Motivēšana kā vadības funkcija

		Latvijas Universitāte Ekonomikas un vadības fakultāte
			REFERĀTS vadības teorijā
	Motivēšana kā vadības funkcija
							Vadības zinību bakalaura studiju programmas 2. kursa studente (2TV2) Nataļja Svetlova Doc. J.Vitkovskis
				Rīga 1999

 

SATURS

Ievads................................................................................................................................................................................ 3

1.         Motivācija un motivēšana.................................................................................................................. 4

1.1.      Pamatapgalvojumi par motivāciju un motivēšanu...................................................................... 4

1.2.      Motivēšana un tās nozīme vadīšanā................................................................................................. 5

2.         Motivācijas teorijas.............................................................................................................................. 6

2.1.      Vajadzību teorija........................................................................................................................................ 6

2.1.1.   Maslova vajadzību hierarhija................................................................................................................ 7

2.1.2.   K.Alderfera ERG teorija........................................................................................................................... 7

2.1.3.   Trīs vajadzības........................................................................................................................................... 7

2.1.4.   F.Hercberga divfaktoru teorija.............................................................................................................. 8

2.2.      Stimulēšanas teorija................................................................................................................................ 9

2.2.1.   Stimulēšanas teorijas būtība................................................................................................................... 9

2.2.2.   Uzvedības modifikācija............................................................................................................................ 9

2.3.      Taisnīguma teorija................................................................................................................................... 10

2.4.      Gaidu teorija.............................................................................................................................................. 10

2.5.      Mērķu izvirzīšanas teorija.................................................................................................................. 11

3.         Motivēšanas veidi.................................................................................................................................... 12

3.1.      Nauda............................................................................................................................................................. 12

3.2.      Nemonetārais atalgojums................................................................................................................... 12

3.3.      Bailes............................................................................................................................................................. 13

Secinājumi un priekšlikumi.......................................................................................................................... 14

Izmantotās literatūras un avotu saraksts................................................................................. 15

Pielikumi..................................................................................................................................................................... 16

Ievads

“Viss plūst un mainās”, teica viens no grieķu gudrajiem. Tā tik tiešam ir, taču mainoties pasaulei, rodas ne tikai jaunas iespējas, bet arī jauni sāncenši. Pasaules tirgus kļuvis piesātināts un Latvijai, paliekot atvērtai visai pasaulei, ir jārēķinās ar vissīvāko konkurenci.

Lai izturētu konkurenci, ir nepieciešams pilnveidot visu, kas darīts līdz šim. Ir jāmeklē jauni ceļi un iespējas, atmetot visu lieko. Pats galvenais ir jāmaina veids un attieksme, kā izglītot cilvēkus un organizēt procesus uzņēmumā.

Uzņēmuma peļņa, pašu darbinieku labklājība ir atkarīgas vienīgi no darba ražīguma. Visi uzņēmumu vadītāji gribētu, lai viņiem būtu vislabākie darbinieki - patstāvīgi, kompetenti, ar augstu atbildības sajūtu un daudzām citām lietderīgām īpašībām, jo tieši no viņiem lielā mērā ir atkarīgs darba ražīgums. Bet, lai tādus darbiniekus iegūtu ir jāveic ļoti liels darbs. Un šis darbs pirmām kārtām ir saistīts ar motivēšanu. Šodienas apstākļos darbiniekiem vajadzētu apzināties, ka viņi ir svarīgs faktors visā ražošanas procesā. Diemžēl ir jāatzīst, ka Latvijā nepievērš lielu uzmanību cilvēku faktoram ( ja pievērš vispār), bet var būt ka laiks un augošās prasības sabiedrībā iznīdēs visu neproduktīvo un rezultātus nenesošo.

Tāpēc šī darba mērķis ir parādīt kādā veidā var ietekmēt darbiniekus, izmantojot viņu motivāciju. Jo ja būs šī savstarpējā sapratne starp darbinieku un darba devēju, tad tas noteikti sekmēs uzņēmuma attīstību un līdz ar to paaugstināsies ekonomiskie un sociālie rādītāji valstī.

1.    Motivācija un motivēšana

Vajag, lai apstākļi, nevis vadītāji spiestu cilvēkus strādāt.

Japānas menedžeris

Dariet tā, lai būtu patīkami pildīt to, ko Jūs gribat.

D.Karnegi

Menedžeri un menedžmenta pētnieki jau ilgu laiku uzskata, ka organizācijas mērķi nav sasniedzami bez organizācijas locekļu pastāvīgām saistībām (commitment). Motivācija ir cilvēku psiholoģiskais raksturojums, kas attiecas uz cilvēka spēju (pakāpi) būt saistītam jeb padotam. Tas iekļauj faktorus, kas rada, virza un atbalsta cilvēka rīcību konkrēta darba veikšanai. Motivēšana ir menedžmenta process cilvēku ietekmēšanā, kurš balstās uz zināšanām par to, “kas uztur cilvēkus pie dzīvības”[7,442]. Motivācija un motivēšana ir saistīti ar divām cilvēka galējībām: refleksu un paradumu. Cilvēka rīcības cēloņus var redzēt 1.1.zīm.:

1.1. Pamatapgalvojumi par motivāciju un motivēšanu

¨      Demotivēšana ir vairāk pierasts paradums nekā motivēšana, taču motivēšana parasti tiek uzskatīta par labu lietu. Kad mūs motivē, mēs izjūtam to ar visu savu ķermeni. Motivēšana palīdz mums, mēs jūtam, ka varam nogāzt kalnus, jo mūs atbalsta. Turpretim, ja jūs esat izdomājuši kādu jaunu projektu un mēģināt ieinteresēt tajā citus, bet jums saka, ka tas nav vajadzīgs un “vispār kas par stulbu domu ir tavs projekts!”, tad droši vien jūs nejutīsieties labi.

¨      Motivācija ir viens no elementiem, kas sastāda darba izpildi. Jūs varat būt augsti motivēti palīdzēt cilvēkiem kā profesionālais mediķis, taču ar to vien nepietiek. Pie motivācijas vēl būtu jāpievieno zināšanas, zinātniskā prakse un spēja mācīties no citiem profesionāļiem.

¨      Motivācija ir īsas iedarbības faktors, kuru periodiski jāmaina. Piemēram tagad Latvijā kā motivācija var kalpot nauda, jo cilvēkiem ir ļoti slikti dzīves apstākļi. Taču pēc kāda laika naudas var jau būt pietiekoši un līdz ar to motivēšana ar naudu jau būs neefektīva. Tādējādi motivācijas teorija pievēršas tādiem procesiem, kuri principā nekad nebeigsies, bet tā balstās uz pieņēmuma, ka ar laiku motivācija var “izgaist”.

¨      Motivācija ir rīks, ar kuru palīdzību menedžeri var organizēt darba attiecības uzņēmumā (organizācijā). Ja menedžeri ļoti labi zina, kas piespied cilvēkus rīkoties, tad viņi var piemērot darba uzdevumus un atlīdzību tieši tam.

1.2. Motivēšana un tās nozīme vadīšanā

Darbinieku darbība ir atkarīga no 3 faktoriem:

-          prasmes un spējām;

-          resursiem;

-          motivācijas.

Ja problēma būs saistīta ar prasmi vai spējām, tad menedžerim parasti ir skaidrs ko darīt - paaugstināt kvalifikāciju, vai atlaist šo darbinieku, vai uzticēt šo darbu citam, vai kaut ko citu. Jā problēma ir resursos - arī apmēram skaidrs: jāmaina tehnoloģija, vai kaut kas jāuzlabo… Bet ko darīt, ja prasme un spējas ir, resursiem arī nav ne vainas, bet darbs nesokas? Problēma var būt saistīta ar motivāciju, un šo problēmu ir atrisināt visgrūtāk.

Visu motivēšanas procesu var nosacīti iedalīt 5 daļās, kurām ir rotējošs raksturs:

Vajadzības

Vajadzību apmierināšanas iespēju meklēšana

Rīcības izvēle, lai apmierinātu vajadzības

Vajadzību apmierināšanas vērtējums

Jaunu vajadzību meklēšana

Viss sākas ar vajadzību vai interesi. Cilvēks "izlemj", ka viņam ir vajadzība vai interese, kura jāapmierina, viņš sāk meklēt iespējas, kā to izdarīt. Kad ir atrastas iespējas, tad ir jāizvēlas kā rīkoties, lai sasniegtu vēlamo, proti, apmierināt vajadzību. Ja vajadzība ir apmierināta, t.i. vērtējums ir pozitīvs, notiek citas vajadzības apzināšanās; ja nē, tad cilvēks var mainīt savu rīcību, kamēr nesasniegs vēlamo vai arī neparādīsies kāda cita, svarīgāka vajadzība.

Motivēšanas procesā darbiniekus stimulē izvēlēties kādu no alternatīvajiem uzvedības variantiem, tādējādi sekmējot gan darbinieku, gan organizācijas mērķu sasniegšanu. Tāpēc ir ļoti svarīgi saprast, kāpēc cilvēki uzvedas tā, kā viņi uzvedas, lai novirzītu viņu uzvedību vajadzīgajā virzienā. Motivējot darbiniekus, organizācija samazina izdevumus, jo tiek celts darba ražīgums un kvalitāte, ieinteresēti un saglabāti vajadzīgi darbinieki. Tādēļ arī ir radītas daudzas teorijas, kas cenšas izskaidrot darbinieku uzvedību un virzīt to vēlamajā virzienā [1,283.-284.].

2.    Motivācijas teorijas

Eksistē vairākas motivācijas teorijas. Neviena no tām nevar būt universāla un viennozīmīgi neskaidro cilvēku rīcību, jo cilvēki ir pārāk sarežģītas būtnes. Mūsdienu motivācijas teorijas tiek iedalītas trīs lielās grupās[1]:

-       satura motivācijas teorijas;

-       norises motivācijas teorijas;

-       stimulējošas motivācijas teorija (sk. 1.pielikumu).

Ir arī cits klasifikācijas veids. Landijs (Landy) un Bekers (Becker) klasificēja visas mūsdienīgas motivācijas teorijas un pieejas 5 kategorijās [5,1-38]:

-       vajadzību (need) teorija;

-       stimulēšanas (reinforcement) teorija;

-       taisnīguma (equity) teorija;

-       gaidu (expectancy) teorija;

-       mērķu izvirzīšanas (goal-setting) teorija.

Tieši šī klasifikācija tiks izmantota šajā darbā.

2.1. Vajadzību teorija

Vajadzību teorija ir motivācijas teorija, kas skaidro, kas ir vajadzīgs cilvēkiem, lai dzīvotu piepildītu (fulfilling) dzīvi, it īpaši attiecībā uz darbu.

Vajadzību teorijai ir lielas tradīcijas motivācijas izpētē un praksē. Daudzi autori, skaidrojot motivēšanu un tās nepieciešamību, pievēršas tieši šai teorijai. Saskaņā ar vajadzību teoriju, cilvēks (indivīds) ir motivēts tikai tad, kad viņš vēl nav sasniedzis kādu noteiktu apmierinājuma ar savu dzīvi un dzīves apstākļiem pakāpi (līmeni). Apmierinātas vajadzības nav motivētāji.

Ir dažas vajadzību teorijas, kuras atšķiras tajā ziņā, ka tiek apskatīti dažādi vajadzību līmeņi un apmierinājuma veidi (sk. 2.pielikumu). Taču visām vajadzību teorijām ir līdzīgs modelis:

2.1.1.   Maslova vajadzību hierarhija.

Amerikāņu psihologs A.Maslovs (A.Maslow) uzskatīja, ka cilvēkiem ir noteikts vajadzību kopums. Viņš salika šīs vajadzības tās svarīguma pakāpes secībā. Maslova modelis satur 5 vajadzību kategorijas: fizioloģiskās vajadzības (pamatā), drošību, sociālās vajadzības, pašcieņu un pašapliecināšanās. Šīs teorijas galvenie apgalvojumi ir sekojošie [4,431]:

¨    Apmierinātas vajadzības nav motivētāji. Tiklīdz kāda vajadzība ir apmierināta, cita tūlīt ieņem tās vietu. Tāpēc cilvēki vienmēr cenšas apmierināt savas vajadzības.

¨    Vajadzību komplekss daudziem cilvēkiem ir ļoti sarežģīts un vienā un tajā pašā laikā cilvēku rīcību var ietekmēt vairākas vajadzības.

¨    Kopumā, zemāka līmeņa vajadzības ir jāapmierina pirms augstāka līmeņa vajadzības tiks pietiekoši aktivētas, lai spētu stimulēt uzvedību (rīcību).

¨    Ir vairāk ceļu kā apmierināt augstāko līmeņu vajadzības nekā zemāko.

Maslova tēze apgalvo, ka cilvēki kāpj augšā pa vajadzību kāpnēm, pārvarot vienu pakāpienu pēc otrā. Tādējādi, darbiniekam pirmkārt ir vajadzīga alga, tik daudz, lai ēstu, patvertos un apmierinoši aizsargātu sevi un savu ģimeni, kā arī droša darba vide. Pēc tam nāk viņa vajadzības pēc drošības: darba drošība, brīvība no spiešanas un patvaļīgas izturēšanos un skaidri definēti darba noteikumi un priekšraksti. Tikai tad menedžeri var mēģināt stimulēt darbinieku, nodrošinot viņam atzīšanu, piederības sajūtu un izaugsmes iespējas.

Kaut gan šī teorija ir plaši lietojama, ir daudz autoru, kuri uzskata, ka tai ir arī zināmie trūkumi. Viens no tādiem trūkumiem ir tas, ka Maslovs neņem vērā dažādu cilvēku individualitāti. Vēl Maslovam pārmet to, ka vajadzības mainās visu laiku, bet viņa vajadzību hierarhija ir statiska [3,308], un beidzot, pētnieki kritizē pašu hierarhiju, pierādīdami, ka “nepastāv stipra hierarhiska vajadzību struktūra” [1,288].

2.1.2.  K.Alderfera ERG teorija.

Izmantojot A.Maslova vajadzību hierarhiju, A.Alderfers piedāvāja ERG (Existence, Relatedness, Growth) teoriju. A.Maslova un A.Alderfera teorijas ir līdzīgas, tomēr tām ir divas būtiskas atšķirības.

Pirmkārt, A.Alderfers sadalīja visas vajadzības 3 daļās: eksistences vajadzības (fundamenta Maslova vajadzības: fizioloģiskās un drošības vajadzības), piederības vajadzības (vajadzības pēc saskarsmes ar citiem) un izaugsmes vajadzības (vajadzības pēc personiskās darbības vai auglīgas ietekmes (productive influence)).

Otrkārt, Alderfers uzskatīja, ka laiku pa laikam atkarībā no situācijas cilvēki “ceļo” augšā un lejā pa vajadzību hierarhiju. Viņš pieļauj, ka persona, kas nespēj panākt augstāko pakāpju apmierināšanu, var atgriezties uz zemākajām un koncentrēties uz tām. “Kamēr abi apakšējie līmeņi ir kaut cik ierobežoti savās prasībās pēc apmierinājuma, izaugsmes vajadzība ir ne tikai neierobežota, bet, gūstot kādu apmierinājumu, vēl pastiprinās” [1,289].

2.1.3.  Trīs vajadzības

Džons V.Atkinsons piedāvāja 3 pamatelementus, kuri motivē cilvēkus. Tie ir vajadzība pēc panākuma, vajadzība pēc varas un vajadzība pēc sadarbības ar citiem. Līdzsvars starp šiem elementiem katram cilvēkam ir atšķirīgs. Piemēram, vienam cilvēkam ir ļoti liela vajadzība pēc sadarbības ar citiem, bet citam – ļoti liela vajadzība pēc panākuma.

Deivida C.Makklellanda (David C.McClelland) pētījumi, kas balstījās uz psihologa Atkinsona atziņām, parādīja, ka spēcīga vajadzība pēc panākuma – gūt panākumu vai pārākumu – attiecas uz to, cik labi indivīdi ir motivēti, lai pildītu darba uzdevumus. Cilvēki ar lielu vajadzību pēc panākuma uzņemas atbildību, lai risinātu kādas problēmas, viņiem ir tendence izvirzīt sev grūti sasniedzamus mērķus. Tādējādi, tie, kuriem ir stipri izteikta vajadzība pēc panākuma, ir augsti motivēti, ja viņiem ir darbs ar iespējām konkurēt un izaicināt (challenge); cilvēki ar neizteiktu vajadzību pēc panākuma šādos apstākļos jutīsies neērti un pildīs darbu daudz sliktāk.

Vajadzība pēc sadarbības - Makklellanda shēmā - ir tas, ka daudzi cilvēki grib būt kopā ar līdzstrādniekiem.

Vajadzība pēc varas - cilvēka vēlama kontroles pakāpe. Šī vajadzība var attiekties uz to, kādā veidā cilvēki tiek galā ar panākumiem un neveiksmēm.

Makklellanda un citu darbs pasvītro cik svarīgi ir saskaņot darbu un indivīdu. Darbinieki ar stipru vajadzību pēc panākuma zeļ no darba, kurš ir izaicinošs, stimulējošs, apmierinošs un komplicēts. Viņi sveicina autonomiju, dažādību un atzinību no vadītājiem. Darbiniekiem ar vāju vajadzību pēc panākuma dod priekšroku stabilam, drošam un paredzamam darbam. Viņi meklē darba vietu un līdzstrādniekus, lai gūtu sociālo apmierinājumu. Tika uzsvērts, ka menedžeri var līdz zināmai robežai palielināt vajadzību pēc panākuma, veidojot attiecīgu darba vidi. Menedžeri var to darīt, dodot darbiniekiem vairāk neatkarības, paaugstinot viņu atbildības pakāpi un autonomiju, kā arī uzslavējot un atalgojot padarīto.

2.1.4.  F.Hercberga divfaktoru teorija

1953.gadā Frederiks Hercbergs (Herzberg) un viņa līdzstrādnieki vadīja 200 inženieru un grāmatvežu attieksmes pret darbu pētījumu. Aptaujājamiem bija jāatbild uz jautājumiem: “ kad pēc konkrēta darba vai pienākuma izpildes jūs jūtaties sevišķi labi? ” un “ kad pēc konkrēta darba vai pienākuma izpildes jūs jūtaties sevišķi slikti? ”. Atbildes Hercbergs sagrupēja 16 kategorijās (sk. 2.2.zīm.). Pa labi ir faktori, kuri attiecas uz apmierinātību ar darbu un pa kreisi – faktori, kuri attiecas uz neapmierinātību ar darbu. No šī pētījuma Hercbergs secināja, ka apmierinātība vai neapmierinātība ar darbu radās no divām atšķirīgām faktoru grupām. Šo teoriju nosauca par divfaktoru teoriju.

Demotivētāji (kurus viņš nosauca par higiēnas faktoriem) ir tādi faktori kā darba alga, darba apstākļi, organizācijas darbība, t.i. visi faktori, kas ir nepieciešami darba spējas uzturēšanai.

Motivētāji jeb motivācijas faktori iekļauj panākumus, atzīšanu, atbildību un profesionālo izaugsmi, t.i. faktori, kas saistīti ar darba saturu.

Hercbergs uzskatīja, ka neapmierinātie higiēnas faktori izraisa neapmierinātību. Cik tā ir stipra, var redzēt zīmējuma labajā pusē. Piemēram, slikti strādājoša kompānijas administrācija var izraisīt lielu neapmierinātību strādājošo vidū. Pārāk stingra uzraudzība un maza darba alga arī samazina apmierinātības pakāpi. Var arī pamanīt, ka tādiem faktoriem kā drošība, statuss u.tml. nav lielas ietekmes gan uz apmierinātības, gan uz neapmierinātības pakāpi.

No Hercberga teorijas arī izriet, ka motivācijas pakāpe gandrīz kā nepalielinās, pat ja tiks apmierināti visi higiēnas faktori. Ja visi higiēnas faktori ir apmierināti, tas nozīmē tikai to, ka cilvēks vairs nav neapmierināts, kas nebūt nenozīmē apmierinātību. Tādējādi Hercberga modelis skaidri parāda, ka mainot darba algas sistēmu vai kādus citus administratīvus noteikumus, vadītājiem neizdosies motivēt darbiniekus labi strādāt vai arī motivēšana nebūs tik efektīva.

Hercberga un Maslova teorijām ir daudz līdzīgā. Līdzības un atšķirības sk. 3.pielikumā.

Kā jau visas teorijas, arī Hercberga teorija tiek kritizēta. Viens no kritizējamiem faktoriem ir tas, ka Hercberga pētījumu grupā bija tikai inženieri un grāmatveži. Šie cilvēki bija tādos amatos, ka viņu motivācija bija papildus izglītība un gaidāmā atlīdzība. Bet neprofesionāliem darbiniekiem motivācija var būt cita [3,311].

Daži kritiķi piemin, ka darbinieki nav objektīvi, kad norāda apstākļus, kas darbā nodrošina apmierinātību un neapmierinātību, jo “viņi parasti uzskata, ka iekšējie faktori sekmē apmierinājumu, un savā neapmierinātībā vaino ārējos faktorus” [1,292]. Dažādiem cilvēkiem viens un tas pats faktors var būt gan motivētājs, gan demotivētājs.

Hercbergs pieņēma, ka pastāv stingra saistība starp apmierinātību un ražīgumu, taču pētnieki apšauba šo faktu.

2.2. Stimulēšanas teorija

2.2.1.  Stimulēšanas teorijas būtība

Stimulēšanas teorija rāda, kādā veidā iepriekšējās uzvedības sekas ietekmē nākamo rīcību. Šī ietekmēšana notiek cikliskā procesā, kuru var attēlot sekojoši:

Stimuli                Reakcija               Sekas (rezultāts)                Nākamā rīcība

No šī viedokļa, indivīda reakcija (uzvedība) uz situāciju vai notikumu (stimuli) izraisa specifiskas sekas. Ja šīs sekas ir pozitīvas, tad indivīdam nākotnē ir tendence saglabāt līdzīgu uzvedību; bet ja rezultāts ir nepatīkams, tad indivīds centīsies mainīt uzvedību, lai izvairītos no šī rezultāta.

Saskaņā ar stimulēšanas teoriju, cilvēki ir motivēti, kad viņi visu laiku atbild uz stimuliem pēc kāda zināma uzvedības parauga.

2.2.2.  Uzvedības modifikācija

Uzvedības modifikācija izmanto stimulēšanas teoriju, lai mainītu cilvēku uzvedību. Tādējādi, ja menedžeris (vadītājs) grib mainīt darbinieka uzvedību, viņam ir jāmaina tās sekas. Pārsvarā izšķir 4 uzvedības modifikācijas metodes. Pozitīvajā stimulēšanā attiecīga uzvedība ir stimulēta ar pozitīviem rezultātiem, piemēram, palielinās uzslava. Mācoties no izvairīšanos, darbinieki maina uzvedību, lai izvairītos no nepatīkamām sekām, tādām kā kritika un zems novērtējums. Lai apturētu uzvedību, var lietot izzušanu, stimulēšanas prombūtni, t.i. ignorēt kādu pēc vadītāja viedokļa ne visai pareizu darbinieka rīcību. Var arī ķerties pie sodīšanas - negatīvo seku izmantošanas. Parastu sodīšanas piemēru loks ir plašs: no kritikas līdz algas samazināšanas un atlaišanas no darba. V.Klejs Hammers (W.Clay Hammer) izstrādāja 6 likumus, kā lietot uzvedības modifikāciju [4,466]:

1.    Neatalgo visus vienādi. Lai uzvedības stimulēšana būtu efektīva, atalgojumam jābalstās uz padarītā. Ja atalgojums būs vienāds, tas stimulēs zemu darba ražīgumu, nevis augstu.

2.    Atbildības trūkums arī var modificēt uzvedību. Menedžeri ietekmē padotos ar to, ka viņi nedara tik labi, salīdzinājumā ar to, ko viņi dara sliktāk. Piemēram, pelnītās uzslavas neizteikšana var izsaukt sliktāku darba izpildi nākamajā reizē.

3.    Saki cilvēkiem, ko viņi var darīt, lai saņemtu stimulēšanu. Darba izpildes standartu noteikšana ļaus darbiniekiem zināt, kas viņiem būtu jādara, lai tiktu atalgotiem; viņi var pielāgot savu darba sistēmu, lai saņemtu atalgojumu.

4.    Saki cilvēkiem, ko viņi dara nepareizi. Ja darbiniekiem neskaidro, kāpēc viņus neatalgo, darbinieki var būt samulsināti par to, kādu uzvedību menedžeri uzskata par nepieļaujamu. Darbinieki var arī just, ka ar viņiem manipulē.

5.    Nesodi citu priekšā. Sodīšana var būt lietderīga, taču publiska sodīšana pazemo darbiniekus un var izraisīt visu darbinieku apvainošanos.

6.    Esi godīgs. Uzvedības rezultātam jāatbilst uzvedībai.

2.3. Taisnīguma teorija

Taisnīguma teorija balstās uz pieņēmuma, ka galvenais faktors darba motivācijā ir personiskais saņemtā atalgojuma taisnīguma novērtējums. Taisnīgums var būt definēts kā attiecība starp indivīda ieguldījumu darbā (piemēram, centība un prasme) un darba atalgojumu [7,454]. Saskaņā ar taisnīguma teoriju, cilvēki ir motivēti, kad viņi ir pieraduši būt apmierināti ar to, ko viņi iegūst attiecībā pret ieguldīto.

Visvairāk pētījumu un diskusiju par taisnīguma teoriju izvērsās ap naudu kā vissvarīgāko atalgojuma veidu. Cilvēki salīdzina, ko viņiem maksā par centību, ar to, ko saņem citi par to pašu. Ja viņi izjūt netaisnīgumu, sākas attīstīties sasprindzinājums, kuru viņi cenšas samazināt, piemērojot savu uzvedību.

Cilvēki izmanto dažādas metodes, lai samazinātu netaisnīgumu. Daži var uzskatīt, ka viņu centība bija lielāka vai mazāka par nepieciešamo vai arī atalgojums ir mazāk vai vairāk vērtīgs Piemēram, cilvēks, kurš netika virzīts uz augšu kā cerēja, var "nolemt", ka vēlamais amats patiesībā prasa pārāk daudz atbildības. Citi var censties piespiest citus līdzstrādniekus, ar kuriem viņi sevi salīdzina, uzvesties citādāk.

Taisnīguma teorija rāda, cik svarīgi ir menedžerim zināt savus padotos un apzināties, ka darbs ir darīts cilvēku attiecību kontekstā. Tikai tad var viņi sākt cienīt taisnīguma vērtējumu, ko dara viņu padotie.

2.4. Gaidu teorija

Saskaņā ar gaidu teoriju, cilvēki izvēlas to uzvedības variantu citu alternatīvu variantu starpā, kurš balstās uz viņu gaidām attiecībā uz ieguvumu no katras darbības. Deivids Neidlers (David Nadler) un Edvards Loulers (Edward Lawler) apraksta 4 pieņēmumus par uzvedību organizācijās, uz kuriem balstās gaidu teorija:

¨      Uzvedību nosaka iekšējo un ārējo (indivīdos un vidē) faktoru kombinācija.

¨      Indivīdi apzināti lemj par savu uzvedību organizācijā.

¨      Indivīdiem ir dažādas vajadzības, prasības un mērķi.

¨      Indivīdi izvēlas no alternatīviem uzvedības variantiem, balstoties uz cerībām, ka dotā uzvedība izraisīs vēlamo rezultātu.

Šie pieņēmumi kļuva par pamatu t.s. taisnīguma modelim, kuram ir 3 galvenās komponentes:

1.    Rezultāta gaidīšana.

2.    Valence. Īpašas uzvedības rezultātam it specifiska valence vai motivēšanas spēks, kurš varjē no indivīda līdz indivīdam. Piemēram, darbiniekam, kuram nauda un sasniegumi ir vērtīgi, pārcelšana uz augsti apmaksātu amatu citā pilsētā, varētu būt augsta valence; bet darbiniekam, kuram vērtīgi ir draugi un kolēģi, šī pārcelšana varētu būt zema valence.

3.    Centības - izpildīšanas gaidas. Cilvēku gaidas cik grūti būs izpildīt darbu ietekmē viņu lēmumu par uzvedību.

Šīs komponentes var uztvert kā 3 jautājumus: Ja es šo darīšu, kāds būs rezultāts? Vai rezultāts būs manas centības vērts? Kādas ir manas izredzes sasniegt vēlamo?

Kādā mērā indivīda uzvedība ir atkarīga no gaidāmā rezultāta veida. Daži rezultāti var dot iekšējo atalgojumu - atalgojumu, kuru izjūt pats indivīds. Piemēram, apmierinājums no kādu prasmju attīstīšanas, pašcieņas palielināšanas. Ārējo atalgojumu, turpretim, tādu kā bonusu, uzslavu, vai virzīšanu uz augšu dod vadītājs vai darba grupa. Atsevišķs darba izpildes līmenis var asociēties ar iekšējo un ārējo rezultātu kombināciju. "Ja es pildīšu darbu labāk, es saņemšu augstāku algu, tikšu ievērots, mani vairāk mīlēs mana sieva (mans vīrs) un es jutīšos labāk."

Gaidu teorija paredz, ka menedžerim sadarbībā ar darbiniekiem jāpievērš uzmanība dažādiem faktoriem. Nedlers un Loulers rekomendē menedžeriem [1,298]:

¨      noskaidrojiet, kādu atalgojumu vēlas saņemt darbinieks, novērojot viņa darbību vai pajautājot viņam tieši;

¨      nosakiet izpildes līmeni, kādu jūs vēlaties, lai darbinieks zinātu, kas viņam jādara, lai tiktu atalgots;

¨      nodrošiniet, lai izpildes līmenis būtu sasniedzams, jo citādi motivācija būs zema;

¨      nodrošiniet, lai atalgojums asociētos ar veiksmīgu izpildi;

¨      analizējiet faktorus, kas darbojas pret atalgojuma efektivitāti, t.i. kāpēc noteiktais atalgojums ir nepietiekams, lai motivētu darbiniekus;

¨      pārliecinieties, vai atalgojums ir adekvāts izpildei.

2.5. Mērķu izvirzīšanas teorija

Mērķu izvirzīšanas teorija pievērš uzmanību mērķu izvirzīšanas procesam kā tādam. Pēc psihologa Edvina Louka (Edwin Locke), cilvēka dabiska tiekšanās izvirzīt mērķus un pūlēties, lai tos sasniegtu, varētu būt lietderīga tikai tad, ja indivīds kā saprot, tā arī pieņem šos mērķus. Vēl tālāk, strādnieki nebūs motivēti, ja viņiem nav - un viņi zina, ka nav - spēju un prasmju šos mērķus sasniegt. Tādējādi, saskaņā ar mērķu izvirzīšanas teoriju, indivīdi ir motivēti, kad viņu uzvedība ļauj viņiem noteikt skaidrus mērķus un pamatoti cerēt tos saniegt.

Kristofers Ērlejs (Christopher Earley) un Kristīne Šeleja (Christine Shalley) apraksta mērķa izvirzīšanas procesu kā 4 fāzes cilvēku spriešanā [7,461]:

1.    Sasniedzamā standarta noteikšana.

2.    Novērtējums, vai standarts var tikt sasniegts.

3.    Novērtējums, vai standarts nav pretrunā ar personiskiem mērķiem.

4.    Standarts ir pieņemts, tādējādi ir noteikts mērķis, un tādējādi uzvedība tiek virzīta uz mērķa sasniegšanu.

Pētījumi parādīja, ka ja mērķi ir specifiski un izaicinoši, tad tie funkcionē efektīvāk nekā motivēšanas faktori kā individuālajā, tā arī grupas darbā. Pētījumi arī norādīja, ka motivācija un uzticēšana ir augstāki, kad darbinieki piedalās mērķu izvirzīšanā.

3.    Motivēšanas veidi

Ir apskatītas daudz motivācijas teorijas. Visas viņas kaut kādā veidā tiek pielietotas, jo nevar simtprocentīgi  pateikt, ka tieši šī un nekāda cita teorija ir pareiza. Viņas visas ir “pareizas”, bet tikai atsevišķās situācijās. Cilvēki ir dažādi, viņiem ir dažādas intereses un vajadzības. Kā arī ir dažādas situācijas: atšķiras darbs, atšķiras uzdevumi un mērķi, atšķiras laika periodi. Viss ir atšķirīgs, tomēr viens un tas pats paliek tas, ka cilvēks pēc būtības ir sliņķis un neko nedara, kamēr viņam nav vajadzības jeb intereses to darīt.

Mēs noskaidrojām, ka gan motivētāji, gan demotivētāji  var būt visdažādākie. Visus faktorus, kas motivē darbinieku, varētu sadalīt 3 lielas grupās: monetārais atalgojums jeb nauda, nemonetārais atalgojums un bailes.

3.1. Nauda

Mūsu nabadzīgajā sabiedrībā, kur ir daudzas neatrisinātas sadzīves problēmas valdošais uzskats - jo vairāk maksās, jo labāk strādās - ne vienmēr ir pareizs. Ja darbinieki būs saņēmuši vienādu atlīdzību, tas nebūt nenozīmē, ka attieksme pret darbu viņiem būs vienāda, jo kādam varbūt ir daudz svarīgāks brīvais laiks, atzinība, iespējas labāk, radošāk strādāt. Kaut gan pārsvarā Latvija joprojām ir tāda situācija kā cilvēki strādā tikai lai nopelnītu.

Šodien tiek izmantotas daudz algu sistēmas, taču par populārāku kļūst t.s. PBR (Pay By Result) algas sistēma, kurā alga tiek uzlūkota kā divpusējs lielums - algas nemainīgā garantētā daļa un piemaksa atkarībā no darba rezultātiem. Katrai no sistēmām ir savi plusi un mīnusi, bet vislabākā no motivācijas teorijas raugoties, ir diferencēta atalgojuma sistēma, jo darbinieki jūt, ka viņi tiek atalgoti atbilstoši viņa ieguldījumam, nevis laikam, pavadītajam darbā.

Monetārais atalgojums vajadzības tieši neapmierina, jo darbiniekam nauda pati par sevi nav vajadzīga. Naudas, kā atalgojuma nozīme, parādās tikai tad, kad tā var apmierināt konkrētas vajadzības. Ja šīs vajadzības tiek apmierinātas savādāk, vai citas vajadzības ir pārākas, tad naudas instrumentālajai nozīmei ir mazāka vērtība un tā nav sevišķi izmantojama motivēšanā, tad vadītājam ir jāmēģina atrast citas (nemonetāras) vajadzības, kuras apmierinot, var panākt vēlamo rezultātu.

3.2. Nemonetārais atalgojums

Kas ir nemonetārais atalgojums? Tas ir jebkurš atalgojums, ja vien tā nav nauda. Tas varētu būt gan maziņas dāvaniņas, gan kādu īpašu tiesību piešķiršana vai izcelšana citu vidū, gan arī vienkāršais “paldies”. Citiem vārdiem sakot, atalgojums nav īsti "maksa par padarīto", bet gan atlīdzība, un tas ir ļoti būtiski. Nemonetārais atalgojums nevar pastāvēt bez monetārā atalgojuma, bet ir efektīvāks motivētājs nekā nauda. Kāpēc? Mēģināsim to noskaidrot ar piemēra palīdzību.

Kādos valsts departamentos X un Y darbinieki saņem labu algu, ārējie darba apstākļi ir it kā vienādi, bet būtiska atšķirība ir tāda, ka departamenta X vadītāja pavisam neinteresējas par to kā tiks izpildīts uzdotais uzdevums, kā arī nekad neteiks neko labu par izpildes "kvalitāti", t.i. neteiks "Jūs šodien labi pastrādājāt" vai "Jūs nevarētu nosūtīt šo vēstuli pirms promiešanas" [ir jau pāri 12.00] vai kaut ko līdzīgu. Savukārt departamenta Y vadītāja cenšas par labi padarīto darbu pateikties, ja ir jāraksta vēstule, kaut gan jau ir pāri 12.00, palūgs to uzrakstīt, nevis pavēlēs kā to dara X departamenta vadītāja. Un kādi tad ir rezultāti? Departamenta X visi izpilda uzdoto tik tālu, cik to prasa priekšniece, nav nekādu spožu ideju (piemēram, kā uzlabot departamenta darbu), jo darbinieki zina, ka viņus tik un tā neatbalstīs; bet departamenta Y darbinieki cenšas atrast kādas efektīvākas darba metodes, palielinās viņu pašcieņa un darbs sokas.

Protams, daudz nācies dzirdēt " kabatā neieliksi", es varētu atbildēt uz šo sekojoši: bet vai Jūs būtu apmierināti, ja pat "paldies" neteica? Domāju ka nē. Kā jau tika minēts iepriekš, naudai ir svarīga loma, taču neizšķiroša, jo cilvēkiem ir tieksme izturēties ar citiem līdzīgi tam kā izturas ar viņiem pašiem.

Piemērā tika minēts tikai viens nemonetārā atalgojuma paveids, proti, uzslava. Bez tam pastāv arī citi, kuri ļauj cilvēkiem justies nozīmīgiem savā uzņēmumā, kā arī viņi jūt ka viņus ciena. Tas viss palielina darba ražīgumu, neizlietojot lielus naudas līdzekļus.

Visu iepriekš teikto gribētos apstiprināt ar dažu cilvēku izteiksmēm šajā sakarā[12]:

*      Strādājiet kaut kā svarīgākā nekā nauda dēļ.

*      Paņēmiens, kā var attīstīt labāko, kas ir cilvēkiem, ir viņa vērtības atzīšana un atbalstīšana.

*      Organizācija eksistē tikai tādēļ, lai palīdzētu cilvēkiem paveikt to, ko vienatnē viņi nevarētu paveikt.

*      Uzdodiet jautājumus, nevis pavēliet.

*      Sēsi rūpes, pļausi iniciatīvu.

*      Darbinieks ir ideju avots, nevis vienkārši pāris strādājošu roku.

*      Darbā, kas orientēts uz cilvēkiem, ir tikai viena panākuma atslēga, - uzticība.

3.3. Bailes

Daudzos uzņēmumos Latvijā, kā arī citās valstīs, ir tādi cilvēki, kas baidās, un ir priekšnieki, kas uztur šīs bailes. Bailes var būt visdažādākās: no bailēm tikt uzbrēktam līdz pat bailēm tikt atlaistam. Jebkuras bailes var motivēt izpildīt prasāmo, bet kā jau tika minēts iepriekš, ar to vien nepietiek. Ja nebūs labvēlīgas psiholoģiskās atmosfēras, tad var samazināties cilvēku tonuss un kā rezultāts samazinās darba ražīgums, vai arī tas nav tik augsts kā varētu būt.

Kāpēc tā notiek? Psiholoģi skaidro, ka jābūt harmonijai gan cilvēka iekšējā, gan ārējā vidē, tad cilvēks ir apmierināts. No motivācijas teorijas raugoties, cilvēks darbojas, lai apmierinātu kādu vajadzību. Līdz ar to, apvienojot šos divus uzskatus, var teikt, ka cilvēks cenšas panākt harmoniju, un motivēt nozīmē palīdzēt panākt harmoniju. Ir pietiekoši viegli panākt, lai ārējā vidē būtu harmonija, bet tas ir neiespējams, ja iekšējā ir vētra. Bailes rada tādu spiedienu, ka cilvēks vai nu saceļas, vai noslēdzas sevī un nekas viņu vairs neinteresē. Tāpēc ir ļoti bīstami, ka darbinieki baidās.

No otrās puses, īslaicīgam periodam bailes var dot jūtamu rāvienu uz priekšu, bet tas ir tikai īsam laika periodam, jo cilvēki centīsies izvairīties no viņu baiļu avota.

Rezumējot, var teikt, ka bailes var būt motivētājs, bet tikai īsam laika periodam, pretējā gadījumā, bailes var ne tikai nemotivēt, bet arī motivēt pretējā virzienā.

Secinājumi un priekšlikumi

1.      Darbinieku darbība ir atkarīga ne tikai no prasmēm, spējām un resursiem, bet arī no motivācijas. Motivācija ir cilvēku psiholoģiskais raksturojums, kas iekļauj faktorus, kas rada, virza un atbalsta cilvēka rīcību konkrēta darba veikšanai. Savukārt motivēšana ir "līdzeklis" kā likt cilvēkiem strādāt uzņēmēja vai kāda cita labā.

2.      Ir izstrādātas daudz motivācijas teoriju, kuras klasificē dažādos veidos. Šinī darbā tika izdalītas 5 teorijas: vajadzību, stimulēšanas, taisnīguma, gaidu un mērķu izvirzīšanas teorija.

3.      Vajadzību teorija skaidro, kas ir vajadzīgs cilvēkiem, lai dzīvotu piepildītu dzīvi. Stimulēšanas teorija rāda, kādā veidā iepriekšējās uzvedības sekas ietekmē nākamo rīcību. Taisnīguma teorija balstās uz pieņēmuma, ka galvenais faktors darba motivācijā ir personiskais saņemtā atalgojuma taisnīguma novērtējums. Saskaņā ar gaidu teoriju, cilvēki izvēlas to uzvedības variantu citu alternatīvu variantu starpā, kurš balstās uz viņu gaidām attiecībā uz ieguvumu no katras darbības. Pēc mērķu izvirzīšana teorijas cilvēku uzvedību nosaka mērķu izvirzīšana.

4.      Motivētājus var sadalīt trīs grupās: nauda, nemonetārais atalgojums un bailes. Nauda efektīvi motivē tādus cilvēkus, kuri ir nabagāki, un tik ilgi, kamēr neatkritīs jautājums par pamatvajadzību apmierināšanu. Nemonetārais atalgojums ceļ darbinieku pašcieņu un liek darbiniekiem justies vajadzīgiem. Šo motivēšanas veidu ar pielietot gan atsevišķi, gan arī kopā ar motivēšanu ar naudu, taču savienojot šos divus veidus, rezultāts būs labāks. Ir arī vēl viens motivēšanas veids - bailes. Izmantojot šo motivētāju ir jābūt ļoti uzmanīgiem, jo lielā laika periodā tas var dot vēlamajiem pretējos rezultātus.

5.      Prātīgajam menedžerim jācenšas iepazīt savus padotajos, radīt attiecīgo darba vidi, mēģināt skatīt padotos kā personības, nevis kā darba rīkus u.tml. Kā teica D.Karnegi: "Vadīt - nozīmē vest pie panākuma citus!"

Izmantotās literatūras un avotu saraksts

1.    Beļčikovs J., Praude V. Menedžments. –R.: Vaidelote, 1996. –461 lpp.

2.    Adair John Effective motivation: how to get extraordinary results. -London, 1996

3.    Aldag R. Management. -Cincinnati, 1987. -890 p.

4.    Donnelly J. Fundamentals of management. -Boston, 1990. -828 p.

5.    Hellriegel D. Management/ by Don Hellriegel and John W.Slocum, Jr. –5^th ed.

6.    Landy F. and Becker W. Motivation theory reconsidered. -Greenwich, CT: JAI Press, 1987.

7.    Steers Richard M. Motivation and leadership at work. -New Jork, 1996.

8.    Stoner James A.F., Freeman R.Edward, Gilbert Daniel R. Management. -New Jersey: Prentice-Hall International, Inc., 1995.

9.    Ваара Л., Линдхольм Л.-Э. Менеджмент. -Рига, 1996, -240 с.

10.     Гроув Э. Высокоеффективный менеджмент. М., 1996, -278 с.

11.     Дункан У. Основополагающие идеи в менеджменте. -М., 1996

12.     Мексон М. Основы менеджмента. -М.: Дело, 1998. -799 с.

13.     Таранов П. Управление без тайн: афоризмы, законы советы.-Симфер., 1993

14.     Саймон Г. Менеджмент в организациях. -М., 1995

15.     Словарь-справочник менеджера/ под ред. М.Лапусты. -М.: Инфра-М, 1996. -608 с.

Pielikumi

1. pielikums

Beļčikovs J. un Praude V. visas motivēšanas teorijas klasificē sekojoši:

 

2. pielikums

3. pielikums

Maslova un Hercberga teoriju atšķirības [2,440]

	Rādītājs	Maslova teorija	Hercberga teorija
1.	Saistība	Visu profesiju cilvēki, kā arī pensionāri	Pārsvarā kantora darbinieki un profesionāļi
2.	Vajadzību ietekme uz uzvedību	Jebkuras vajadzības var motivēt uzvedību	Tikai būtiskas vajadzības kalpo kā motivētāji
3.	Finansiālās atlīdzības loma	Var motivēt	Nav vadošais motivētājs
4.	Perspektīva	Pielietojama visiem cilvēkiem un viņu dzīvēm	Centralizēta ar darbu
5.	Teorijas tips (veids)	Aprakstošs (kas ir)	Preskriptīvs (kam jābūt)

---

[1] Daži autori izdala tikai divas grupas: satura motivācijas teorijas un norises motivācijas teorijas, bet trešo (stimulējošas motivācijas teoriju) viņi iekļauj norises motivācijas teoriju grupā.