Ventspils augstskolas
Ekonomikas un pārvaldības
Nodaļas Studentu
Evitas Sprostas
Mudītes Spridzānes
Gata Valtera
Mārča Tālberga
Ivara Vertula
Referāts pārvaldības teorijā
Ventspils, 2000
Uzņēmuma
mērķi.
Uzņēmums bez konkrēti noteikta mērķa –
tas nav uzņēmums, bet avantūra. Nezinot mērķus, nav nozīmes uzsākt
saimnieciskas lietas. Vēl maznozīmīgāk tās plānot tikai bagātības dēļ. Arī
bagātības sasniegšana paredz konkrētu uzņēmējdarbības realizāciju, kam ir savi
tehnoloģiskie un ekonomiskie uzdevumi, tiem atbilstošais stratēģiskais
aprēķins. Bez mērķiem nav uzņēmuma.
Mērķu noteikšana paredz ne
tikai perspektīvo aprēķinu, bet arī objektīvu vides un apstākļu vērtējumu, kurā
funkcionēs uzņēmums. Var teikt, ka labi nostādīts mērķis – tā ir puse no
uzņēmējdarbības panākumiem.
Uzņēmuma mērķu apzināšana
un to konkrēta noteikšana ir sarežģīts un atbildīgs uzņēmējdarbības moments. Te
nepietiek ar intuīciju un pat talantu, vajadzīgas zināšanas un informācija,
vajadzīga sīka analīze, racionāls aprēķins. Katrs uzņēmējs pats izvēlas savu
darbības kārtību, savu pastāvošās problēmas risināšanas algoritmu, bet tas
neizslēdz iepazīšanos ar jau pastāvošo praksi uzņēmuma mērķu noteikšanā.
Situācijas analīze
Uzņēmuma darbības mērķu apzināšana sākas
no tekošā (vai reālā) stāvokļa analīzes. Tā ir tā saucamā situācijas analīze, kuras gaitā tiek ievākta un izstudēta
informācija par apstākļiem, kādos uzņēmumam būs jāstrādā – par nozari un
reģionu, tirgus vidi, konkurentiem un patērētājiem. Jo vairāk informācijas par
izejas situāciju, sīkāka tās analīze, jo labāk priekš plānotās darbības.
Uzņēmuma ārējā vide ir daudzveidīga,
mainīga un neviennozīmīga. Daudz dažādi faktori iedarbojas vai nākotnē var
iedarboties uz uzņēmumu: kopējie ekonomiskie apstākļi un saimnieciskā
konjuktūra, politiskā situācija un valstiskās regulēšanas noteikumi, tiesiskā
bāze un demogrāfiskie rādītāji. Ir tādi faktori, kas tieši ietekmē uzņēmumu, un
ir faktori, kas ietekmē netieši. Ārējā vide rada labvēlīgas iespējas un tāpat arī
slēpj sevī briesmas.
Uzņēmuma attiecības ar ārējo vidi nekad
nav stabilas. Mainās vide, mainās arī uzņēmuma iekšējais stāvoklis. Parādās
jaunas tehnoloģijas un jauni produktu veidi, mainās pircēju prasības, parādās
konkurenti, rodas monopolistiskas apvienības, mainās cenas u.t.t.
Uzņēmēja uzdevums arī sastāv no tā, lai
panāktu uzņēmuma un tā darbības atbilstību ārējai videi, ne vides izmaiņu
pasīvā gaidīšanā, bet pēc iespējas mērķtiecīgi iedarbojoties uz to. Vide
iedarbojas uz uzņēmumu, bet arī uzņēmums iedarbojas uz vidi. Vajag mācēt
pielāgoties izmaiņām, bet arī vajag censties tās paredzēt. Vajag mācēt arī
radīt vidi, iedarboties uz to savās interesēs. Vajag paredzēt arī iespējamās
vides reakcijas uz savu darbību, īpaši patērētāju un konkurentu reakciju. Tam
visam noder situācijas analīze.
Uzņēmējdarbība – spēle, bet ļoti
sarežģīta spēle, kuras priekšā nobāl pašas sarežģītākās cilvēku izgudrotās
spēles.
Tekošā stāvokļa analīze un novērtējums
ļauj sastādīt prognozi, t.i., noteikt un novērtēt uzņēmuma darbības apstākļus.
Gigantiskām kompānijām prognozēšana nozīmē ne tikai pašas kompānijas
attīstības perspektīvu izpēti, bet arī atsevišķu nozaru, nacionālo ekonomiku un
pat pasaules saimniecības izpēti. Tieši uz tāda plaša un vispusīga pamata formē
savus stratēģiskos mērķus un uzdevumus tādas kompānijas kā General Electric un General
Motors. Tādas prognozes ir pa spēkam tikai ierobežotam kompāniju skaitam,
tā kā prasa nopietnu darbinieku un resursu nodrošinājumu, ievērojamu laika
patēriņu, lielu pieredzi un ievērojamu informācijas bāzi. Tāda veida
kompetentas un autoritīvas prognozes kļūst par pārdošanas objektu citām
kompānijām.
Sīkiem un vidējiem uzņēmumiem nav
nepieciešami tik grandiozi prognožu pētījumi, tie arī nevar atļauties tos
īstenot, bet tas nenozīmē, ka tie neņem vērā perspektīvu izpēti. Uzņēmējam
jāparedz nākotne un tā jāveido. Īpaši svarīgi paredzēt nākotnē iespējamās
kritiskās situācijas, par kurām sevišķi jāuztraucas, īpaši tad, kad bizness iet
labi vai pat ļoti labi.
Tekošā stāvokļa analīzes etaps iekļauj
sevī vispusīgu uzņēmuma potenciāla, tā iespēju un robežu, esošo un neesošo
resursu izpēti. Vislabāk ir sastādīt uzņēmuma stipro un vājo pušu katalogu,
ņemot vērā paredzamās ārējās vides izmaiņas. Ar šāda kataloga palīdzību jūs
ieraudzīsiet, kādus mērķus uzņēmums var sasniegt un kādus nevar. Uzņēmums nevar
darīt visu, ko vien iedomājas. Tam jādara tas, kas atbilst tā resursiem,
tehniskajām iespējām, uzkrātai pieredzei un kaut kādā mērā uzņēmējā “laimīgajai
zvaigznei”.
Pēc tam, kad ir savākta un izanalizēta
informācija par ārējo vidi, tekošo stāvokli un uzņēmuma vispārējām iespējām,
var pāriet pie uzņēmuma darbības mērķu noteikšanas.
Mērķu
nostādīšana.
Kāds ir katra uzņēmuma galvenais mērķis? Atbildi mēs skaidri zinām. Tā ir
pelņa. Peļņa, jeb citiem vārdiem sakot ienākumu palielināšana pār izdevumiem,
ir caurmērā skaidrs un viegli saprotams mērķis uzņēmumam. Tas ir
standartlīdzeklis uzņēmuma darbībā. Mēs katrs saprotam, kas ir peļņa, bet tikai
retais no mums zin, kā to iegūt. Lai iegūtu peļņu, ar iztēli vien nepietiek, tā
ir liela sistemātiska darbība un grūta racionāla rīcība. Pats uzkrītošākais
peļņas izstrādē ir tas, ka tā nerodas paša uzņēmuma ietvaros. Tā parādās tikai
uzņēmuma ārējās vides mijiedarbības procesā – ar pircējiem un citiem saimnieciskiem
darbiniekiem. Ne viss, bet ļoti daudz kas ir atkarīgs no paša uzņēmuma un tā
darbības. Lielu lomu biznesā spēlē arī dažādi gadījumi ar un ap šo uzņēmumu.
Arī daudzas sakritības un atgadījumi var palīdzēt uzņēmējam, ja viņš pareizi
organizēs savus darījumus, izvirzīs pareizos mērķus un vienmēr būs gatavs
rīkoties dažādās negaidītās situācijās. Peļņa nav vienkārši mērķis uzņēmuma
darbībā. Tas ir līdzeklis, kā sasniegt un realizēt citus uzņēmuma mērķus. Tieši
peļņa ļauj paplašināt ražošanu un darbību, tā stiprina uzņēmuma kolektīvu,
palielina ienākumus. Palielinoties ienākumiem, arī uzņēmējs paplašina savas
iespējas. Palielinās darbības apjoms, paplašinās un nostiprinās pats uzņēmums,
bizness veiksmīgi turpinās un iet uz priekšu.
Uzņēmumam, kurš tikko kā
ir sācis veidoties un darboties, galvenais mērķis ir izdzīvot un saglabāties.
Neviens uzņēmums, arī plaukstošs vai tāds, kurš jau ir plaši pazīstams un
atzīts, nedrīkst par to aizmirst. Uzņēmuma nākotne vienmēr ir bīstama un
neprognozējama. Arī tirgus vide ir neprognozējama; vispārējā ekonomiskā
lejupslīde jeb negaidīta rīcība no konkurentu puses var uz ilgu laiku izjaukt
pašus grandiozākos uzņēmuma plānus. Tāpēc vienmēr uzņēmēja apziņā ir jābūt
domai vai viedoklim par uzņēmuma izdzīvošanu un saglabāšanos. Uzņēmuma
uzdevumos ietilpst pastāvīga un maksimāla pielāgošanās iepriekšējiem
apgalvojumiem par ekonomisko krīzi vai konkurenta rīcību. Vajag radīt rezerves
un censties mazināt risku, ja gadījumā nākas atkāpties no saviem mērķiem.
Izdzīvošana un saglabāšanās
– tā nav ”sēdēšana cietoksnī”. Tā ir obligāta uzņēmuma augšana, pilnveidošanās
un atjaunošanās. Tikai tā rīkojoties var cerēt uz eksistenci konkurējošajā
tirgus vidē. Uzņēmuma izaugsme var parādīties tikai tad, palielina un paplašina
pašu uzņēmumu, ja nostiprina pozīcijas tirgū. Izaugsme var būt jūtama arī tad,
ja tiek pārspēti citi konkurējošie uzņēmumi, arī ja pievēršas citai tirgus
sfērai. Visbeidzot, uzņēmums var saplūst un apvienoties arī ar citiem
uzņēmumiem.
Peļņa un darbības mēroga
paplašināšana, kā arī pilnveidošana, ir kopējais uzņēmējdarbības mērķis.
Nedrīkst vienmēr izvairīties no riska, daudzreiz ir svarīgs pats risks. Tam ir
jābūt prasmīgam un aprēķinātam. Vispārējais uzņēmējdarbības mērķis
konkretizējas ar palīgmērķiem. Uzņēmēji, kuri sasniedz šos palīgmērķus,
nodrošina uzņēmējdarbības uzdevumu atrisināšanu. Runa iet par mērķiem, kuri
attēlo ekonomisko un tehnisko specifiku uzņēmumā, pašreizējo finansiālo
stāvokli, reāli notiekošo situāciju tirgū, pieejamās tehnikas stāvokli uzņēmumā,
darba kolektīva stāvokli un noskaņojumu, kā arī citus faktorus. Viegli ir
teikt: “Palieliniet peļņu un pārdošanas apjomu, samaziniet izdevumus!”, bet kā
to izdarīt? Vajag kārtīgi iepazīties ar radušos situāciju, rūpīgi izpētīt un
izanalizēt to, skaidri noformulēt mērķus un izstrādāt rīcības programmu vai
plānus.
Uzņēmuma mērķu
kontrole.
Lai izvērtētu un kontrolētu mērķu
sasniegšanas principus, kā arī, lai varētu sekmēt to sasniegšanu, ir svarīgi
gūt pilnīgu skaidrību, kādu interešu realizēšanai mērķis ir izraudzīts. Ir
dažādi kritēriji, pēc kā vērtēt mērķa
sasniegšanas iespējas un veidus. Šie kritēriji var būt gan tehnoloģiska,
ekonomiska, sociāla un arī psiholoģiska rakstura.
Jāņem vērā, ka mērķa sasniegšanas rezultāts, ja tam būs
tehnoloģisks raksturojums , būs arī saistīts ar izmaiņām ekonomiskajā vidē(ir
jāregulē peļņas, izdevumu apjomi, jākontrolē tie un jāregulē naudas līdzekļu
plūsma). Ir jāpievērš uzmanība visa rakstura izmaiņām, jāprot tās paredzēt un
arī noteikt veidu, kā tikt galā ar problēmām, ja tādas gadās, tādēļ ir svarīgi
izraudzīties tādus kritērijus, kas izvērtēs visas izmaiņas, kuras notiks
sistēmā. Ja vērtēšanas kritēriji nav noteikti skaidri, mērķi sasniegt būs daudz
grūtāk, būs arī daudz sarežģītāk koordinēt darbiniekus mērķa izpildē.
Uzņēmuma mērķu kontrolēšana ir atkarīga arī
no tā, cik tautsaimniecības nozares ir iesaistījušās mērķa izpildes procesā. Jo
vairāk to būs, jo cītīgāk ir jāapzina visi kritēriji, pēc kuriem vērtēs arī
padarīto darbu.
Vērtēšanas kritērijiem jābūt:
·
vienotiem;
·
saistītiem,
secīgiem;
·
tiem
jākooperējas, bet vajadzības gadījumā tie var tikt arī sadalīti;
·
visaptverošiem;
·
pietiekami
raksturojošiem.
Pirms
izvēlēties kritērijus, ieteicams palūkoties arī pagātnē, kā kontrolēšana tika
veikta agrāk, tāpēc ir svarīgi iepazīties ar dažādām teorijām, kā arī jāprot
ielūkoties nākotnē. Ieteicams izmantot arī ārzemju firmu pieredzi.
Ļoti svarīgi ir kontrolēšanas procesā
izmantot grāmatvedības, statistikas un banku atskaites, jo tikai pateicoties
konkrētai informācijai ir iespējams objektīvi izsekot uzņēmuma attīstībai un
darbībai.
Ar kontroli saprot arī pārbaudes, testēšanas
un darbības regulēšanas darbus. Kontrole ir uz organizācijas mērķiem orientēta
standartu noteikšana, darba izpildes vērtēšana un salīdzināšana ar izvēlētajiem
standartiem un attiecīgu noviržu novēršana.
Kontroles procesu varētu raksturot to
izsakot no šādiem punktiem:
·
standartu
noteikšana;
·
darba izpildes
uzraudzīšana;
·
faktiskās un
plānotās darba izpildes salīdzināšana;
·
novērtēšana un
tālāku kļūdu novēršana.
Kontroles
metodes var sagrupēt četros apakštipos:
·
iepriekšējā
kontrole – tā ietvert iespējamo noviržu savlaicīgu novēršanu;
·
rīkojošā – tā
balstās uz rezultātu paredzēšanu, pareģošanu;
·
jā/nē kontrole
uz atsijāšanas pamata nosaka, vai mērķa pildīšanu ir vērts turpināt iesāktajā
veidā, šo sauc arī par procesa kontroli;
·
rezultātu
kontrole ir orientēta uz galaproduktu, tā balstās uz datu izmantošanu un
pētīšanu.
Mērķu
īstenošana
Kā mēs visi zinām uzņēmumā var
uzstādīt dažādus mērķus, bet lai tos varētu izpildīt tā kā vajadzīgs ir virkne
dažādu nosacījumu kuriem ir jāizpildās. Kā zināms dažādiem mērķiem ir arī
dažādi izpildīšanas laiki, un tāpēc piemēram nav paredzēts ka īstermiņa mērķus
pildīs piecus gadus. Vēl mērķiem ir jābūt rosinošiem, bet reālistiskiem. Tie
nedrīkst būt pārmērīgi grūti. Viens menedžeris, kurš nesen bija pievienojies
uzņēmumam atklāja, ka viņa vadītajam personālam vajadzētu strādāt 100 stundas
nedēļā lai visu ko viņš no tiem sagaida. Kad mērķi ir nereālistiski, darbinieki
sāk uzskatīt sevi par neveiksminiekiem un tas izraisa darbinieku noskaņojuma
pasliktināšanos un līdz ar to arī darbaspēju samazināšanos. Un nevar būt arī
otrādi. Ja mērķi būs pārāk viegli, darbinieki netiks motivēti strādāt. Vēl
viena metode ar kuru var panākt vēlamo mērķu izpildīšanu ir uzstādīt mazliet
augstākus mērķus par vēlamajiem. Un ja tie tiek sasniegti, tad nākamo mērķi
atkal pacelt nedaudz uz augšu. Piemēram, kompānija 3M ir nolēmusi ka 30% no
pārošanas apjoma ir jānāk no produktiem kas ir ieviesti ražošanā pēdējos četros
gados. Iepriekš tie bija 25 procenti.
Vēl ir arī noteikts ka mērķiem
ir jābūt izteiktiem kvantitatīvos terminos, kā piemēram palielināt peļņu par 2
procentiem, samazināt produkciju kas aiziet atkritumos par 1 procentu vai palielināt
vidējo apmācības efektivitāti no 7,5 – 8, 3 punktiem. Lai gan ne vienmēr mērķus
var izteikt kvantitatīvi, tur kur to var izdarīt to vajag darīt jo tas ļoti
palīdz mērķu kontrolē. Menedžeri var pārliecināties vai mērķi ir pareizi
uzstādīti u.tml. Neskaidri mērķi mazāk motivē darbiniekus strādāt.
Dažas kompānijas uzskata ka
nepieciešams uzstādīt ļoti augstus mērķus, bet šī mēru sistēma ir līdzeklis kā
noturēt šos mērķus realitātē. Augsta līmeņa organizācijās mērķi bieži vien ir
ne vien kvantitatīvi, bet tik pat labi kvalitatīvi. Piemēram daži no šiem
mērķiem kompānijā Amoco bija samazināt darbinieku daudzumu par 8500,
decentralizācija mazākās nodaļās, attīstīt un laist apgrozībā jaunus produktus
u.c. Katrs mērķis ir precīzi definēts un tam ir izmērāma attīstība.
Efektīvi noteikti organizācijas
mērķi iedalās tā kā hierarhijā, t.i. zemākā līmeņa mērķu sasniegšana atļauj
sasniegt augstākā līmeņa mērķus. Lai sasniegtu stratēģiskos mērķus (strategic goals) ir jāizpildās
taktiskajiem mērķiem (tactical goals)
kurus savukārt var panākt ja ir izpildīti operāciju mērķi (operational goals). Tradicionāli par stratēģiskajiem mērķiem
atbild augstākā līmeņa vadība (top
management), par taktiskajiem mērķiem – vidējā līmeņa vadītāji (middle management) un par operatīvajiem
mērķiem – uzraugi (brigadieri, meistari u.c.) un paši strādnieki. Lai vai kā,
bet vidējā vadības līmeņa sašaurināšana kombinējot to ar lielāku uzsvaru uz
darbinieku pilnvarošanu ir novedusi pie lielākas darbinieku iesaistīšanas mērķu
uzstādīšanā un plānošanā katrā līmenī.
Tā kā dažādās grāmatās ir
rakstīts par to kādiem jābūt mērķiem, bet visai maz ir rakstīts par to kā tos
īstenot tad manuprāt katram uzņēmumam uzstādot mērķus ir jāpārbauda vai tie
atbilst visiem likumiem un tad tādus arī jāmēģina īstenot. Jo tikpat labi var
īstenot arī mērķus kas neatbilst visiem likumiem, un īstenībā ne jau vienmēr tā
var būt, bet līdz ar to uzņēmumus nedarbosies ar maksimālu atdevi.
Nav komentāru:
Ierakstīt komentāru