Darba ražīguma paaugstināšanas iespējas mazumtirdzniecībā

Ances Rozes

referāts uzņēmējdarbībā

Darba ražīguma paaugstināšanas iespējas

mazumtirdzniecībā

Latvijas republikas ekononomiskā un labklājība ir atkarīga no katra Latvijas uzņēmuma - kā liela rūpniecības rūpniecības uzņēmuma vai ostas, tā arī mazas tirdzniecības vai pakalpojumu sniegšanas firmas attīstības. Mazumtirdzniecība kā tautsaimniecības nozare nav izpētīta tik pilnīgi kā citas. Jo sevišķi tas attiecināms uz jautājumiem par  mazumtirdzniecības uzņēmumu efektivitāti, kas dažādos zinātniskos darbos traktēti dažādi, bet vairākās ārzemju grāmatās tāds jēdziens kā mazumtirdzniecības uzņēmuma efektivitāte vispār netiek aplūkots.

Tirdzniecība ir viena no darbietilpīgākajām nozarēm, tomēr darba ražīguma teorētisko un metodisko aspektu problēmas tirdzniecībā ir maz izpētītas. Daudzi ekonomisti uzskata, ka tirdzniecības darbinieki nav tieši saistīti ar  preču apgrozījuma lielumu.Tādu koncepciju nevar atzīt par pareizu, jo tirdzniecībā, tāpat kā ražošanā vai celtniecībā, rodas jauna pievienotā vērtība - tirdzniecības pakalpojumi - un tā  ir tirdzniecības darbinieku ( no vadītāja līdz pārdevējiem )  konkrētā darba produkts. tātad arī mazumtirdzniecības darbinieku darbam ir raksturīgs ražīgums, ko var novērtēt un izmērīt.Darba ražīguma pieauguma likums darbojas ne tikai materiāli lietišķajās nozarēs , bet arī preču apgrozījuma sfērā, tostarp mazumtirdzniecībā. Tas izpaužas mazumtirdzniecības preču apgrozījuma apjoma pieaugšanā, rēķinot uz vienu darbinieku. Pašreiz, lai  izmērītu darba ražīgumu tirdzniecībā, izmanto naturālos, darba un vērtības rādītājus.

Pats vispārinātākais no tiem ir vērtības rādītājs, kas atspoguļo viena darbinieka pārdoto preču summu konkrētā periodā :

DR=A/S_vid,                      

kur DR - darba ražīgums;

      A -  preču apgrozījums;

      S_vid - vidējais uzņēmuma darbinieku skaits.

Iespējamās darba ražīguma pieauguma rezerves mazumtirdzniecībā var sadalīt pa virzieniem:

*                    Darbinieku un uzņēmumu darba režīma racionalizācija;

*                    darbinieku darba samaksas sistēmas pilnveidošana;

*                    pircēju apkalpošanas tehnoloģiskā procesa uzlabošana.

Tagad sīkāk aplūkosim darba organizēšanas formas tirdzniecības uzņēmumā. Jau ilgāku laiku mazumtirdzniecībā izmanto brigādes darba organizēšanas formu jeb, citiem vārdiem sakot, maiņu darbu, tāpat kā ražošanā. Tomēr pašreiz šī forma zaudē savu progresīvāko darba raksturu. Darba organizēšanai maiņās ir šādas priekšrocības:

a) ērti darbiniekiem ( parasti strādā divas maiņas, mainoties pa nedēļām, pa 2 vai 3 dienām vai katru dienu; diennakts veikalos - pa 12 vai 8 stundām dienā divas vai trīs maiņas);

b) brigādes atbildība;

c) ciešākas savstarpējās attiecības brigādē.

Ir acīmredzams, ka visas brigādes darba priekšrocības vairāk ir saistītas ar sociālo nevis ekonomisko faktoru. Šīs darba organizēšanas formas trūkumi īpaši izpaužas konkurences pastiprināšanas apstākļos, jo darbinieku slodze dažādās stundās un dažādās darba dienās ir nevienmērīga un līdz ar to darba resursu izmantošana ir neefektīva. Tas, ka netiek ievērota pircēju plūsmas intensitāte, jūtami pazemina brigādes darba organizēšanas formas ekonomisko efektivitāti.

Šo trūkumu novērošanai var ieteikt pāreju uz darba slīdošo grafiku, t.i., pāreju no brigādes metodes atpakaļ uz individuālo, bet - pilnveidotu individuālo metodi. Šī iespēja pagaidām vēl ir vāji izpētīta kā teorētiski, tā arī praktiski. Pārejot uz darba slīdošo grafiku, ir jāveic šādi uzdevumi :

·     jānodrošina augstu apkalpošanas līmeni un darba ražīgumu;

·     jāsamazina darba izmaksas;

·     jāuzskaita un jāpēta pircēju plūsmas intensitāti pa stundām un dienām;

·     jāpanāk, lai jaunā sistēma būtu saprotama veikala personālam un ērta darba stundu uzskaitei;

·     jānodrošina, lai būtu iespējams noskaidrot katra konkrētā darbinieka līdzdalības pakāpi kopējā tirdzniecības procesā;

·     jāpaaugstina uzņēmuma darbības efektivitāti.

Uzreiz jāpiebilst, ka šo sistēmu var ieviest tikai lielos un vidējos veikalos, kur personāla skaits ne mazāks par 8 cilvēkiem. Turklāt veikalos jābūt tādai darba organizēšanas tehnoloģijai, ka visi pārdevēji kasieri darba dienās laikā var viens otru aizvietot. Galvenokārt tas attiecas uz pašapkalpošanās veikaliem (universālveikaliem), kuros vispār nav vai ir tikai dažas letes, bet norēķināšanos ar pircējiem par visu pirkumu veic vienā vietā.

Zemāk tiek piedāvāts slīdošā grafika izstrādāšanas algoritms. Grafika sastādīšanā izmanto masveida apkalpošanas teorijas vispārzināmo tēzi, ka apkalpošanas sistēma tiks galā ar pircēju plūsmu, ja apkalpošanas kanālu skaits apmēram 2 reizes pārsniegs viņu caurlaides spējas koeficentu. Šo koeficentu aprēķina kā pircēju plūsmas blīvuma (intensitātes) koeficenta reizinājumu ar viena pircēja apkalpošanas vidējo laiku.

1.Aprēķināt pircēju plūsmas intensitāti l_i, kas līdzinās cilvēku skaitam, kuri iegājuši veikalā stundas laikā, un uzskatīt to zemāk attēlotajā tabulā.

2.Aprēķināt vidējo laiku t viena pircēja apkalpošanai ( stundās).

3.Aprēķināt apkalpošanas sistēmas caurlaides spējas koeficentu:

k_i=l_i*t.

4.Aprēķināt, kāds pārdevēju kasieru skaits nepieciešams katru stundu :

                                       d_i=2k_i(noapaļo)

Pircēju plūsmas intensitāte

Stundas	Dienas
	Pirmdiena	Otrdiena	…	……	Piektdiena	Sestdiena	Svētdien
800-900	l11	l12	….	….	….	….	l17
….	l21	l22	….	….	….	….	l18
….	….	….	….	….	….	….	….
….	ln1	ln2	….	….	….	….	ln7

          5.Sastādīt slīdošo grafiku, izejot no d_i lieluma un veikala štatu saraksta.

6.Aprēķināt, kāds pārdevēju kasieru skaits tagad nepieciešams darbam, un salīdzināt to ar iepriekšējo skaitu:

               Sd_i>=<d₀.

7.Ja Sd_i£d₀ - grafiku var apstiprināt;

  ja  d_i>d₀ - grafiku nepieņem.

Jaunajam personāla darba grafikam jābūt tādam, lai pie normālas slodzes būtu nodrošināts gan augstāks pakalpošanas līmenis un darba ražīgums, gan augstāka visa tirdzniecības uzņēmuma darbības efektivitāte kopumā.

Šo grafiku nedrīkst sastādīt stihiski kļūdainām metodēm, bet gan izmantojot zinātnes atziņas  un ievērojot pircēju plūsmas attīstības likumsakarības. Pirms slīdošā darba grafika ieviešanas jāveic attiecīgs sagatavošanas darbs, tostarp darba stimulēšanas veidu pareiza noteikšana. Piemēram, var izrādīties, ka ir izdevīgi no algu sistēmas pāriet uz stundu slodzi, kas dod iespēju pārdevējam strādāt dažādu slodzi un attiecīgi nopelnīt. Darbiniekiem vajag izskaidrot jaunās darba organizēšanas būtību un priekšrocības, kā arī darba stimulēšanas jauno kārtību.

Organizējot darbu pie slīdošā grafika :

*                    ievērojami pieaug darba ražīgums;

*                    samazinās nepieciešamais darbinieku skaits;

*                    rodas iespējas palielināt  (samazināt) darba stundu skaitu darbiniekiem;

*                    paaugstinās tirdzniecības uzņēmuma darbības efektivitāte.

Lai gan darba organizēšanas brigādes metode savā laikā skaitījās pati progrešivākā, tomēr tās iespējas ir mazumtirdzniecības uzņēmuma darbības efektivitātes paaugstināšanā ir daudz ierobežotākas nekā strādājot pēc slīdošā grafika.

Darba vadīšana vidējos un lielos mazumtirdzniecības kolektīvos no uzņēmuma vadītāja prasa ne tikai pieredzi un intuīciju, bet arī zināšanas ekonomikā, darba psiholoģijā un zinātnisku pieeju organizēšanā. Jebkurš uzņēmumā pieņemtais lēmums, kas skar organizēšanu, vispirms obligāti jānovērtē no ekonomiskās efektivitātes viedokļa.

Izmantotie avoti:

RTU “Ekonomiskie pētījumi uzņēmējdarbībā”, Rīga 1997