivīda izaugsmi un iedvesmo cītīgam darba. Ar stimulējoša atalgojuma palīdzību daudziem uzņēmumiem un organizācijām ir arī izdevies izveidot tādu darba kolektīvu un tā uzlabot rentabilitāti.

Stimuli vajadzīgi jebkurā uzņēmumā vai nodaļā, kā arī atsevišķu rezultātu sasniegšanā, tādejādi palielinot indivīdu iespējas piedalīties lēmuma pieņemšanā, kas skar darbu, kā arī uzlabot viņu ieguldījumu plānotajā darbībā un rezultātā.

Stimulējošs atalgojums nav vienīgais līdzeklis, tas kalpo kā drošs palīglīdzeklis vispārējā pārvaldē, ar tādu stimulu palīdzību uzņēmuma vadība un priekšrocība var virzīt un sekmēt padoto ražīgu darbu un atalgot viņus par labi padarītu darbu, kā arī uzlabot rezultātu.

UZŅĒMUMA ALGU POLITIKA

Tradicionāli pamatalgu nosaka, balstoties uz darba sarežģītības  pakāpi un indivīda kvalifikāciju, darbā u.c. apstākļiem, kas paredzēti līgumā, un likumdošanu. Bez tam bieži izmanto stimulējošu, mainīgu algas daļu, ko nosaka uzņēmuma ienākumi, produktivitātes uzlabošanās un citi rādītāji un paša uzņēmuma interesēs izstrādātās stimulēšanas sistēmas. Stimulējošie atalgojumi ir pilnīgi atšķirīgi no pamatalgu regulējošiem darba līgumiem un likumdošanas. Runa ir par algas pielikumu par darba risku gadījumā, ja rezultāts sasniedz vai pārsniedz plānoto līmeni.

Indivīda kopējā alga tādejādi veidojas no sekojošiem elementiem vai to kombinācijām:

 

STIMULĒJOŠĀS ATALGOŠANAS MĒRĶI UN

UZŅĒMUMA SAGATAVOTĪBA

Ieviešot stimulējošu atalgošanu, kas balstīta uz ekonomiskajiem rezultātiem, tai tiek izvirzīti skaidri noteikt mērķi.

Stimulēšanas sistēmai jāveic arī sekojoši uzdevumi:

- jābalstās uz visiem tirdzniecības darījumu attīstības posmiem;

- jāvada un jāiedvesmo darīt “pareizas lietas” (=rezultātus)”;

- jāspēj ievērot tirdzniecības darījumu vadības vajadzības;

- jāuztur un jāattīsta strādājošo kolektīvisms;

- jāpalielina indivīdu skaidrība par ienākumiem un izdevumiem;

- (=uzņēmība);

- jāceļ produktivitāte;

- jāuzlabo darba motivācija;

- jāaktivizē attīstības darbam;

- jābūt viegli pieņemamai un saprotamai;

- jābalstās uz pamatatalgojumu, ko darbinieks var izmainīt;

- jābūt viegli pārvaldāmai;

- jādarbojas kā uzņēmuma kontroles un atskaites sistēmas daļai;

- jāatbalsta vadītāja darbība;

- jāvairo uzņēmuma kā darba devēja slava un konkurences spēja;

Pirms uzsākt stimulējošu atalgošanu, jāpārliecinās, vai pastāv zināma pamatsagatavotība. Ir jārada priekšnosacījumi stimulēšanas sistēmas uzturēšanai un pozitīvai ietekmei. Šāda sagatavotība ir, piemēra:

- ja noteicošie ir uzņēmuma ienākumi un tie tiek plānoti;

- ja rezultāti un darbības plāns personālam ir zināmi;

- ja tiek kontrolēti rezultāti atbilstoši budžetā paredzētajiem ienākumiem un izdevumiem;

- ja personālam ir pietiekošas zināšanas par uzņēmuma ekonomiku;

- ja personāls jūt saistību starp ieguldījumu darbā un ienākumiem;

- ja organizācijā ir pietiekoši izteikta kolektīvā darba vēlme un prasme;

- ja uzņēmuma informācijas politika ir atklāta un godīga.

STIMULĒJOŠO ATALGOJUMU SISTĒMAS IEVIEŠANA

Ja pastāv iepriekšminētie priekšnoteikumi, var sākt reālu stimulējošā atalgojuma plānošanu. Ar svarīgāko rezultātu un darbības mērķu palīdzību uzņēmuma vadība nosaka katram organizācijas līmenim savus atalgojuma pamatus, kas var būt balstīti tieši uz kopējo ienākumu skaitļiem uzņēmuma rezultātu aprēķinos vai arī īpašiem atsevišķi mērāmiem rādītājiem. Par pamatu atalgojumam var būt arī īpaši “neplāna” punkti vai zināmi kvalitatīvi rādītāji, kas ir precīzi novērtējami. Mainot uzsvara punktus, var atbilstoši situācija ietekmēt nodaļas un visa uzņēmuma sasniedzamos mērķus un tā virzīt darbību vēlamajā virzienā. Ja vēlas uzsvērt nodaļas līmeņa nozīmi ienākumu veidošanā, aprēķinot atalgojumu, nodaļas ienākumiem piešķir lielāku īpatsvaru. Ja savukārt nepieciešams pastiprināt daudzu nodaļu sadarbību, spēcīgāk uzsver visa uzņēmuma mērķus. Tālāk uzņēmumā jānoskaidro viedoklis par indivīdam pienākošās atalgojuma daļas palielināšanu jeb cik liela daļa no uzlabotajiem ienākumiem jāizmaksā kā  prēmija.

Stimulējošo atalgojumu parasti jācenšas ieviest tā, lai strādājošajiem būtu iespēja saņemt summu, kas atbilst 10 – 20% no strādājošā gada algas.

Prakse ir pierādījusi, ka tādā gadījumā atalgojums visbiežāk šķiet iedvesmojošs un arī motivējošs. Atalgojuma procentiem var noteikt griestus, ja to uzskata par nepieciešamu.

Atalgojuma izmaksas laiks var būt no 1 līdz 12 mēnešiem, atkarībā no atalgojuma pamatā esošajā izejas vērtībām, kā arī to kontroles laika. Ir arī iespējams izmaksāts daļu papildatalgojuma iepriekš, ja tas aprēķināts pēc primārajiem rezultātu datiem, piemēram, pirms galīgās inventarizācijas, pusgada vai gada bilances. Stimulējošo atalgojumu ieteicams izmaksāt noteiktā laikā, galvenokārt, noslēdzot gada bilanci, tādejādi nodrošinot elastīgu sistēmas vadīšanu.

INFORMĀCIJAS NOZĪME

Ja var visu stimulējošā atalgojuma ietekmes robežās esošo personālu piesaistīt izvirzītajiem mērķiem, tad šī ideja ir personālam viegli “pārdodama”. Uzņēmuma augstākās priekšniecības un vadītāju lomu šajā ķēdē nekad nevar pārvērtēt. Bieži vien rezultātu veidojošos faktorus palīdz izprast kolektīvā iesaistīto strādājošo ekonomisko zināšanu papildināšana.

Jau plānošanas posmā jānodrošina, lai rezultātu kontrole un informācija par vēlamajiem sasniegumiem būtu nevainojama tūlīt pēc rezultāta noskaidrošanas, un informācija jāpasniedz katram strādājošajam saprotamā un uzsakāmā veidā.

 

KAS TRĀPĪJA MĒRĶI?

Ja trūktu iepriekšminētā pamatsagatavotība, tad rodas šķēršļi, kas traucē efektīvi izmantot stimulējošo atalgojumu un var pat izraisīt grupu attiecībās.

Apšaubāma ir arī tādu aktivizēšanai domātu atalgojumu efektivitāte, kad atalgojumu nosaka, piemēram, labs gada rezultāts, kas netiek saistīts ar tā cēloņiem. Šādi “automātiski” atalgojumi ir , citstarp, Ziemassvētku naudas un tamlīdzīgas dāvanas. Personāls pozitīvi nevērtē visas ekonomiskās priekšrocības, ko uzņēmums var sniegt, taču šajos atalgojumos pietrūkst darbības vadāmības un tiekšanās pēc mērķa.

Par stimulējošā atalgojuma klupšanas akmeni var kļūt arī plānu pārvērtēšana tā, ka to sasniegšana liekas nereāla. Savukārt pārāk zems novērtējums kļūst par iemeslu tam, ka stimulējošam atalgojumam nospraustie mērķi kļūst “šķidri”.

Risks, ka atalgojuma sistēma var neizdoties, pastāv arī tad, ja uzņēmuma vadība neiesaistās stimulējoša atalgojuma galvenās idejas veidošanā un nemāk izmantot pamudināšanas iespējas, lai vadītāja darbība kļūtu efektīvāka. Mūsu pieredze rāda, ka tas ir viens no drošākajiem veidiem, kā sabojāt stimulējošās atalgojumu sistēmas labās puses. Tādēļ uzsveram vadītāju apmācības nozīmi stimulējošās algu politikas ieviešanas sakarā.

TIRDZNIECĪBAS AĢENTU APMĀCĪBA

Kāds ir uzņēmuma mērķis, ieguldot lielus finansiālus līdzekļus aģentu apmācībai? Šis mērķis ir – pārveidot pašiem pasūtījumu pieņēmēju par aktīvu pasūtījumu meklētāju.

To panāk, balstoties uz vienu no diviem galvenajiem paņēmieniem:

- orientācija uz noietu;

- orientācija uz klientu.

Zem pirmā paņēmiena slēpjas:

- preces īpašību pārspīlēšana;

- konkurentu preču kritika;

- sevis reklāma;

- prezentāciju izmantošana;

- atlaižu noteikšana pret tūlītēju pasūtījuma izdarīšanu.

Otrā paņēmiena iedarbības rezultātā aģents kļūst klienta palīgs, pieņemot pirkšanas lēmumu. Aģents tiek mācīts, kā izzināt klienta vajadzības un kā piedāvāt efektīvākos šo vajadzību apmierināšanas veidus.

Uzņēmumā “Redileks” aģentu apmācība notiek pastāvīgi, tā tiek realizēta semināru, pārrunu veidā, pieredzes apmaiņas ceļā.

Visiem uzņēmuma aģentiem vienu reizi gadā notiek kursi izglītojošās firmās.

NOBEIGUMS

Varbūt izteiciens viss slēpjas cilvēkos kādam liksies banāls – jau tā ir skaidrs, ka bez cilvēkiem neko nav iespējams izdarīt. Bet šis teiciens norāda cilvēku faktora nozīmīguma jebkurā uzņēmumā, vērtējot to kā pamatu, pamatu jebkurai darbībai.

Firma “Radileks” kā savu nodarbošanos ir izvēlējusies vairumtirdzniecību ar importa pārtikas precēm, bet Latvijā šobrīd tiek akcentēta vietējā ražojuma preču prioritāte. Zināmu preču kategoriju imports tiek ierobežots, nosakot uzņēmējam neizdevīgus ievadmuitas tarifus. Arī daudzos Latvijas iedzīvotājos valda uzskats, ka priekšroka dodama vietējā ražojuma precēm.

Tātad mēs nonākam pie secinājuma, ka atkarībā no tirdzniecības aģenta spējas ietekmēt pirkšanas lēmumu kāda prece nonāk vai nenonāk pie patērētājiem veikalu tīklā. Tirdzniecības aģentiem ir jāpieliek lielas pūles, neatlaidība, personīgā prasme un spējas, lai kļūtu par īstu pārdevēju ar pārdošanu kā dzīves nepieciešamību.

Nevienam nav izdevies pārliecinošāk aprakstīt cilvēka prioritāro lomu organizācijā, kā to ir izdarījis Gardners savā grāmatā par “pilnīgošanos”:

“Mēs izejam no tā, ka katrai sabiedriskai institūcijai jāveicina personības realizāciju. Bez šaubām , sabiedriskām institūcijām ir savi mērķi un pienākumi, bet pirmajā vietā ir jābūt gatavībai atbildēt uz sabiedrības jautājumu: ”Ko dotā organizācija dara savu līdzstrādnieku personības attīstībai.” (Gardner, 1961, 142. lpp.)

Tātad secinām, ka līdz ar cilvēka pieņemšanu darbā sākas daudzpusīgs sadarbības process. Organizācija izvirza prasības savam darbiniekam, bet tai jādod arī kaut kas pretī – jārealizē daudzas darbinieka tiesības un brīvības.

Organizācijas pienākums ir ne tikai nodarbināt, bet arī dot iespēju izglītoties un pilnveidoties.

Vēl saskaroties ar tirdzniecības darbības problēmām esamu secinājusi, ka svarīgs ir sportiskais azarts – īpaši profesionālajā līmenī.

Mani priekšlikumi, iztirzājot kursa darbā izvirzītos mērķus, ir :

- nekad nenovērtēs par zemu cilvēciskā faktora lomu organizacionālajā efektivitātē:

- ikdienas darbā un saskarsmē darbinieku un vadītāju savstarpējā uzticība – veiksmes pamatakmens;

- tirdzniecības aģentu mērķtiecīgas kontroles nepieciešamība, kuras rezultātā nonāk pie faktu konstatācijas:

- kur mēs (firma) esam;

- kur mēs varam iet;

- vai mēs ejam, kur gribam iet;

- ja neejam tad kāpēc;

- kvalitatīvai darbinieku izvēlei izmantot profesionālās atlases firmu pakalpojumus, kas piedāvās kvalitatīvāku darba ņēmēju klāstu un ieekonomēs darba devēja firmas darbinieku laiku.

Uzskatu, ka, izstrādājot krusa darbu “Tirdzniecības aģentu komplektēšana, atlase un darba organizācija”, izvirzītos kursa darba mērķus esmu sasniegusi.