VADĪTĀJS UN DARBINIEKS – VEIKSMĪGU ATTIECĪBU MODEĻA IZSTRĀDE

 Ievads

       Uzņēmums ir kā ģimene – liela vai maza, kopā vai atsevišķi, strādājoša, bet ģimene. Darbs ir vieta un apstākļi, kādos cilvēks pavada lielāko mūža daļu. Kāda būs šī dzīves daļa lielā mērā ir atkarīgs no katra ģimenes locekļa (darbinieka) un, protams, no ģimenes galvas (vadītāja). Par labu vadītāju nepiedzimst, tas ir darbs ar sevi, savām vājībām, dusmām, lepnumu, spītību un paštaisnumu.

       Mūsdienu vadībzinātne ir pierādījusi, ka vadītāja kompetences, lēmumi un aktivitātes tiešā veidā ietekmē personāla darbības efektivitāti. Vadītāja galvenais uzdevums ir mērķtiecīgi ietekmēt citu cilvēku rīcību, virzot to uz kompānijas mērķu sasniegšanu.

      Mana zinātniski pētnieciskā darba tēma ir „Vadītājs un darbinieks – veiksmīgu attiecību modeļa izstrāde”. Šo tēmu es izvēlējos, lai vairāk uzzinātu par darba attiecībām un vēlāk nākotnē, kad veidošu savu karjeru, saskaroties ar problēmām, kas saistītas ar vadībzinībām, būtu gatava tās risināt.

      

       Hipotēze – Uzņēmuma veiksmīgas sadarbības pamats ir labas un saskaņotas vadītāja un darbinieka attiecības.

       Darba mērķis – Noskaidrot vadītāja un darbinieka veiksmīgas sadarbības pamatprincipus.

Darba uzdevumi:

1.       Noskaidrot vadītāja un darbinieka attiecību pamatnosacījumus

2.      Izpētīt vadītāja un darbinieka savstarpējo attiecību iespējamās problēmas

3.      Izveidot veiksmīgu vadītāja un darbinieka attiecību „formulu”

4.      Ar anketēšanas palīdzību noskaidrot respondentu attieksmi par/pret savu vadītāju, analizēt iegūtos datus

Pētījuma metodes:

1.      literatūras analizēšana

2.      anketēšana

3.      datu apstrāde

1.Uzņēmuma vadītāja un darbinieka attiecību pamatprincipi

1.1. Darbinieka atbildība

Mūsdienu sabiedrībā, kura ir tendēta uz nepārtrauktām pārmaiņām, īpašu lomu ieņem informācijas sistēmas aprite, tās kvalitāte, ātrums, izmantošanas iespējas. Informācija ir kļuvusi par vienu no cilvēku galvenajām vērtībām, jo precīzas informācijas pārzināšana sniedz „drošību”, pārliecību, varu un spēju ietekmēt citu rīcību. Līdz ar to viens no būtiskākajiem uzņēmumu funkcionēšanas pamatnosacījumiem ir efektīvas komunikācijas plūsmas nodrošināšana. [4.]

Darbinieka atbildība:

1) darbiniekiem jāizprot finanšu aprites principi uzņēmumā, jāzina, kādi faktori ietekmē bilances rādītājus, jāprot salīdzināt pašreizējo situāciju ar iepriekšējiem periodien un jāsaprot situācija tirgū;

2) darbiniekiem jāapzinās un jāsaprot, ar kādiem draudiem saskaras vai var saskarties uzņēmums, kādi plāni un kāpēc ir uzņēmumam, lai šos draudus varētu laikus novērst, kādi darbības varianti ir izskatīti, pirms ir pieņemts pašreizējais rīcības modelis;

3) darbiniekiem jāizprot lēmumu pieņemšanas procesi, kritēriji, kas tiek ņemti vērā lēmumu pieņemšanā, pieļaujamā riska robežas;

4) jāizprot, kādas sekas var radīt nepareizi pieņemti lēmumi, un tas, kā rīkoties negaidītās situācijās;

5) jāattīsta saskarsmes prasmes, kas ļauj aktīvāk piedalīties uzņēmuma procesos, tai skaitā publiski uzstāties, pārvarēt domstarpības, radīt motivējošu atmosfēru, uzklausīt citus. Efektīva komunikācija nodrošina iespēju veikt secīgas darbības, godīgumu un reālus priekšstatus par gaidāmo pārmaiņu rezultātu. [4.]

1.2. Komandas attīstība – sadalīta atbildība

Ja pamatjautājumi ir skaidri, tad, protams, jāveido tālākās attiecības, izprotot, kas, kuram un kāpēc padodas vislabāk, izprotot, kurš ir kurš, ko kurš vēlas un prot, ko kurš spēj vairāk, kā darbus sadalīt un lomas uzņemties, lai rezultāts būtu vislabākais. Tas ir darbs ar komandas attīstību – katrā komandas attīstības stadijā ir jāpiestrādā pie vajadzīgajiem aspektiem, kam jau vēlami arī profesionāli komandas treniņi. Tiem vienmēr nebūt nav jābūt fiziskas piepūles pilniem, bet no dažādu uzdevumu kompleksiem veidotiem praktiskiem treniņiem, kas attīsta gan komandas garu, gan komandas sparu, dažādas konkrētajai komandai vajadzīgās prasmes un iemaņas un sniedz atbilstošas zināšanas par komandas vadības un attīstības teorētiskajiem un praktiskajiem aspektiem. Tam pie mums iespēju un lielisku apstākļu ir atliku likām. Atliek izvēlēties atbilstošāko programmu un treneri, kam jūs uzticaties, kurš spēj kopīgi vienoties, kur tā var būt vēl labāka, kuras jomas ir tās, kam pastiprināti jāpievērš uzmanība, kas jābeidz, kas jāsāk no jauna, kā to var izdarīt.

Vēl jāpiebilst, ka mēs dzīvojam pārmaiņu laikā, arī dižķibele dod savu artavu, lai komandām „dzīve nebūtu vienmuļa”. Tieši pārmaiņu un kritiskāku situāciju laiks ir tas, kad komandai jāpievērš pastiprināta uzmanība, kad ar komandai ir vairāk jāstrādā, iesaistot savas komandas dalībniekus pārmaiņu ieviešanā, kopīgi vienojoties par turpmākajām stratēģijām un taktikām, rīcību tirgū utt. Iespējams, ka komandai vajadzīgs vienkāršs, bet garu uzturošs komandas treniņš, kas atbrīvo no stresa, bet dod pozitīvu lādiņu, piemēram, treniņš kā pašu radīti svētki sev, pašu būvēta lauka pirts un pēršanās ar pašu veidotām pirtsslotām no trejdeviņām zālītēm. Katrs mehānisms, kas darbojas, ik pa laikam prasa, lai to ieeļļo. Tāpat ir ar komandu – kopā būšana, kopīgi sarežģītāki vai vieglāki treniņi – tā ir sava veida „eļļa komandas ritenim”. Turklāt katra komandas dalībnieka aiziešana no komandas, jauna cilvēka ienākšana komandā prasa, lai komandas attīstības cikls sāktos tikpat kā no jauna – ir notikušas izmaiņas, kas prasa no jauna orientēties situācijā un izprast mērķus, gan jaunos cilvēkus, gan sadalīt lomas un rast uzticību. Darbs ar komandu ir jāveic ikdienas, sistemātiski. Viens treniņš trijos gados daudz nelīdzēs, bet divi viena gada ietvaros nudien būtu pašā laikā, vismaz viens jau būtu uzskatāms par izteiktu nepieciešamību.

Tajos uzņēmumos, kuros patiešām strādā labas komandas, ar ķibelēm, ķezām un krīzēm netiek galā labāk. Tās arī rūpi par klientu prot rādīt labāk, par ko klienti arī viņiem prot atlīdzināt. To rāda mūsu šodiena tepat, Latvijā. [10.]

1.3.Sabiedriskās attiecības kā vadības funkcija.

Sabiedriskās attiecības (SA) ir viena no jomām, kura ar lielu lēcienu un strauji ir ienākusi Latvijas biznesa vidē, un bez kuras mūsu dzīve, šķiet, vairs nav iedomājama, tomēr vēl arvien nav īsti skaidrs – kur tad ir SA vieta uzņēmuma vidē?

Ir kompānijas, kas SA vēl arvien uzskata par reklāmas apakšvienību vai mārketinga struktūru, tomēr jāatceras un jānovērtē SA devums uzņēmuma vadībā. Tas, kā izskatās māja, taču runā par tās saimniekiem, nevis viesiem vai cilvēkiem, kad fiziski palīdz šo māju uzturēt kārtībā. Ja mēs iedomājamies, ka uzņēmums ir māja, tad uzņēmuma sabiedriskās attiecības ir tas vizuālais saturiskais iespaids jeb nosauksim to par „izskatu”, ko uztver tā viesi – klienti, un ērtums cilvēkiem kas tajā uzturas – darbiniekiem.

Mājas vide runā par saimnieka vērtībā, uzskaties, pasaules redzējumu, dzīves stilu utt. Saimnieks ir tas, ka izlemj, kā jāizskatās mājai. Sabiedriskās attiecības runā par kompānijas vērtībām un kultūru, un to, kādām jābūt kompānijas SA aktivitātēm, jāplāno jau kompānijas vadības – „saimnieku” līmenī. Tikai tad uzņēmuma tēls spēs patiesi prezentēt kompānijas vērtības un strādāt labi, lai kompānijas darbinieki justos ērti. [5.]

Kas ir galvenais, ko mēs ņemam vērā, iekārtojot māju? Pamatā tie ir divi aspekti – dzīvošanas ērtums un skaistums – lai vide harmoniski saplūstu ar mūsu būtību (vai tieši pretēji – nesaplūstu, ja šī būtība ir neskaidra, juceklīga).

Plānojot sabiedriskās attiecības, saglabājas precīzi šīs pašas divas funkcijas. No vienas puses, ir ļoti svarīgi veidot kompāniju „ērtu” tās darbiniekiem – domāt par darbinieku labsajūtu, darba ērtumu, kas ceļ motivāciju strādāt (dzīvot tieši šajā mājā, nevis to pārdot un pārvākties citur), sekot līdzi darbinieku vajadzībām, šīm ērtībām un uzlabot tās, ja nepieciešams, lai cilvēki savā darba vietā justos labi. Šajā ziņā sabiedrisko attiecību un personālvadības departamenti sadarbojas, plānojos uzņēmuma iekšējās komunikācijas aktivitātes, izstrādājot uzņēmuma darbinieku korporatīvo pasākumu programmas, rūpējoties par to, lai darbinieki būtu apmierināti ar savu darba vietu un par to runātu tikai labu. Atcerieties, ka katrs darbinieks ir uzņēmuma seja un viss, ko viņš saka par darba vietu, runā par kompānijas reputāciju un tēlu. Ja mājas iedzīvotājs nemitīgi visiem stāsta, ka kreisajā mājas spārnā tek jumts, tas liecina, ka ar māju kaut kas nav kārtībā. SA pienākums ir runāt par to ar mājas saimnieku un šo jumta tecēšanu novērst, citādi vienā mirklī tas apniks un cilvēks vienkārši dosies prom. Turklāt tie, kas būs dzirdējuši par jumta sūci, to atcerēsies un zinās, ka mājā kaut kas nav kārtībā. Rezultātā tiks zaudēts gan darbinieks, gan ārējo personu uzticība mājas kvalitātei.
No otras puses, SA ir mājas skaistums – tas, ko pamana un novērtē mājas viesi, uzņēmuma gadījumā klienti un cilvēki, kas par kompāniju ir tikai dzirdējuši. Tas ir kompānijas tēls ārējām mērķgrupām. Šis tēls, līdzīgi kā mājas skaistums, stāsta par saimnieka vērtībām un gaumi un nodrošina to, lai uzņēmums būtu patīkams ne tikai cilvēkiem, kas tajā ikdienā uzturas, bet arī ierodas viesos. Ļoti iespējams, ka saimniekam ir ērti dzīvot netīrībā un nekārtībā un ar mājas ērtumu it kā viss būtu kārtībā, bet viesi šai mājā diez vai gribēs nākt, tāpēc uzņēmumam ir jādomā arī par to, lai pie viņiem būtu patīkami ciemoties.

Sabiedriskās attiecības ir kā gaismas spuldze uzņēmuma vadības rokās – ar tās palīdzību var veidot gaišas darba telpas un patīkamu vidi strādājošajiem un izgaismot mājīgākos un patīkamākos stūrīšus klientiem. [5.]

2.Veiksmīgu attiecību uzturēšanas „formula”

2.1.Nosacījumi efektīvai komunikācijai.

Vārda „komunikācija” izcelsme meklējama no latīniskā nosaukuma „communicare”, kas tulkojumā nozīmē: aprunāties, dalīties domās, sazināties, vai arī latīņu cilmes vārda „communis” – kopējs.

Svešvārdu vārdnīcā komunikācija izskaidrota kā sazināšanās, informācijas pārraide. Savukārt citādi komunikācijas skaidrojums tiek dēvēts kā saskarsme, saziņa, domu, priekšstatu, jūtu u.c. apmaiņa starp cilvēkiem viņu darbības procesā. Šādiem un līdzīgiem apgalvojumiem pievienojas arī Dž.Edeirs, formulējot komunikācijas definīciju: „Komunikācija ir process, kur ar vispārēju simbolu palīdzību tiek veikta domu apmaiņa starp cilvēkiem.”

Izplatītāko simbolu virkne (parasti valoda) ir ļoti svarīgi faktori, bet tomēr tie neļauj izteikt visu vēlamo pilnībā. Piemēram, emocijas un jūtas ir absolūti nemateriālas, bet tās noteikti ņem līdzdalību komunikācijā. Dažreiz tās ir vēlamas, bet bieži arī ne. Kā zināms, lai izrādītu emocijas, ne vienmēr vajadzīgi vārdi. Tādēļ allaž jāpatur prātā arī plašais izteiksmes līdzekļu klāsts ar tādu fenomenu kā neapzinātu vai apzinātu domu un jūtu izpausme. [4.]

Lai īstenotu komunikācijas procesu, ir nepieciešami šādi pamatelementi:
1) sūtītājs – persona, kas ģenerē idejas vai ievāc informāciju un nodod to;
2) ziņojums – informācijas, iekodētas ar simboliem (intonācija, žesti, grafiks utt.);
3) sakaru kanāls – informācijas nodošanas līdzeklīs ( mobilie sakari, fakss, datortīkls, u.c.);
4) saņēmējs – persona, kurai paredzēta informācija un kura to interpretē.

Bez iepriekšminētiem pamatelementiem efektīvai komunikācijai ir nepieciešami vēl daži nosacījumi:
1) sociālie kontakti – lai varētu komunicēties, personām jābūt tiešā saskarsmē vienai ar otru;
2) kopējie sazināšanās līdzekļi – abām komunikācijas pusēm jābūt kopējai valodai vai vienotai sadarbības pieejai;

3) domas un idejas pārraide – ziņojumam, kura dēļ notiek komunikācija, jābūt izklāstītam skaidri un saprotami;
4) savstarpēja saprašanās – ziņojumam jābūt skaidri un pareizi uztvertam un pienācīgi izskaidrotam.
Viena no komunikācijas prasmes būtiskajām īpašībām ir atgriezeniskā saite. Tā ir saņēmēja reakcijas pārraidīšanas kanāls, kas ļauj ziņotājam pārliecināties, vai ziņojums ir saņemts, un, ja saņemts, vai radījis iecerēto reakciju. Komunikācijā „aci pret aci” ir iespējama tiešā atgriezeniskā saite. Tā palīdz izlemt, vai komunikācija ir bijusi efektīva vai ne. [4.]

Atkārtojiet, kamēr sadzird

Nepatīkami, izmaiņas prasoši lēmumi izsauc pretestību, tos cenšas nesadzirdēt, sakot „mani tas skars tikai kaut kad tālā nākotnē , ja vispār skars, bet pašlaik tam vēl nav nozīmes”. Tā ir sava veida cilvēku aizsargreakcija pret gaidāmajām nepatikšanām. Tāpēc svarīgi ievērot principu: „Atkārtojiet, atkārtojiet, atkārtojiet!” Ar vienu vien reizi sacītais netiks uztverts pilnībā vai arī tiks uztverts citādi, nekā bijāt to domājuši. Par to jāpārliecinās atkal un atkal. Sniedziet cilvēkiem informāciju, dariet to tik ilgi, kamēr esat pārliecnāts, ka lēmums tiek īstenots tā, kā jūs to bijāt iecerējis! [16.]

Pateiksim vēlāk...

Neaizbildinaties ar frāzēm „darbiniekiem tas pašlaik nav jāzina” vai „mēs darīsim to zināmu,kad pienāks laiks. Pašlaik tas tikai radīs apjukumu”.
Der atcerēties vienkāršu patiesību, ka katra nedēļa, kurā nebūsiet darījuši zināmu patiesību, radīs mēnesi neuzticības no darbinieku puses un saasinās attiecības. Turklāt darbinieki veiksmīgi kā pa brīnumainu „baumu telegrāfu” jaunumus vienmēr saņem daudz ātrāk, nekā spējam iedomāties. Mēdz sacīt, ka tad, kad pie vadītāja kabinetā tiek apspriesta kāda lēmuma pieņemšanas nepieciešamība, visās nodaļās jau vismaz trīs dažādos variantos gaidāmās reformas ir zināmas, tāpēc neiedomājieties, ka jums zināmā informācija ir liels noslēpums.
Tomēr kļūdaini būtu paļauties uz to, ka, intuitīvi nojaušot, ko no viņiem vēlaties, darbinieki tā arī sāks rīkoties. Informācija, it sevišķi, ja tā saistīta ar izmaiņām vai tajā saklausāmas kādas citas draudīgas iezīmes, tiek pieņemta ļoti lēnām. Un vēlreiz jāuzsver, ka tikpat kļūdaini būtu domāt, ka darbinieki jau zina un ir pieņēmuši jūsu lēmumu izpildei, ja jūs esat vienreiz to pateicis – vai esat pārliecināti, ka sacītais tika uztverts? [4.]

Jārunā ar visiem.

Nopietni un visu uzņēmumu ietekmējoši lēmumi jādara zināmi visiem un pēc iespējas plašāk, nevis tikai ar vadītājiem. Ir naivi cerēt un iedomāties, ka tad, ja es kā vadītājs esmu nodevis informāciju vidējā līmeņa vadītājiem, viņi visu efektvīvi un pareizi izstāstīs ierindas darbiniekiem.

Iespējams, ka arī vadītāji nav līdz galam vai pietiekami izpratuši sniegto informāciju, lai to skaidri varētu sniegt tālāk. Varbūt viņi atrodas nolieguma fāzē un iekšēji protestē pret šo lēmumu. Kā zināms, informācija piešķir arī zināmu varu, tāpēc viņi var nevēlēties to izpaust, tādējādi parādot savu „svarīgumu”. Tāpēc arī neceriet, ka informācija tiks izplatīta pa organizācijas slāņiem drošā veidā un laikus. Droša informācijas nodošana nozīmē to, ka jūs varat būt pārliecināts, ka tā tiks nodota visiem adresātiem nesagrozīta („neapcirpta” un „nepapildināta”) nekāvējoties, to nododot, tiks pielnībā ievēroti nepieciešamie konfidencialitātes noteikumi, ja tādi šai informācijai ir. Tieši tāpat droša informācijas nodošana nozīmē arī adresātu netraucētu un savlaicīgu pieeju šai informācijai.[4.]

Vērojiet situācijas attīstību

Bieži vien lēmumu pieņemšana notiek, vadoties no situācijas attīstības, tāpēc lēmums šim periodam var būt viens, nākamajam – cits. Taču arī tad, ja viss līdz galam nav izlemts, sakiet, ko zināt, un papildiniet, kad zināt ko vairāk. Ja to nedarīsiet, cilvēki būs vairāk nobijušies un varbūt jutīsies aizvainoti. Daudz labāk ir pateikt, par ko jums šobrīd informācijas vairāk nav, pasakot, kad ir paredzēts saņemt papildu informāciju. Ja informācija plānotajā vai solītajā laikā vēl nav pieejama, neaizmirstiet darīt zināmu darbiniekiem, ka savus solījumus neesat aizmirsuši. [4.]

Godīgums atmaksājas ilgtermiņā

Godīgums – absolūti nepieciešams nosacījums, komunicējot lēmumus. Problēmas ir jāatklāj, to izsacīšana un apspriešana ir jāveicina, jo darbinieki „ar muguras smadzenēm” jūt nepatiesību. Efektīva komunikācija nodrošina iespēju veikt secīgas darbības, godīgumu un reālus priekšstatus par gaidāmo rezultātu, ko nesīs šī lēmuma īstenošana.
Ar katru gadu arvien svarīgāka kļūst darbinieku lojalitāte un iesaistīšanās uzņēmuma attīstībā, tostarp arī lēmumu ierosināšanā, izstrādē, pieņemšanā, komunicēšanā un, protams, īstenošanā. Lai būtu iespējams maksimāli izmantot savu darbinieku potenciālu, darbiniekiem ir jājūtas motivētiem iesaistīties šajos procesos. Kā viens no pamatnosacījumiem ir uzņēmuma un tā vadības uzticamība, uzticēšanās savai kompānijai un tās vadības īstenotajai stratēģijai. Lai tāda veidotos, darbiniekiem ir jābūt pieejamai informācijai un jāizprot uzņēmumā notiekošais. [4.]

Ja informācija tomēr konfidenciāla...

Protams, ir informācija, ko nevar izpaust. Taču lielākoties informācija tiek noklusēta nevis tāpēc, ka to nedrīkstētu sniegt, bet tāpēc, ka vadītāji baidās izsaukt negatīvas emocijas darbiniekos. Tādēļ tiek izdomātas puspatiesības un nepatiesības, kas vēlāk rada jaunu nepieciešamību pašiem izdomāt kādus stāstus, kas palīdz izkulties no iepriekšējo puspatiesību radītajām sekām. Manuprāt, jo vairāk un labāk par savu kompāniju zina darbinieks, jo viņš ir lojālāks un ieinteresantāks strādāt efektīvāk. Protams, tad, ja kompānijā vispārējā gaisotne ir pozitīva un darbinieka veikums tiek novērtēts. Jebkurā gadījumā arī tad, ja ir informācija, kas nav domāta visiem darbiniekiem, vajadzētu atcerēties vienu vecu patiesību – tam, kurš vienmēr saka patiesību, nekas nav jāatceras... Tāpēc – „runājiet patiesību un tikai patiesību, varbūt gan ne pilnībā visu patiesību”. [4.]

2.2.Starppersonu konfliktu atrisināšana.

Lai risinātu konfliktus starp vairākām personām, noderīga varētu būt „7 soļu metode”.

1.solis atpazīsti konfliktu!

Par konfliktu liecina iekšējas sasprindzinājums, izmaiņas partnera uzvedībā, saspīlētas attiecības,savstarpējas pretenzijas.

2.solis - vienojies par sarunu ar oponentu!

Sper pirmo soli un uzaicini oponentu uz sarunu. Izvēlies sarunai piemērotu vietu un laiku. Vienojies

par sarunas noteikumiem.

3.solis – kopā definējiet konflikta problēmu!

Konflikta atrisināšanai svarīgi ir noskaidrot konflikta problēmas būtību. Nepieciešams, lai „strīdus ābolu” abi oponenti saprastu vienādi, pretējā gadījumā konfliktu neizdosies racionāli atrisināt. Ja eksistē vairākas konflikta problēmas, nodaliet tās. Uzaicini oponentu izteikties. Uzmanīgi uzklausi viņu. Apvaldi savas negatīvās emocijas, esi iejūtīgs pret sarunu biedra pārdzīvojumiem.
4.solis – noskaidrojiet abu pušu intereses konfliktā!

Konflikta atrisināšanai svarīgi ir noskaidrot oponentu patiesās intereses. Nepieciešams atšķirt intereses (vajadzības) un vēlmes (pozīcijas). Svarīgi saprast savas un oponenta jūtas, runāt par tām, aktīvi izmantot „es” teikumus un aktīvās klausīšanās paņēmienus. Izveidojiet abi savu interešu sarakstu, pārbaudiet, vai tās daļēji nesakrīt. Kopīgās intereses ir pamats konflikta atrisināšanai.
5.solis – kopoīgi meklējiet konflikta atrisināšanas variantus!

Izmantojiet „smadzeņu vētras” paņēmienus, pierakstiet visas idejas, nekritizējiet viens otra ierosinājumus. Svarīgi, lai ideju ģenerācijas procesā piedalītos abas puses. Pretējā gadījumā būs grūti atrast labāko konflikta atrisinājumu.

6.solis – kopīgi izvērtējiet variantus un atrodiet labāko!

Izvēloties un izvērtējot konflikta risinājuma variantus, izmanto objektīvus kritērijus un taisnīgas procedūras. Negatīvi novērtējot variantus, izmanto „es teikumus”. Nepiekrīti, ja variants tev nav pieņemams. Izmanto pieklājīga atteikuma taktikas. Nebaidieties apvienot variantus. Nesteidzieties!

Ja nepieciešams, atkārtojiet piekto soli.

7.solis – vienojieties par lēmuma izpildīšanu!

Lēmumu ieteicams pierakstīt, lai nepieciešamības gadījumā varētu to izmantot kā argumentu. Vienojieties par brīdi, ar kuru sāksiet lēmuma izpildi. No visas sirds piedod partnerim pāridarījumu un aizmirsti par to, ja tikai tas neatkārtojas! [9.]

Informācijas kanālu izmantošana

Darot zināmus pieņemtos lēmumus saviem darbiniekiem, kolēģiem, jāatceras, ka maksimāli jāizmanto dažādi informācijas sniegšanas veici un iespējamie kanāli, tai skaitā tikšanās pēc iespējas plašākā klausītāju lokā un mutiski paziņojumi. Izmantojiet dažādus informācijas nesējus: kopsapulces, individuālas pārrunas, rakstiskus paziņojumus, aprakstus kompānijas laikrakstā un citas jūsu rīcībā esošās informācijas nodošanas formas, metodes un līdzekļus. Daudzos uzņēmumos katram darbiniekam šodien ir pieejams e-pasts un internets (iekšējais tīkls) un tiek lietots darba ikdienā. Šos informācijas izplatīšanas kanālus izmantojam arvien vairāk, tai skaitā arī lēmumu paziņošanai un skaidrošanai. Tikpat veiksmīga steidzamai kāda lēmuma paziņošanai var būt mobilo telefonu īsziņu nosūtīšana adresātu grupai. Interneta un intraneta iespējas ir ļoti plašas, to var izmantot gan lēmumu sagatavošanas diskusijām, veidojot „forumus” par atbilstošo tēmu, komentējot, veidojot „datorkonforences” vai „telefonkonforences”, un daudzos citos veidos. Visu šo informācijas tehnoloģiju piedāvātos informāciju kanālus ir iespējams izmantot un tie ir jāizmanto, lai lēmums būtu skaidrs, saprotams un tiktu pieņemts izpildei bez informatīvajiem izkropļojumiem. [4.]

2.3.Darbinieku motivēšanas iespējas

Vadītāji bieži jautā, kā motivēt darbiniekus. Svarīgi ir izprast darbinieku vajadzības. Kā 20.gs. 80. gados secināja Viljams Oučī – darbinieki vadītājam jāuztver tādi, kādi tie ir, nevis pamatojoties uz kādu jau iepriekš pieņemtu viedokli, piemēram, X vai Y pieeju, vai arī – galvenais motivators ir nauda. Pētījumi rāda, ka darba algas paaugstināšana ir efektīva 8 mēnešus (Fontess grupas pētījumi, 2005). Tātad tikai regulāra darba algas līmeņa palielināšana neveicina darbības aktivitātes noturēšanu vajadzīgajā kvalitātē, nedz arī palielina produktivitāti. Šīs metodes izmantošana var būt noderīga vienīgi īslaicīgai darba produktivitātes palielināšanai, jo, šādu metodi lietojot patstāvīgi, pie tās pierod un tā zaudē savu jēgu. Darba samaksa ir uzskatāma par motivējošu faktoru tādā gadījumā, ja tā tiešā veidā ir saistīta ar darba rezultātiem. Darbiniekiem vajadzēju būt pārliecinātiem par ciešas saiknes esamību starp saņemamo materiālo atlīdzību un darba produktivitāti. Darba algā vienmēr vajadzētu būt iestrādātai daļai, kas atkarīga no sasniegtajiem rezultātiem.
Tādēļ svarīgi ir izprast darbinieku galvenās vajadzības, kuras viņus motivē strādāt organizācijā. Taču, tā kā vajadzības ir dinamisks process, tad aktuāls ir jautājums par motivācijas veidu nomaiņu saistībā ar indivīda vajadzību izaugsmi, un šāda pieeja var būt efektīva darbinieku apmierinātības ar darbu paaugstināšanā un papildus izvirza jautājumu, cik dinamisks ir apmierinātības ar darbu process un cik stabili ir apmierinātības ar darbu rādītāji. [2.]

2.3.1.Darbinieku uzvedības vadīšana

Svarīgi ir arī izprast darbinieku galvenās – dominējošās – vajadzības un to, kādu rīcību tās izraisa un ko darbinieks gaida no vadītāja. Ja darbiniekam būtiska ir vajadzība pēc statusa, tad viņam nozīmīgi ir dažādi ārēji statusu norādoši simboli: tituli, darba telpa, apģērbs, tiesības vadīt. Viņam šie simboli jādod, un vadītājam vēlams pret šādu darbinieku izturēties kā pret sev līdzīgu. Jā, sava veida spēle, bet, ja darbinieks ir veiksmīgs un uzņēmumam vajadzīgs, tad šāda spēle ir lietderīga. Citam darbiniekam ļoti būtiska ir vajadzība pēc drošības, viņš ļoti mīl un sargā savus paradumus, viņam grūti pieņemt pārmaiņas darba vietā, viņam ļoti patīk iedziļināties detaļās. Šādā gadījumā jāraugās, lai maksimāli skaidras būtu darbiniekam sniegtās instrukcijas, vēlams viņam izvirzīt īslaicīgus mērķus, iespējami biežāk ar viņu pārrunāt, vai darba mērķi un instrukcijas ir skaidras, svarīgi apjautāties, kā viņš jūtas, uzsvērt, ka viņš dara pareizi (nozīmīgs viņam ir tieši vārds „pareizi”, vēl šādam darbiniekam ir svarīgi, lai viņš nepieciešamības situācijā varētu ātri piekļūt vadītājam. Ir darbinieki, kuriem ļoti nozīmīga ir piederības izjūta – būt piederošam komandai, organizācijai. Viņi mēdz skaļi domāt lēmumu pieņemšanas situācijās, jo svarīgi ir kontrolēt, vai viņu domas tiek akceptētas. Šiem cilvēkiem jānodrošina iespēja strādāt, mācīties, atpūsties komandā un jāuzklausa viņu viedokļi. Ir arī tādi darbinieki, kuros mīt sāncensības gars, spēles risks un vēlēšanās uzvarēt. Viņiem grūti strādāt komandā, viņi ir individuālisti. Šādus darbiniekus lietderīgi izmantot jaunu un sarežģītu uzdevumu veikšanai, svarīgi viņus ir publiski apbalvot.

Vēl viens aktuāls ar attieksmi pret darbiniekiem un viņu motivēšanu saistīts jautājums ir tas, ka labi veidota motivācijas sistēma neizbēgami izraisa noslāņošanos „bagātajos” un „nabagajos”, jo tomēr prakse parāda, ka zināma neapzināta ievirze uz minēto X un Y attieksmi pret darbu un dzīvi kopumā cilvēkos vērojama, tādēļ vieni darbinieki, novērtējot iespējas, sāk izrādīt iniciatīvu darbu veikt kvalitatīvi, radoši; citi – kritizē vadību, kolēģus, valsti, prasa labumu „godīgu” sadali. Vadītāja izvēle šādās situācijās: apzināties, ka esi darījis visu iespējamo, lai motivācijas sistēma organizācijā būtu skaidra (caurskatāma), saprotama darbiniekiem, un tad – vairāk laika, spēka, arī finanšu resursus veltīt darbam ar veiksmīgiem darbiniekiem un veikmsīgu darbinieku meklēšanai.

Darbinieku uzvedības vadīšana paredz radīt demokrātisku tradīciju līdzsvaru ar citām vadīšanas formām (autoritārajām, kas noteiktās situācijās arī ir nepieciešamas), efektīvas kritikas un paškritikas nodrošināšanu, radīt nosacījumus darbinieku piederības izjūtas organizācijai nostiprināšanai, skaidri formulēt uzvedības noteikumus organizācijas dokumentācijā, nodrošināt to pieejamību un skaidrību visiem darbiniekiem. [2.]

2.3.2.Mīti par darbinieku motivāciju

Šīs pārdomas var palīdzēt reizēm palūkoties no cita viedokļa uz sevi un vadītājiem darbiniekiem.

Tātad mīti:

1) Es kā personība varu motivēt cilvēkus – taču darbinieki motivē arī paši sevi. Tas, ko vadītājs var darīt, ir izveidot apstākļus, kuros darbinieki visveiksmīgāk var motivēt paši sevi. Tāpēc svarīgi ir noskaidrot, kādi darba apstākļi būtu motivējoši katram darbiniekam.

2) Nauda ir labs motivators – nauda nav tiešais motivators.

3) Bailes vai iebaidīšana ir labs motivarots – bailes ir labs motivators tikai īslaicīgi. Vadītāja regulāra skarba izturēšanās un attieksme vai uzliktie sodi neradīs darbiniekā vēlmi ilgstoši strādāt kvalitatīvi un efektīvi.

4) Es zinu, kas mani motivē, tātad zinu, kas motivē manus darbiniekus – dažādus cilvēkus motivē dažādas lietas.

5) Darbinieku apmierinātība uzlabo darba izpildes sniegumu. Pētījumi rāda, ka šis pieņēmums neatbilst patiesībai. Ja uzņēmuma mērķi nav saskaņoti ar darbinieka mērķiem, darbinieks nevar efektīvi strādāt. [2.]

Kā vadītājs var pozitīvi ietekmēt valdošo noskaņojumu birojā?

1        Pirmkārt, ar savu emocionālo stāvokli. Ja vadītājs ir emocionāli uzbudinātā stāvoklī, iekšēji pārdzīvo vai streso, apkārtējiem tas ir redzams. Turklāt darbinieku to iztulko vēl sāpīgāk, nekā tas ir īstenībā. Piemēram, vadītājam šodien „sāp galva” par neienākušo maksājumu, un viņš, īpaši nedomājot, izmet frāzi par to, ka nav naudas (domājot šodien). Garām iet darbinieks un teikto pa ausu galam sadzird, bet savā prātā iztulko, ka firmai iet tik slikti ka var neizmaksāt algas. Tad padotais palasa internetā prognozes par ekonomikas attīstības sliktāko scenāriju un iegrimst pārdomās par to, kur dzīvot, kad kredīta nenomaksāšanas dēļ viņu izliks uz ielas. Par kādu produktivitāti darbā šeit var būt runa? Tikai mehāniskās darbības, bet ne inovatīvas idejas.

2        Tāpēc vadītājam jābūt labā emocionālā stāvoklī. Vai vismaz jāizliekas, ka viņš/viņa tādā ir (20 minūtes izliekoties, garastāvoklis uzlabojas). Un, jo lielāka krīze, jo labākā emocionālajā stāvoklī jābūt. Kāpēc? Tāpēc, ka tikai tādā stāvoklī var atnākt ģeniālas idejas, ko darīt un kā rīkoties, lai risinātu problemātiskus jautājumus. Un vēl – darbinieku dēļ – ja darbinieki redz, ka vadītājs ir mierīgs un priecīgs, viņi strādā labāk un mazliet iekrīt lamatās, kas aprakstītas iepriekš.

3        Kā būt labā stāvoklī, ja visapkārt ir krīze? Pirmkārt, nepieciešams atrast vissliktāko scenāriju, kas var notikt. Pēc tam šo scenāriju iekšēji pieņemt un izdomāt, ko darīt, ja šis scenārijs piepildās. Treškārt, ir nepieciešams atrast pozitīvo nodomu, ko dzīve mums grib ar šo situāciju pasacīt (pieņemot uz mirkli, ka tāds eksistē). (Un domāt par šo tik ilgi – atbildot uz jautājumu, las šajā situācijā man ir patiesi labs, kamēr rodas iekšēja atvieglojuma sajūta un pateicība dzīvei par izaugsmes pārbaudījumu, kurā pašreiz atrodamies.) Un, kas pozitīvais nodoms atrasts, rakstīt plānu, kā uzlabot sliktāko scenāriju. [31.]

Kā šajā pārmaiņu laikā vadītājam un darbiniekam mīlēt vienam otru – labās prakses, kas palīdz celt efektivitāti.

1        Pirmais mīlestības līmenis ir panākams ar to, ka darbinieks zina, ka viņu neatlaidīs. Tas ir ārkārtīgi būtiski, jo šaubas ļoti krasi samazina produktivitāti. Līdz ar to droši vien ir labi atlaist tos, kuri būt jāatlaiž, uzreiz un ātri, lai sāpes ir mazākas. Bet visiem pārējiem ir jāzina, ka tās galvas, kurām bija jāripo, ir ripojušas un viņi ir šeit, lai kopā ietu uz skaisto nākotni.

2        Ieviest uzņēmumā kultūru, kad tiek svinētas mazās uzvaras. Jauns klients, izpildīts pasūtījums, ienākusi nauda utt. – tas rada pozitīvu notikumu virkni, un cilvēka prāts pārskaņojas uz pozitīvo.

3        Ieviest sapulces, kur cilvēki stāsta, ko viņi ir labu panākuši vai izdarījuši pēdējā laikā utt.

4        Ieviest kultūru, kur ikviens zina, kas kopīgi komandai ir labs un kur sākas nepatikšanas – apgrozījumā, klientos, saražotajā vai pārdotajā produkcijā utt. Šī informācija var nebūt patīkama, taču noderīga un motivējoša. [8.]

3.Komunikācijas nianses ar dažādu tipu vadītāju

3.1.Vadītājs – Ētiķis

1)Centrā-cilvēks;
2) komforts;

3) neliela nepatiesība;

4) komplimenti;

5) interese par personīgo dzīvi;

6) Samierināties ar mazajiem meliem;

7) uzklausīt komplimentus par rosīšanos;

8) Mājiens vai skaidrs teksts par vēlmēm

Ētiskie vadītāji (F) fokusē izmanību uz cilvēkiem un viņu vajadzībām un komforta līmeni. Viņi augstāk vērtē cilvēkus nekā principus. Viņi ne vienmēr saka visu patiesību „un tikai patiesību”. Tas tracina loģiskos līdzstrādniekus, kas ciena principu: ”Nemētājies ar vārdiem”. Vadītāji – ētiķi vēlas, lai viņu darbam pieliktās pūles nepaliktu bez ievērības, bez galvas un tāpēc uzskata, ka citi darbinieki grib to pašu. Īstenībā kvalificētam darbiniekam nez vai patiks, ka kādu apbalvo tikai par to, ka rosījies, neatkarīgi no rezultāta. Loģisko tipu darbinieki grib, lai apbalvotu par viņu pūliņu rezultātiem, nevis tikai vienīgi par centieniem. Ja viņus slavē ar vārdiem: „Paldies, ka padarbojāties!”, viņi var apvainoties, uzskatot, ka šefs ir izrādījis visžēlīgu augstprātīgu laipnību.

Vadītāji – ētiķi šķiet simpātiski padotajiem ētiķiem, jo interesējas par viņu ģimeni, atceras sīkumus par viņu personīgo dzīvi. Bet tāda pati interese par loģiskā darbinieka lietām var radīt šefamreputāciju kā par cilvēku, kas „bāž degunu ne tur, kur vajag”. Padotie ētiķi vēlas, lai tiešie vadītāji demonstrētu savas rūpes vārdiski; kļuvuši par vadītājiem, viņi savukārt nekautrējas izteikt saviem padotajiem komplimentus,. Bet starp padotajiem jau būs arī loģiķi, kas noraidīs šos vārdus kā neko neizsakošus, it īpaši, ja kompliments būs pārāk daudzvārdīgs un tam nesekos kaut kāds reāls stimuls, kāda balva.

Vidējā līmeņa menedžerim, loģiskajam, kuru vada ētiskais, būtu jāievēro, ka loģiskie vēlas, lai šefs vienmēr būtu patiess, un, kad šefs pieļauj „nevainīgus melus”, rodas nodevības sajūta. Bet šefs negrib nevienu personīgi apvainot. Vienkārši tā ir neatņemama viņa personības un vērtību sistēmas daļa.

Ētiskais šefs prot novērtēt arī darba rezultātu, bet darba gaitā viņš parasti komentē padotā centienus. To viņš dara, lai padotais būtu apmierināts ar sevi un savu darbu. Lai ētiskais šefs saprastu, ka mazāk vajag teikt, cik liels cilvēks ir padotais, bet labāk izdarīt kaut ko reālu, tad var vienkārši skaidri un gaiši pateikt, ko vadītājs varētu izdarīt padotā labā, lai tas justu, ka tiek novērtēts. Daudzi šefi – ētiķi patiešām novērtē tāda veida padomus, un tas jau nāk par labu āri pašam darbiniekam, jo uzlabojas attieksme pret darbu un attiecības ar vadību. [3.]

3.2. Vadītājs - loģiskais šefs

1) Tas ir principa jautājums;

2) Jāvērtē kompetence, rezultāts;

3) Bez personiskiem jautājumiem;

4) Cilvēks – „skrūvīte” sistēmā;

5) Izteikties par vēlamo rīcību;

6) Paust atzinību par šefa centieniem ar rīcību;

7) Informēt par savu personisko dzīvi, izvaicāt viņu;

8) Apbalvojiet padotos ar pūliņiem.

Loģiskajiem vadītājiem (T) pats svarīgākais ir principi, kurus tie vērtē augstāk nekā cilvēkus. Viņiem ir raksturīgs teiciens: „Tas ir principa jautājums.” Loģiskie grib, lai viņu kompetence darbā tiktu atbilstoši novērtēta, un uzskata, ka viņu padotie grib to pašu. Tomēr darbinieki – ētiķi grib, lai novērtē viņu pūliņus, neatkarīgi no rezultāta. Vadītāji – loģiķi, gaidot, kamēr būs redzams padarītā rezultāts, nereti atliek uzslavēšanu, un ētiskajam padotajam rodas iespaids, ka šefu vai nu neinteresē viņa pūliņi, kas noved pie stimulu zaudēšanas turpmākajam darbam, vai nu viņš ir vienaldzīgs pret pašu darbinieku, kas savukārt rada atsvešinātības sajūtu. Loģiskie šefi izvairās uzdot personīgus jautājumus, kas rada komfortablu darba atmosfēru loģiķiem, bet atgrūž ētiķus.

Ja ētiskais menedžeris strādā pie loģiskā šefa, tad, lai emocionāli nemocītos, ir vērts atcerēties dažas lietas. Loģiskajam šefam svarīgi ir ne tikai principi, bet arī taisnīgums. Padotajiem ir jājūtas vienaldzīgi. Cenšodies būt taisnīgs un nodrošinot vienaldzīgu attieksmi pret visiem, loģiskais šefs var nepamanīt individuālās īpatnības darba procesā un pat zaudēt komandas gara sajūtu un kā darbinieku vidū, tā arī starp darbiniekiem un vadību. Loģiskajam vadītājam cilvēki ir tikai lielākas sistēmas daļa un tādā veidā ir tikai kā resursu kopa vai darba komplekts. Tas nebūt nenozīmē, ka loģiskie ir slikti vai bezjūtīgi cilvēki. Viņi tikai citādi, lielākā mērogā vērtē starppersonu attiecībasdarba procesā. Ētiskie vadītāji un darbinieki uzskata, ka cilvēks un sistēma eksistē atsevišķi un ka cilvēki ir pirmajā vietā.

Ja ētiskajam padotajam kārtējo reizi škiet, ka šefs viņu „apvaino” vai „ignorē”, tad ir vērts paskatīties uz šo jautājumu plašāk. Tas nav jāuztver personiski. Jāmēģina saskatīt savu vietu vispārējā sistēmā, uzņēmuma misijā un starp citiem resursiem. Loģiskie šefi tīri labi saprot, ka sistēma nestrādā normāli, ja tās „skrūvītes” ir nelaimīgas, tāpēc ir vērts atklāti izrunāties par personiski svarīgām lietām, paskaidrojot savu pozīciju, raksturojos rīcību, kas tiktu gaidīta nākotnē. Un, ja šefs tiešām īsteno kādu no priekšlikumiem, tad vērts viņu „atalgot – nevis vārdiem, bet gan ar kaut kādu rīcību: vai nu aizkavējoties pēc darba, vai pabeidzot projektu agrāk, nekā bija paredzēts, vai ar labāku rezultātu, nekā bija gaidīts.

Ja ētiskajam darbiniekam ir vēlme, lai vadītājs vairāk interesētos par viņa personisko dzīvi, var izrādīt lielāku interesi par vadītāja paša personīgo dzīvi. To var izdarīt, gan pajautājot par viņa fotogrāfijām uz darba galda, gan pavaicājot par viņa ģimeni. Ir vērts dalīties informācijā par savu personisko dzīvi, dzīvesbiedru vai bērniem, negaidot, kamēr tiks uzdoti jautājumi.

Ja ētiskais vadītājs vēlas, lai balva par pūliņiem negaidītu to brīdi, kamēr beidzot būs sasniegti stratēģiskie mērķi, ir vērts paust šefam savus personiskos nopelnus vai visa kolektīva centienus. Viens no veidiem, kā neuzbāzīgi, bet stingri aizstāvēt savu viedokli, ir lūgt viņa atļauju ieviest kaut ko līdzīgu balvu sistēmai saviem padotajiem, kas izrāda papildu pūliņus. Iespējams, ka šefs, redzēdams un dzirdēdams, ka viņa padotais apbalvo savus padotos par viņu centieniem rakstisku pateicību veidā, ar nelielām naudas summām, ziediem un tā tālāk, viņš iespējams, sāks ievērot un novērtēt sava padotā personiskos pūliņus. Labs piemērs arī varot būt lipīgs. [3.]

3.3. Vadītājs - iracionālais šefs

1) Atliek lēmumu pieņemšanu uz nenoteiktu laiku;

2) Gaida pēdējo minūti;

3) Elastība;

4) Izskata visus iespējamos variantus;

5) Izveidot struktūru;

6) Uzskatāmi atainot izpildes termiņu grafikus;

7) Piedāvāt variantus lēmumu pieņemšanai;

8) Fiksēt prāta vētras rezultātus.

Iracionālajiem vadītājiem (P), par kuriem racionālie kolēģi nereti saka, ka tiem patīk atlikt lietas uz nenoteiktu laiku, ir vajadzība izpētīt visas iespējas un neatteikties ne no vienas  no tām līdz galējā termiņa iestāšanās brīdim. Savukārt viņi gaida, ka arī padotie būs gatavi, krīzes režīmā strādājot, gāzt kalnus, kad pēdējais termiņš jau teju klāt. Viņiem ir raksturīgi novilcināt informācijas sniegšanu līdz pēdējam brīdim. Viņi ne īpaši cenšas pabeigt visu, ko iesākuši, toties augstu vērtē elastību. Iracionālie vadītāji gaida no padotajiem daudz lielāku elastību, nekā racionālie spēj izrādīt. Viņiem ir raksturīga vēlme izpētīt visus risinājumu variantus un pieņemt lēmumus, kad tie jau kļūst neizbēgami un acīmredzami.

Racionālajiem un iracionālajiem ir grūti strādāt kopā harmoniski. Pirmajam nepieciešama pabeigtība, otrajam nepieciešams izpētīt visus iespējamos variantus. Pirmajam vajadzīgi plāni un stingra struktūra, otrajam – elastība. Tā tas arī ir starp vadītāju un padoto.

Racionālajam vidējā posma menedžerim, strādājot iracionālā augstākā līmeņa vadītāja pakļautībā, ir vērts pārdomāt turpmāko, lai nodrošinātu sev normālus darba apstākļus un profesionālo izaugsmi.

Vispirms vajadzētu izveidot nepieciešamo struktūru. Nav vērts gaidīt un cerēt, ka iracionālais šefs pats atnāks un ieviesīs kaut kādu kārtību. Struktūras izveide ir jāuzņemas pilnībā pašam. Jāizstrādā kalendārie plāni ar skaidri norādītiem izpildes termiņiem un jāpārrunā tie ar šefu. Ja līdz šim nav bijusi izveidota projekta izstrādes procedūra, tad jāizstrādā kritēriji, pēc kuriem tiks pārbaudīta izpildes gaita, un pati pārbaudes lapa. Lielākiem projektiem ir vērts izstrādāt metodiskos ieteikumus un nodot savam vadītājam aizrādījumu un piebilžu izteikšanai. Iracionālie vadītāji prot novērtēt organizētību citos.

Lēmumu pieņemšanas procesā ir vērts pašam uzņemties iniciatīvu un piedāvāt savu variantu vai 2-3 variantus, ja nav pārliecības par to, kurš labāks. Iracionālajam šefam patīk „prāta vētra” kā lēmumu pieņemšanas metode, ar tās palīdzību viņš var izpētīt dažādus piedāvātos variantus un izvēlēties optimālāko.

Situācijās, kad ir nepieciešama tūlītēja lēmuma pieņemšana, bet šefs paļaujas uz vidējā posma menedžeru grupas konsensusa variantu vai „prāta vētras” rezultātiem, ir vērts ierasties uz sanāksmi jau sagatavotam, piesakoties uzrakstīt atskaiti par „prāta vētras” rezultātiem, un tādā veidā ienest šajās idejās kaut kādu kārtību. [3.]

3.4. Vadītājs - racionālais šefs

1)      Organizētības paraugs;

2)      Noteikti termiņi – iekļaušanās tajos;

3)      Ātri pieņem lēmumus;

4)      Netērē laiku „prāta vētrai”;

5)      Sakārtotas telpas, darba galds;

6)      Dokumentu klasificēšana;

7)      Viltus termiņi;

8)      Asistentam – termiņu darbi, pašam – kvalitātes parole.

Racionālie vadītāji (J) ir orientēti uz izvirzīto uzdevumu pabeigšanu. Viņiem nekas nav pretī izvirzīt stingrus termiņus un censties tajos iekļauties. Viņi ciena darbiniekus, kas ir organizētības paraugs, kam darba galds ir pilnīgi tukšs, kam visā un visur ir ideāla kārtība. Viņi ātri un viegli pieņem lēmumus. Tur, kur ir iespējamas alternatīvas, viņi, visticamāk, veiks eksperimentu vai uzsāks izmēģinājuma projektu, nekā tērēs laiku „prāta vētrai”, lai izsijātu visas iespējas.

Kā iracionālajam menedžerim sastrādāties ar racionālo šefu? Jācenšas izskatīties līdzīgam racionālajam, nevis iracionālajam. Sākt varētu ar kaut ko vienkāršu, piemēram, biroja ārējo izskatu un darba galdu. Ir daudz informācijas avotu par to, kā organizēt darbu ar dokumentiem, un, kaut arī tajos nav rakstīts par personības tipiem, to padomi ir vērsti uz to, lai palīdzētu „iracionālajiem” menedžeriem strādāt „racionālā” organizācijā. Tas ietver ekspresinventarizāciju katru rītu un papīru šķirošanu pa grupām: turpmākajam darbam (kartotēka galda atvilktnē), atkritumu grozs (dokumentiem, kas vairs nav vajadzīgi), mapīti – („Pašreizējie darbi” pie sekretāres) un nelielu papīru kaudzīti ar norādi „Steidzami” (personīgie „pašreizējie darbi”). Lai arī šādā veidā sagrupēti dokumenti vēl nav līdz galam apstrādāti, tie tomēr ir sakārtoti zināmā pagaidu kārtībā, un galds izskatās tīrs.

Vidējā posma menedžerim, ja viņš ir iracionālais, uzdevuma izpilde līdz noteiktajam termiņam var šķist neiespējama, bet racionālais šefs to uzskata par galēji nepieciešamu. Ir vērts sadalīt uzdevumu pa etapiem un nozīmēt katram no tiem izpildes termiņu, izmantojot kalendāru, datoru, savu sekretāri kā „atgādinošo modinātājpulksteni”. Citi nozīmē sev paši „viltus” pēdējo termiņu, kas ir dažas dienas pirms reālā pēdējā termiņa, lai liktu sev izdarīt darbus agrāk. Ja iracionālajam vadītājam ir racionāls palīgs, tad jāuztic tam iespēju robežās projekti ar stingru izpildes termiņu. Līdz ar to paša pārziņā paliks kvalitātes kontrole, bet ne pamata darba izpilde, un vārdi „izpildes termiņš” vairs nešķitīs tik biedinošs, savukārt šefs būs patīkami pārsteigts par izpildījuma punktualitāti. [3.]

     3.5. Vadītājs – sieviete

    

Tas vairs nav nekas neparast vai īpašs, ka vadošos posteņos vienādā skaitā var sastapt sievietes vai vīriešus.

Jebkuram vadītājam darba specifika liek izvēlēties noteiktu uzvedības modeli – valdonīgu un neatkarīgu.Konflikta gadījumos boss vīrietis un boss sieviete reaģēs ļoti atšķirīgi.

Psiholoģi apgalvo, ka sieviete vadītāja ļoti asi pārdzīvo konfliktsituācijas ar saviem padotajiem. Atklātā sadursmē priekšniece uzvedas spontāni un viņas uzvedību vispār grūti paredzēt. Sieviete ļaujas emocojām, kas iespaido arī pārējos konflikta dalībniekus. Strīda karstumā priekšniece var jums atgādināt visus vecos grēkus, turklāt vainot arī savās neveiksmēs: „Tikai tu ar savu kompetences trūkumu un stulbumu esi mani tik tālu novedusi!” Ilgu laiku pēc šādas sadursmes priekšniece pārdzīvos savu nesavaldību, prātā pārcilās strīgā teikto un analizēs katru vārdu, ko atļāvāties pateikt viņai pretī, turklāt šīs viņas pārdomas un negatīvā noskaņa projicēsies uz apkārtējiem. Tāpēc rodas likumsakarīgs jautājums: vai tas ir tā vērts. Jums jāiemācās izvairīties no konfliktiem, jau laikus pamanīt un novērst strīdu, ja atmosfēra kļūst draudīga.

Situācijas un ieteikumi

Sievietes vadītājas tiecas pret saviem padotajiem izturēties ar mātišķu gādību. Šāds uzvedības modelis īpaši raksturīgs attieksme pret gados jaunām sekretārēm. Šādos gadījums veidojas attiecības „Es – pieaugušais, tu – bērns. Es labāk zinu, kā jādara.” Šādu attiecību veidošanā daļēji var būt arī jūsu vaina. Cik bieži par priekšnieces valdonīgajām pamācībām un norādījumiem jūs apvainojāties, nervozējāt un iekarsāt, aizstāvot savu patstāvību un kompetenci? Demonstrējot šādu (tipiski bērnišķīgu) emocionālu reakciju, tikai lieku reizi apliecināsit priekšniecei to, ka tiešām vēl neesat pieaugusi.

Pievērsiet uzmanību tam, ko jums saka, izliekoties nemanām priekšnieces toni un veidu, kādā rīkojumu viņa paziņo. Uz aizrādījumiem un norādījumiem reaģējiet mierīgi, lietišķi – galu galā, tā gūstat nenovērtējamu profesionālo pieredzi. Mēģiniet izturēties pret priekšnieci kā pret līdzvērtīgu partneri, nepazemojoties un nepielienot – abas esat līdzvērtīgas kolēģes, profesionāles, kuras kopīgi dara vienu darbu.

Priekšnieces indīgās piezīmes „Tā jau zināju, ka visu izdarīsi otrādi!”, „Interesanti, ko gan tev vispār iemācījuši!”, „Nu, nu, paskatīsimies, kas tev sanāks šajā reizē...” smagi iedragā pašapziņu un iznīcina darba prieku.

Neattaisnojieties un neatvainojieties – pēdējais vārds tik un tā piederēs priekšniecei. Kļūdas gan vajag atzīt: „Es saprotu jūsu rūpes. Jā, es kļūdījos. Tā man būs laba mācība priekšdienām.” Jebkura speciālista izaugsme ir ilgstošs process. Paies gadi, un jūs, visticamāk, ar pateicību atcerēsities savu pirmo vadītāju, tik prasīgu un stingru.

Pēc „Psychology Today”  datiem, mūsdienu darba vidē sieviete vispār atrodas ļoti grūtā situācijā. Atliek izrādīt pārliecību par savām spējām un ieņemt aktīvu pozīciju, lai no kolēģiem uzzinātu, ka esat nesievišķīga karjeriste. Noklusējot savas spējas un izrādot sievišķīgu maigumu, jūs ātri vien pastums malā kāds aktīvs vīrietis. Lai aizbēgtu no šīs situācijas, kā apgalvo Vašingtonas universitātes psihologi, atliek izvēlēties jūsu raksturam atbilstīga dzimuma priekšnieku. Vīrietis boss darba intervijās dod priekšroku pašpārliecinātām darba kandidātēm, bet sieviete boss, par ja skaidri zina, ka izvēlētajam amatam nepieciešams patstāvīgi domājošs, aktīvs un par savām spējām pārliecināts darbinieks, priekšroku tomēr dod maigākām un pakļāvīgākām būtnēm.

Ideāls boss:

Lielbritānijas aptaujā par „sapņu priekšnieku” uzvarējis aktieris Ričards Gīrs ar 42% balsu. Lielākā daļa sieviešu izvēlējušās viņu kā ideālu priekšnieku pēc filmas „Jaukā sieviete”. [1.]

4.Masku nozīme vadītāja un padotā komunikācijā

Vēl pavisam nesen modē bija ieteikums – „Esi dabisks!” Varbūt skan vienkārši, taču ne viens vien aizdomājās par to, ka nemaz nezina, ko viņam nozīmē – būt dabiskam. Un ne velti!

Laba servisa dienu konferencē ar lekciju tika aicināts piedalīties lietuviešu aktieris Andrus Žebrauskis. Andrus jau vairākus gadus konsultē vadošus uzņēmumus Lietuvā – par to, kā iemācīties atpazīt un apzināti valkāt dažādas maskas, jo tieši tā iespējams iepazīt sevi, kļūt brīvākam un drošākam dažādās dzīves situācijās un galu galā saprast, kā katram pašam izpaužas vārdu salikums – būt dabiskam.

Piedāvājam jums dažas Andrus lekcijas laikā paustās atziņas un nelielu ekspresinterviju ar lektoru.

1        Cilvēks piedzimst kā Dievs – vienots autentisks veselums, intuitīvs un viengabalains savā būtībā, bet dzīves laikā pamazām vien kļūst par cilvēku – dvēselei, kas ir radīta viengabalaina un patiesa, uzslāņojas dažādas maskas jeb personāži.

2        Pavērojiet mazu bērnu – ja viņš vēlas kliegt, viņš kliedz, ja ir dusmīgs, tad izrāda savas dusmas, - ir patiess ikvienā savā izpausmē, iesaistot katru sava ķermeņa šūnu. Bērns ir viengabalaina dvēsele, bet cilvēkam pieaugot viņā uzslāņojas dažādi uzskati un pieņēmumi, ko par viņu domā citi vai arī viņš pats – man kāds teica, ka es nemāku – tātad, es nemāku. Un tā pamazām šis mazais visu vairošais Dieva radījums tiek padarīts par kulturālu cilvēku – viņam liek klusēt, kad viņš grib kliegt, neļauj aiztiks, ko viņš grib, un galu galā „vīrieši neraud”... (Toties dzer vairāk!) Cilvēkam ir visi instrumenti, lai viņš būtu vesels un laimīgs, viņam piemīt daudz dažādu talantu, un viņa iespējas ir neierobežotas. Cilvēks ir „Visums”. Un tajā pašā laikā viņš ir niecība – viņš ir ļoti trausls un neaizsargāts.

3        Cilvēks ir pieradis domāt, ka viņam piemīt vai nepiemīt kādas konkrētas īpašības, piemēram, ka viņš ir „neveiksminieks”, „miljonārs”, „ebrejs” vai „musulmanis”, vārdu sakot – cilvēks vienmēr domā, ka viņš ir kaut kas. Un šis „kaut kas” traucē normālu cilvēka saskarsmi ar Visumu. Cilvēks aizmirst, ka viņš neierobežots radošas enerģijas sakopojums, un tā vietā domā, ka viņš ir viņa ego piedēvētās lomas.

4        Cilvēks ikdienā uzliek un nēsā vairākas maskas – spēlē dažādus personāžus, no kuriem dažus apzinās, bet citus – ne. Jo vairāk masku apzināmies un apzināti lietojam, jo vairāk masku varam apzināti arī novilkt.

5        Lai paplašinātu savas zināšanas par tiem personāžiem, kuros iejūtamies, kā arī apjaustu, kādi personāži mūsos dzīvo, nepieciešams apzināti izmēģināt dažādas maskas. Piemēram, es zinu, ka esmu kautrīgs, bet vai zinu, ka esmu arī drosmīgs? Es zinu, ka esmu kritisks novērotājs no malas, bet varbūt esmu arī ballīšu karalis – bet es to nezinu, jo nekad to neesmu mēģinājis...

6        Izzinot sevi, varam maskas apzināti atdalīt no dvēseles, lai tā var uzelpot, un izturēties pret masku uzlikšanu kā pret spēli, ik pa laikam izvēloties situācijai atbilstošu masku, tajā pašā laikā saglabājot savu rakstura un dvēseles viengabalainību.

7        Lai maska būtu dabiska, nesamākslota, maskai vajag „atdoties” gandrīz pilnībā, nekontrolēt masku un ļaut tai darboties, kontroli saglabājot tikai tik daudz, lai varētu to atkal noņemt. Ja pavisam atdosieties, tad jau var būt slikti...

8        Ja sāksiet masku kontrolēt, tad maska nejutīsies brīvi un jums pašam nebūs ērti, kā arī citi uztvers jūsu nedabiskumu. Maska ir tikai līdzeklis, lai jūs pats un arī citi varētu ieraudzīt jūs citā gaismā – varbūt pēc dabas esat „Trusītis”, taču varat uzvilkt arī „Lauvas” masku, un rīkoties kā „Lauva”. Taču ja uzvilksiet „Lauvas” masku un turpināsiet to kontrolēt, domājot kā „Trusītis”, arī citi redzēt, ka esat „Trusītis”, kas uzvilcis „Lauvas” masku.

9        Maska ļauj iepazīt sevi labāk un paplašināt savas iespējas, justies brīvākiem. Tāpēc cilvēkiem ļoti patīk masku balles – viņi izpausties vēl nebijušā veidā, izbaudīt dzīvi vēl lielākā krāsainībā.

10    Mums visiem ir ļoti daudz masku un lomu – vienu brīdi esam tēvs vai māte, otru – dēls vai meita, un ir ļoti grūti tās atdalīt no mums. Kā būt bez maskas? Jo vairāk mēs atrodam un izmēģinām dažādas maskas, jo vairāk dažādu masku un tērpu ienesam savā garderobē, jo brīvāk varam justies jebkurā savā darbības sfērā.

11    Ar ļoti tuviem cilvēkiem, piemēram, attiecībās ar sievu vai vīru, visas maskas pilnībā nokrīt – mīlestībā tu esi pilnīgi dabisks.

12    Ja cilvēks dvēseliski un garīgi attīstās , var cerēt, ka mirkļi, kuros viņš būs bez maskas, kļūs arvien biežāki. Dzīvot bez maskas – tas ir ideāls, un ko tiekties.

13    Kā neapmaldīties savās maskās? Labs aktieris vienmēr zina, kur beidzas teātris un kur sākas īstā dzīve, un, ja iemācāties novilkt masku, tad neapmaldīsieties.

14    Ja priekšnieks ir sliktā garastāvoklī, bet jūs jūtaties kā tāds darbinieciņš nabadziņš, jo baidāties no viņa un nezināt, ka esat visuvarens, ka esat Visums, kuram nav neviena no kā baidīties.

Padoms: iedomājieties, ka priekšnieks ir tikai uzlicis dusmīgu masku un galu galā arī dusmojas nevis uz jums, bet gan uz masku, un jūs varat paņemt šo masku un atdalīt no sevis.

2        Ja priekšnieks ir pieradis, ka nēsājat grēkāža masku... Attiecīgi jūs arī bieži nokļūstat grēkāža statusā...

Padoms: noņemiet „Grēkāža” masku, uzlieciet „Bendes” masku un mazām melnām actiņām sakniebtu smaidu stingri skatieties viņam pretī un sakiet: „Nekad vairs uz mani nekliedziet!” Un no šī mirkļa priekšnieks nekad vairs uz jums nekliegs, bet atradīs citu grēkāzi.

3        Ja priekšniekam ir „Pērkona” vai „Negaisa mākoņa” maska...

Padoms: uzvelciet „Saules” masku. Kā tādā gadījumā pērkons varēs rībināt? Nekas īpašs pat nav jādara, proti, ko tad saulīte īpašu dara – viņa vienkārši dod savu gaismu un siltumu visiem.

4        Ja esat uzvilcis „Lauvas” masku, bet jums ir jārunā ar cilvēku, kurš ir uzlicis masku – „Pelīte”...

Padoms: jūs nevarat runāt ar „Pelīti”, būdams „Lauvas” maskā. Nebūs kontakta. Tāpēc arī jums mazliet jāpietuvinās „Pelītes” raksturam un izpausmes veidam, lai būtu iespējama sirsnīga saprašanās.

5        Ko darīt, ja, piemēram, kāds no kolēģiem ir uzlicis „Vistas” masku, bet jums gribās klusumu...

Padoms: viela pārdomām – pēc iepriekšējā parauga izdomājiet, kā rīkoties šādā situācijā!

6        Strādājot apkalpojošā sfērā, nākas saskarties ar daudziem cilvēkiem un masku bieži nepieciešams mainīt.

Padoms: ne klientam, ne arī pašam darbiniekam nav patīkami, ja, piemēram, oficiante staigā ar „Upura” masku. Dažas maskas novelkot uzreiz sajutīsiet būtisku pašsajūtas uzlabošanos.

7        Dažkārt ir svarīgi uzvilkt arī nejaucēna masku – lai spētu pateikt „Nē!” un sevi aizstāvēt, citādi visu laiku tikai staigā tādā inteliģenta cilvēka maskā...

Padoms: ja atsevišķās situācijās uzliekat masku un notēlojas saniknojušos vērsi, tad nepaturiet dusmas sevī, bet gan izlaidiet tās no sevis – turklāt arī masku tad svarīgi novilkt, un tādejādi visa negatīvā enerģija paliek maskā, nevis jūs turpināt sevi grauzt par to, ka esat nikns un nesavaldīgs cilvēks – viss paliek maskā.

Tad rodas jautājums – kā zināt, kādas maskas man vēl būtu nepieciešams izmēģināt? Cik daudz dienu paiet, necenšoties neko par sevi saprast! Piemēram, cilvēks iet uz darbu, kas viņam nepatīk, nāk mājās, kur jūtas vientuļš un neapmierināts. U gadās, ka tā viņš savu dzīvi arī nodzīvo – un nomirst. Kāpēc gan nepamēģināt kaut ko mainīt?Ja es visu laiku staigāju kā tāds ēzelis, nu, vajag taču aizdomāties, ka tā ir tikai ēzeļa maska, un to noņemt. Vistai, piemēram, novelc ar krītu baltu līniju no kājas, un viņa domās, ka nekur nevar aiziet, jo ir piesieta, bet iedomājies, ka neesi vista, bet esi ķengurs – palecies, un aiziet.

Kā loma atšķiras no maskas?Socioloģiskās lomas, kuras mēs spēlējam – direktors, māsa, sieva, prokurors. Bet bieži ir tā, ka cilvēks, kurš pilda prokurora pienākumus, arī brīvdienā iet pa ielu un nespēj atdalīt sevi no prokurora maskas – cilvēki jau pa gabalu redz un saka – lūk, iet prokurors. Tā ir cilvēka ilūzija, ka viņš saplūst ar masku un nevar atļauties to noņemt, un tā mēs iegūstam nedzīvus cilvēkus, kuri dzīvo savā maskā, nevis ir Kosmoss.

Daudzi cilvēki asociē masku ar kaut ko negatīvu.Tas ir sens jautājums, un tam ir divi izskaidrojumi. Cilvēks nepiedzimst tāpēc, lai būtu kāda maska, bet gan tāpēc, lai priecātos, lai viņa dvēsele spēlētos un līksmotu, dziedātu, dejotu, būtu smalka un trausla, maiga utt. Bet dzīve liek uzlikt maskas, un, kad maska uzslāņojas tīrajai dvēselei, tas ir slikti – tas nav patiesi, nav īsti. Līdz ar to maska tiek asociēta ar kaut ko negatīvu. Taču maskas var būt arī jautras, mierīgas, priecīgas – dažādas, un tās ļauj cilvēkam paplašināt savu spēju diapazonu. Dvēselei patīk spēlēties.

Otrs iemesls ir tas, ka maska ļauj iepazīt citas – ekstātiskas jūtas, brīvību, palīdz cilvēkam atslābināties un darīt to, ko tāpat vien nedarīsi. Un tad nāca kristietība un pateica, ka ar sevis paša brīvu izpēti aizrauties nav nemaz tik labi – daudzi noticēja.

Kā iemācīties noņemt masku? Un kā iemācīties saprast, kur ir maska un kur esmu es? To var un vajag trenēt – mācīties saprast, kur esmu es – pirmajā pozīcijā viens pret vienu, un kur ir maska. Un tad var no malas paskatīties, kā es izturos dažādās situācijās, un pamēģināt noņemt visu šo sajūtu no sevis nost. Censties saprast, kur ir atšķirība. Var arī sākumā mēģināt valkāt reālas maskas, pārģērbties – skatīties spogulī un vērot savas sajūtas šajā tērpā. Un tad noņemt to – kā es tad jūtos.

Kā pašam cilvēkam saglabāt realitātes izjūtu? Jautājums ir par to, ko redzam, ko dzirdam, uztveram, jūtam, domājam. Un ir brīži, kad jūtam, ka viss mums sakrīt – tas, ko domājam, ko jūtam un ko redzam, un mēs saprotam – tas esmu es, es sevi jūtu. Visu sevi. Un, pat ja tā ir maska, tad tas esmu arī es. Bet var būt arī tā, ka es uzvelku masku, pasmaidu, taču jūtu, ka tas nav pa īstam, es taču jūtu, ka smaids izskatās labi, bet pārējās ķermeņa daļas un visa mana būtne tam nepiekrīt. Realitāte ir, kad tu jūties viengabalains, nevis sadalījies pa daļām. Patiesībā jau nekas nav reāls. Viss, ko mēs par sevi zinām, ir birkas, ko mēs paši, sabiedrība ir mums piekāruši, vai arī pati dzīve mūs ir ieklasificējusi sieviešu vai vīriešu dzimtē. Kas var pateikt, kas ir reāls, kas – nē? Mēs domājam, ka šis priekšmets ir ciets (rāda uz galdu), taču kvantu fizika pierāda, ka tas satur kustīgus elementus – kvantus, kuri kustas noteiktā sistēmā.

Vai cilvēks nenogurst no masku nēsāšanas? Es varu nogurt, ja šīs maskas nenovelku. Domāju, ka cilvēki nogurst no tā, ka katru dienu velk vienu un to pašu masku. Bet tu ņem un novelc ik pa laikam un esi nekas! Un tad atkal izvēlies garderobē to, kas tev šodien patiktu vai būtu noderīgs.

Kā atšķirt, vai cilvēkam ir maska vai nav? To var sajust. Bērni, piemēram, ir intuitīvi, instinktīvi, viengabalaini, un viņi to jūt labāk, bet, pieaugot ego, mūs arvien vairāk sadrumstalo – domājam vienu, sakām citu un darām pavisam kaut ko citu. Un apkārtējie to jūt. Taču, ja prāts, ķermenis un sirds ir vienoti vienā veselā, tad arī cilvēks ir dabisks. Ja atdodamies maskai, tad tā vienā mirklī ir gan maska, gan arī mēs paši. Ja maska ir kā spēle, tā ir dabiska.

Kur ņemt enerģiju, lai nēsātu saules masku? Tad vajag to ļoti bieži valkāt – jo saule jau nepagurst, tā tikai dod enerģiju, nepārtraukti dod un silda citus. Nedomā – šitam došu, tam nedošu. Un, jo biežāk šo masku valkāsi, jo vairāk saņemsi atpakaļ enerģijas. [7.]

5.Praktiskā pētījuma analīze uzņēmumā X

      

       Lai noskaidrotu darbinieku attieksmi pret savu vadītāju, veicu darbinieku aptauju uzņēmumā X. Aptaujā piedalījās 30 respondenti, kuri atbildēja uz 5 anketas jautājumiem. Aptaujas anketas paraugu skatīt pielikumā.

70% respondentu, kas sastāda lielāko daļu, uzskata, ka darba kolektīvā starp darbiniekiem un vadītāju sliktas attiecības mēdz būt, jo tiek neskaidri formulēti amata pienākumi. 17% respondentu uzskata, ka pie vainas ir pārāk augstās, nepamatotās prasības pret pašu darbinieku, bet 13% apgalvo, ka darbinieku atalgojums ir pārāk mazs. Atsevišķi respondenti komentāros pieminēja, ka sliktas attiecības kolektīvā arī negatīvi ietekmē vadītāja raksturs un attieksme pret darbinieku.

43% respondentu iesaka vairāk runāt un veikt izskaidrojošu darbu par uzņēmuma mērķiem un to sasniegšanas iespējām, 33% - nosliecas uz kopīgiem pasākumiem neformālā vidē. 13% respondentu vēlas saņemt materiālu stimulēšanu, bet 11% - tieši otrādi – nemateriālu.

63% respondentu norāda, ka viņu vadītāja vadības stils atbilst liberālam, turpretī 37% apgalvoja, ka viņu vadītājs ir autoritārs. Uzskatu, ka ļoti labi ir tas, ka neviens respondents nenorādīja, ka viņa uzņēmumā valda anarhija.

Uzņēmumā X 43% respondentu ir labas attiecības ar vadītāju, bet sliktas attiecības nav nevienam respondentam, ko uzskatu par ļoti labu rādītāju. Drīzāk labas attiecības nekā sliktas ar vadītāju ir 33%, drīzāk sliktas nekā labas – 7%. Mainīgas attiecības ir 17% respondentu, kas varētu būt saistīts ar liberālo vadības stilu uzņēmumā – kad pastāv varas decentralizācija un darbinieki tiek iesaistīti lēmumu pieņemšanā, mēdz notikt arī strīdi un nesaskaņas starp darbiniekiem un vadītāju.

Kādas personiskas īpašības piemīt Jūsu vadītājam?

Uzņēmumā X aptaujātie respondenti norāda, ka viņu vadītāja raksturīgākās personiskās īpašības ir iejūtība, līdzcietība, tolerance, atsaucība, komunikablitāte. Viņu vadītājs ir labsirdīgs darba rūķis.

Secinājumi

1.   Lai veicinātu sekmīgu uzņēmuma darbību un sadarbību starp vadītāju un darbiniekiem, darbiniekiem jāizprot finanšu aprites principi uzņēmumā, jāapzinās un jāsaprot, ar kādiem draudiem saskaras vai var saskarties uzņēmums, kādi plāni un kāpēc ir uzņēmumam, jāizprot lēmumu pieņemšanas procesi, jāattīsta saskarsmes prasmes, kas ļauj aktīvāk piedalīties uzņēmuma procesos.

2.   Veiksmīgi īstenots komunikācijas process uzņēmumā veicina sadarbību starp vadītāju un darbiniekiem, kas savukārt veicina uzņēmuma attīstību.

3.    Uzņēmuma vadītājam svarīgi ir izprast darbinieku galvenās vajadzības, kuras viņus motivē strādāt organizācijā un izzināt cik stabili ir apmierinātības ar darbu rādītāji.

4.   Lielākā daļa uzņēmumā X aptaujāto respondentu, uzskata, ka darba kolektīvā starp darbiniekiem un vadītāju sliktas attiecības mēdz būt, jo tiek neskaidri formulēti amata pienākumi.

5.      Lai uzlabotu vadītāja un darbinieku attiecības aptaujātie darbinieki  iesaka vairāk runāt un veikt izskaidrojošu darbu par uzņēmuma mērķiem un to sasniegšanas iespējām, tas ir, pilnveidot komunikācijas procesu uzņēmumā X.

6.      Uzņēmumā X valda liberālais vadības stils, kas rada mainīgas attiecības starp vadītāju un darbiniekiem, taču kopumā vairākums darbinieku atzīst, ka  attiecības ar vadītāju ir labas.

Vai uzņēmuma veiksmīgas sadarbības pamats ir labas un saskaņotas vadītāja un darbinieka attiecības? Darba gaitā ir apstiprinājies, ka uzņēmuma sekmīgas darbības pamatā ir saskaņotas un labas attiecības starp darbiniekiem un vadītāju.

Izmantoto avotu un literatūras saraksts

1.      Office manager, 2005, Nr.5.

2.      Office manager, 2007, Nr.27.

3.      Office manager, 2008, Nr.37.

4.      Office manager, 2008, Nr.39.

5.      Office manager, 2008, Nr.40.

6.      Office manager, 2008, Nr.43.

7.      Office manager, 2008, Nr.46.

8.      Office manager, 2009, Nr.48.

9.      Office manager, 2009, Nr.50.

10.  Office manager, 2009, Nr.40

11.  Office manager, 2009, Nr.55.