Lemšana

Ekonomikas un

pārvaldības nodaļas

1.kursa 1.1.grupas studenti

Ivars Jukāms

Salvis Roga

Rudīte Ivinska

Kaspars Legzdiņš

2000.gada aprīlis

Lēmumu pieņemšanas definīcija

Pēc būtības lēmums ir labākās alternatīvas izvēle.

Lēmums ir darbinieku grupas vai atsevišķa darbinieka darbības rezultāts. To raksturo savlaicīgums, pilnīgums, pamatotība un citi kvantitatīvi un kvalitatīvi parametri. Menedžeri visos organizatoriskajos līmeņos pēc alternatīvu analīzes pieņem dažnedažādus lēmumus. Šo lēmumu tehnoloģiskā, ekonomiskā un sociālā nozīme palielinās, jo lielākas kļūst ražotnes, dārgākas izejvielas, materiāli un darbaspēks. To neracionāla izmantošana rada ievērojamus zaudējumus. Tāpēc ļoti svarīgi attīstīt menedžera lēmumu pieņemšanas prasmi, par kuru var spriest pēc pieņemto lēmumu efektivitātes un nozīmīguma organizācijas mērogā. Arī menedžera atalgojums parasti lielā mērā atkarīgs no viņa pieņemto lēmumu nozīmīguma, skaita un rezultātiem.

Lēmumu pieņemšana ir vienas vai vairāku iespējamo alternatīvu izvēles process.

Būtu nepareizi jaukt lēmumu pieņemšanu kā aktu ar lēmumu pieņemšanas procesu, kas aptver daudzus posmus: problēmu risināšanu, informācijas vākšanu un apkopošanu utt. Lēmuma pieņemšana ir visa procesa galvenais, izšķirošais posms.

Lēmumu pieņemšanu un problēmu risināšanu dažreiz uzskata par sinonīmiem. Un tiešām, lēmumu pieņemšana nozīmē nepārtrauktu problēmu risināšanu.

Lēmuma pieņemšanas procesa galvenie soļi (posmi).

Lēmumu pieņemšanas process ietver savstarpēji saistītus posmus. Kopumā var izdalīt 8 secīgus posmus:

˜ Problēmu atklāšana un definēšana. Atklāt problēmu un definēt to nav nemaz tik viegli. Par pamatu problēmas atklāšanai var kalpot ļoti dažādas lietas vai parādības: ārējā kritika, novirzes konstatēšana utt. Ļoti svarīgi ir savlaicīgi atklāt radušos problēmu, kamēr tā nav izvērsusies neglābjami plaši.

˜ Situācijas analīze, informācijas vākšana un apstrāde. Ja problēmas esamība ir atklāta, jāatrod tās cēloņus, jāizanalizē situācija un jāsavāc visa iespējamā noderīgā informācija. Izeja dati ir “jāfiksē”, atmetot to, kas neattiecas uz konkrēto problēmu, atstājot tikai nepieciešamākās ziņas, kuras varēs izmantot lēmumu pieņemšanas procesā.

˜ Problēmas precīza formulēšana. Pamatojoties uz savākto informāciju, problēma jāformulē precīzi un reāli. Tas nozīmē, ka menedžera vai organizācijas rīcībā ir ierobežoti resursi, taču daudzu problēmu cēloņi meklējami ārpus organizācijas. Līdz ar to lēmuma pieņemšanas iespējas ir ierobežotas.

˜ Alternatīvu izstrāde. Pieņemot, ka mērķis ir zināms un problēma ir precīzi formulēta, var uzsākt alternatīvu izstrādi, tās var atrast gandrīz katram darbības virzienam. Spēja izstrādāt alternatīvas bieži vien ir tikpat svarīga, kā noteikt efektīvāko no tām. No otras puses, radoša izdoma, pētījumi un veselais nsaprāts bieži vien var atklāt tik daudz alternatīvu, ka visas nevar pat adekvāti novērtēt. Menedžerim ir lietderīgi izstrādāt alternatīvās darbības programmu. Šī programma ir atsevišķu, stingri noteiktas secības darbības kopums, kam jānodrošina izvirzītā mērķa sasniegšanu.

˜ Alternatīvu novērtēšana. Ja piemērotas alternatīvas ir atrastas, tās jānovērtē un jāizvēlas viena vispiemērotākā. Tas ir galīgā lēmuma pieņemšanas svarīgs posms. Kad salīdzina alternatīvos plānus, parasti vadās pēc kvantitātes faktoriem, kurus var izmērīt ar skaitliskiem lielumiem, taču jāievēro arī kvalitātes faktori, kurus grūti noteikt skaitliski ( darba attiecību kvalitāte, starptautiskais stāvoklis utt.)

˜ Optimālās alternatīvas izvēle. Izvēloties alternatīvu, menedžeris var lietot trīs pamatpieejas: pieredze, eksperiments, pētījumi un analīze.

˜ Lēmumu īstenošana. Lai visi iepriekš minētie lēmumu pieņemšanas posmi nebūtu tikai atrakcija, pieņemtais lēmums ir arī sekmīgi jārealizē. Labs lēmums zaudē savu vērtību, ja to slikti realizē. Lēmuma īsto vērtību var noteikt pēc tā realizācijas.

˜ Lēmumu izpildes novērtēšana un kontrole. Efektīvai menedžmenta darbībai ir jāietver sevī rezultātu periodiska novērtēšana. Iegūtie rezultāti jāsalīdzina ar plānotajiem. Ja jūtamas novirzes, tas ir brīdinājums, ka darbība ir strauji jāmaina, jākoriģē. Ja sasniegtie rezultāti atpaliek no plānotajiem, ir jāizvēlas cits alternatīvas risinājums vai pat jāmaina mērķis, ja jau izvirzītais nav sasniedzams. Vadītājam jāpanāk, lai iespējami lielāks skaits ražošanas organizētāju un izpildītāju pilnīgi izprastu lēmumu, atzītu to par pareizu un būtu gatavi praktiski rīkoties. To panāk konsultējoties, apmainoties ar domām, vienojoties par rīcību.

Uzņēmuma pārvaldības lēmumu saturs un veidi.

Var būt vairāka veida lēmumi:

·         Intuitīvi lēmumi, kas balstās uz nojautu, pēkšņu atskārtu, neapzinātu pieredzi;

·         Uz veselā saprāta dibināti lēmumi – vadītājs lemj loģiski un secīgi, pamatojot lēmumu, kas balstās uz zināšanām un pieredzi.

Lēmuma sagatavošanas process ir informācijas savākšanas un sagatavošanas process, tātad svarīga ir informācija:

·         Direktīvā – likumi, ministru kabineta noteikumi, rīkojumi;

·         Juridiskā – skaidrojumi, komentāri, kas nepieciešami, lai saprastu direktīvo informāciju;

·         Zinātnes dati;

·         Praktiskā pieredze;

·         Ziņas par citiem uzņēmumiem, tirgus informācija.

Lēmumi var būt gan veiksmīgi, gan neveiksmīgi.

Neveiksmīgo lēmumu cēloņi varētu būt:

·         Tie ir pieņemti pamatojoties uz nepilnīgiem datiem vai novecojušu informāciju;

·         Lēmumi pamatojas uz pareiziem datiem, bet tie aplami saprasti vai izskaidroti;

·         Notikumi risinās citādāk nekā tas bija domāts lemšanas brīdī.

Lemšana saistās ar noteiktu risku, kas mūsdienās palielinās sakarā ar to, ka ir par daudz informācijas (parasti nevajadzīgās).

Lēmumi top ne tikai vadības augstākajā posmā, bet arī citur, tāpēc ir jāpārdomā, lai augstākā vadība zinātu, kas notiek zemākajā līmenī un otrādi.

Labam lēmumam ir jābūt:

·         Nopamatotam;

·         Izdevīgam, optimālam;

·         Tiesiski korektam;

·         Īsam, kodolīgam un skaidri saprotamam;

·         Ar noteiktu izpildes termiņu;

·         Lēmumā jābūt noteikts objekts, kam lēmums adresēts;

·         Reālam, lai to varētu izpildīt.

Lēmumu veidi:

·         Vienpersonīgie – pavēles, rīkojumi;

·         Vadītājgrupas lēmumi (- valdes lēmumi);

·         Rutīnas lēmumi – standartlēmumi; OPA …, kas atkārtoti ir vienādi;

·         Vienreizēji lēmumi – unikāli lēmumi – jauna produkcija, pārtraukti vecie piegādes ceļi, jāmeklē citi …

·         Ikdienas lēmumi;

·         Lēmumi par darbības mērķiem;

·         Lēmumi par instrumentiem, kas nepieciešami mērķu sasniegšanai – kapitāla palielināšanai, finansu intereses utt;

·         Deleģējamie un nedeleģējamie lēmumi – uzticēšanās citiem.
Deleģēšana – pilnvaru uzticēšana citai personai vai organizācijai.

Pārvaldības tehnoloģija – lemšana:

·         Izlemšanas vispārējā vadība;

·         Lemšanas noteikumi – kā jālemj, kā lēmumus sagatavot;

·         Tiek piemērotas hierarhijas kāpnes, pakļautības kārtība;

·         Katrs darbojas kontaktējoties ar tuvāko priekšnieku;

·         Lemšanas noteikumi – slepens dokuments, ko izstrādā uzņēmuma vadība; iesaka kādas darbības nepieciešamas, lai pieņemtu lēmumus;

·         Operatīvie dokumenti – instrukcijas uzņēmuma vidējā vadības posmā;

·         Stratēģiskie noteikumi (uzņēmējdarbības politika) – preču un pakalpojumu veidu, pasūtītāju un cenu kalkulācijas shēmas;

·         Noieta nosacījumu un preču garantiju noteikšana;

·       Lemšanas plānos ir fiksēti resursi, kas ir nepieciešami, lai izpildītu lēmumus.

Lēmumu koks

Lēmumu koks ir ar lēmumu secību papildināta maksājumu matrica.

Tāpat kā maksājumu matrica, lēmumu koks dod iespēju menedžeriem ņemt vērā dažādas alternatīvas, saistīt tās ar finansu rezultātiem, noteikt notikumu varbūtību un pēc tam salīdzināt alternatīvas. Kāda tomēr ir starpība starp šīm divām metodēm? Lēmuma koks paredz shematisku lēmumu pieņemšanas procesa attēlojumu un ņemt vērā to secību.

Lēmuma koka pieeja ļauj saskatīt galvenās alternatīvas un faktu, ka sekojošie lēmumi var būt atkarīgi no notikumiem nākotnē. Ievietojot lēmumu kokā dažādu notikumu varbūtības, var izprast patieso lēmumu iespēju, kas nodrošina vēlamos rezultātus. Labākajos novērtējumos tīrais risks reāli var izpalikt.

Lēmumu koks un līdzīgas lēmumu pieņemšanas metodes plašus spriedumus aizstāj ar svarīgiem lēmumu elementiem. Tiek atklāti priekšnoteikumi, kas bieži vien ir apslēpti, un tiek lietots domāšanas process, kas nodrošina lēmumu pieņemšanas iespēju nenoteiktos apstākļos. Labākajos novērtējumos tīrais risks reāli var izpalikt.

Lēmumu koks ietver sevī lēmumu posmus, iespējamos notikumus un varbūtības.

Problēma, kas rodas uzņēmumos, ja tiek ieviests jauns produkcijas veids, ir kopēja. Menedžeriem ir jāizšķiras vai uzstādīt jaunu iekārtu, lai nodrošinātu mazākās produkcijas izmaksas, vai uzstādīt lētāku pagaidu iekārtu, kas paaugstinātu ražošanas izmaksas, bet prasītu mazāku kapitālieguldījumus, līdz ar to mazāki būtu arī zaudējumi gadījumā, ja produkcija netiks tik veiksmīgi pārdota, kā iecerēts.

Lēmumu pieņemšanas efektivitātes paaugstināšana

Apzinoties grūtības, kas saistītas ar lēmumu izstrādi, tā ir veiksme, ka jau ir izstrādātas dažādas metodes, kas atvieglo lēmumu veidošanas procesu. Šajā sadaļa apskatīta laika plānošana un lēmumu pieņemšana pēc kritērijiem.

Laika plānošana

Laika plānošanas galvenais paņēmiens ir izveidot prioritātes un vadīties pēc tām. Šādas sistēmas izveidošana rosina darbinieku atšķirt svarīgas aktivitātes no nesvarīgām. Ja menedžeris to nedara, tad viņš vispirms centīsies paveikt vieglākos uzdevumus, pakļaujot riskam svarīgākos. Viens laba veids, kā paveikt šo uzdevumu, ir izveidot “kas jādara” sarakstu, ko īsi pārskata katru dienu vai nu agri no rīta, vai vakarā. Katra darba prioritātes pakāpe jānovērtē trīs punktu sistēmā: 3 – neatliekams, jāpadara pēc iespējas ātrāk; 2 – svarīgs, bet izpildīšanu var nedaudz atlikt; 1 – svarīgs, bet tomēr ne tik svarīgs, kā citi.

Lai plānotu savu laiku efektīvi, menedžerim jāizvirza sev specifiski mērķi un jānosaka to izpildes laiks. Ja menedžerim ir grūtības uzsākt darbu pie kāda projekta, tas var noteikt laiku, kad darbs vismaz jāuzsāk. Tādā veidā projekts būs iesākts, tad pat var izrādīties, ka šo projektu var ātri pabeigt.

Daudzi menedžeri uzlabo laiku plānošanu, organizējot savas darba vietas. Labs ieteikums, kā tikt galā ar papīriem, ir vienreiz tos izskatīt, pieņemt lēmumu, ko ar tiem darīt, un ātri novākt dokumentus prom no galda.

Kā pēdējais, un pats svarīgākais, menedžerim ir jāiemācās pateikt nē lūgumiem, kam ir zema prioritāte. Pretējā gadījumā menedžeris var tikt pārslogots ar tik ļoti daudziem darbiem, ka kļūst grūti identificēt tiešām prioritārus projektus, vēl jo vairāk paveikt tos.

Lēmumu pieņemšana pēc kritērijiem

Lai uzlabotu lēmumu izstrādi, ir lietojamas arī dažas papildu metodes. Ļoti efektīvs paņēmiens ir sadalīt problēmu mazākās daļiņās. Tādā veidā lēmuma veidotājs nav pārslogots ar informācijas daudzumu, kas ir jāatrisina.

Kā tika teikts lēmumu izstrādes kritēriju sarakstā, menedžeris var novērtēt dažādas alternatīvas, izveidojot katras alternatīvas pozitīvo un negatīvo kritēriju sarakstu. Indivīdam ir jānovērtē  katrs kritērijs, jo daži var izrādīties svarīgāki par citiem.

Veidojot lēmumus, ir svarīgi noteikt visas izmaksas un labumus pašam menedžerim un arī citiem tuviem cilvēkiem. Bieži gadās, ka citu vēlmes tiek nomāktas un neievērotas.

Lēmumu veidošanu var arī uzlabot, ja izlemjot relatīvo alternatīvu pievilcību, izvirza kritēriju. Ja laiks ļauj, iespējamās alternatīvas vajadzētu izanalizēt rakstiski. No sākuma jāuzraksta alternatīvu priekšrocības un trūkumi. Tad uz pāris dienām jāatliek šie pieraksti malā un jāmeklē citas alternatīvas. Šādu paņēmienu jau 40 gadus lietoja General Motors prezidents Alfrēds Slouns.

Lēmumu pieņemšanas kritēriji nosaka procesu, ar kura palīdzību apkopotas alternatīvas. Ar kritēriju saprot lēmēja  attieksmi pret lēmumu, kā arī drošības pakāpi, kas tajā atspoguļojas.

Viens no lēmumu kritēriju lietošanas piemēriem ir izmaksu tabulas, kuras var lietot apkopojot un organizējot informāciju.

Pēc šī kritērija lēmums tiek pieņemts, ņemot vērā izmaksu tabulu. Menedžeri izvērtē alternatīvas, kurām nepieciešamas vismazākās izmaksas pie dažādiem iespējamiem notikumiem nākotnē.

Pieņemot lēmumu pēc pilnīgas nejaušības principa, var apsvērt četras pieejas:

û  lēmumu kritērijs, pēc kura izvēlas alternatīvu ar vislabākajām kopējām izmaksām;

û  lēmumu kritērijs, pēc kura izvēlas labāko alternatīvu ar viszemākajām izmaksām;

û  lēmumu kritērijs, pēc kura atmet alternatīvas, kam ir iespēja zaudēt;

û  nepietiekamais iemesls

Pēc nepietiekamā iemeslu principa tiek piedāvāta metode, kas ļauj sevī vairāk informācijas. Tā saskaras ar iespējamām alternatīvām un pievērš uzmanību vislielākajām vai vismazākajām izmaksām, jo tas sastopas ar visām iespējamām izmaksām.