|
||||||||||
|
||||||||||
|
||||||||||
|
||||||||||
|
SATURS
Ievads................................................................................................................................................................................ 3
1. Motivācija
un motivēšana.................................................................................................................. 4
1.1. Pamatapgalvojumi
par motivāciju un motivēšanu...................................................................... 4
1.2. Motivēšana
un tās nozīme vadīšanā................................................................................................. 5
2. Motivācijas
teorijas.............................................................................................................................. 6
2.1. Vajadzību
teorija........................................................................................................................................ 6
2.1.1. Maslova
vajadzību hierarhija................................................................................................................ 7
2.1.2. K.Alderfera
ERG teorija........................................................................................................................... 7
2.1.3. Trīs
vajadzības........................................................................................................................................... 7
2.1.4. F.Hercberga
divfaktoru teorija.............................................................................................................. 8
2.2. Stimulēšanas
teorija................................................................................................................................ 9
2.2.1. Stimulēšanas
teorijas būtība................................................................................................................... 9
2.2.2. Uzvedības
modifikācija............................................................................................................................ 9
2.3. Taisnīguma
teorija................................................................................................................................... 10
2.4. Gaidu
teorija.............................................................................................................................................. 10
2.5. Mērķu
izvirzīšanas teorija.................................................................................................................. 11
3. Motivēšanas
veidi.................................................................................................................................... 12
3.1. Nauda............................................................................................................................................................. 12
3.2. Nemonetārais
atalgojums................................................................................................................... 12
3.3. Bailes............................................................................................................................................................. 13
Secinājumi un priekšlikumi.......................................................................................................................... 14
Izmantotās literatūras un avotu saraksts................................................................................. 15
Pielikumi..................................................................................................................................................................... 16
“Viss plūst un mainās”, teica viens no grieķu
gudrajiem. Tā tik tiešam ir, taču mainoties pasaulei, rodas ne tikai jaunas
iespējas, bet arī jauni sāncenši. Pasaules tirgus kļuvis piesātināts un
Latvijai, paliekot atvērtai visai pasaulei, ir jārēķinās ar vissīvāko
konkurenci.
Lai izturētu konkurenci, ir nepieciešams pilnveidot
visu, kas darīts līdz šim. Ir jāmeklē jauni ceļi un iespējas, atmetot visu
lieko. Pats galvenais ir jāmaina veids un attieksme, kā izglītot cilvēkus un
organizēt procesus uzņēmumā.
Uzņēmuma peļņa, pašu darbinieku labklājība ir
atkarīgas vienīgi no darba ražīguma. Visi uzņēmumu vadītāji gribētu, lai viņiem
būtu vislabākie darbinieki - patstāvīgi, kompetenti, ar augstu atbildības
sajūtu un daudzām citām lietderīgām īpašībām, jo tieši no viņiem lielā mērā ir
atkarīgs darba ražīgums. Bet, lai tādus darbiniekus iegūtu ir jāveic ļoti liels
darbs. Un šis darbs pirmām kārtām ir saistīts ar motivēšanu. Šodienas apstākļos
darbiniekiem vajadzētu apzināties, ka viņi ir svarīgs faktors visā ražošanas
procesā. Diemžēl ir jāatzīst, ka Latvijā nepievērš lielu uzmanību cilvēku
faktoram ( ja pievērš vispār), bet var būt ka laiks un augošās prasības
sabiedrībā iznīdēs visu neproduktīvo un rezultātus nenesošo.
Tāpēc šī darba mērķis ir parādīt kādā veidā var
ietekmēt darbiniekus, izmantojot viņu motivāciju. Jo ja būs šī savstarpējā
sapratne starp darbinieku un darba devēju, tad tas noteikti sekmēs uzņēmuma
attīstību un līdz ar to paaugstināsies ekonomiskie un sociālie rādītāji valstī.
Vajag, lai apstākļi, nevis
vadītāji spiestu cilvēkus strādāt.
Japānas menedžeris
Dariet tā, lai būtu patīkami
pildīt to, ko Jūs gribat.
D.Karnegi
Menedžeri un menedžmenta pētnieki jau ilgu laiku uzskata, ka organizācijas mērķi nav sasniedzami bez organizācijas locekļu pastāvīgām saistībām (commitment). Motivācija ir cilvēku psiholoģiskais raksturojums, kas attiecas uz cilvēka spēju (pakāpi) būt saistītam jeb padotam. Tas iekļauj faktorus, kas rada, virza un atbalsta cilvēka rīcību konkrēta darba veikšanai. Motivēšana ir menedžmenta process cilvēku ietekmēšanā, kurš balstās uz zināšanām par to, “kas uztur cilvēkus pie dzīvības”[7,442]. Motivācija un motivēšana ir saistīti ar divām cilvēka galējībām: refleksu un paradumu. Cilvēka rīcības cēloņus var redzēt 1.1.zīm.:
¨
Demotivēšana ir vairāk pierasts paradums nekā motivēšana, taču
motivēšana parasti tiek uzskatīta par labu lietu. Kad
mūs motivē, mēs izjūtam to ar visu savu ķermeni. Motivēšana palīdz mums, mēs
jūtam, ka varam nogāzt kalnus, jo mūs atbalsta. Turpretim, ja jūs esat
izdomājuši kādu jaunu projektu un mēģināt ieinteresēt tajā citus, bet jums
saka, ka tas nav vajadzīgs un “vispār kas par stulbu domu ir tavs projekts!”,
tad droši vien jūs nejutīsieties labi.
¨
Motivācija ir viens no elementiem, kas sastāda darba izpildi. Jūs varat būt augsti motivēti palīdzēt cilvēkiem kā profesionālais
mediķis, taču ar to vien nepietiek. Pie motivācijas vēl būtu jāpievieno
zināšanas, zinātniskā prakse un spēja mācīties no citiem profesionāļiem.
¨
Motivācija ir īsas iedarbības faktors, kuru periodiski jāmaina. Piemēram tagad Latvijā kā motivācija var kalpot nauda, jo cilvēkiem ir
ļoti slikti dzīves apstākļi. Taču pēc kāda laika naudas var jau būt pietiekoši
un līdz ar to motivēšana ar naudu jau būs neefektīva. Tādējādi motivācijas
teorija pievēršas tādiem procesiem, kuri principā nekad nebeigsies, bet tā
balstās uz pieņēmuma, ka ar laiku motivācija var “izgaist”.
¨
Motivācija ir rīks, ar kuru palīdzību menedžeri var organizēt darba
attiecības uzņēmumā (organizācijā). Ja menedžeri ļoti
labi zina, kas piespied cilvēkus rīkoties, tad viņi var piemērot darba
uzdevumus un atlīdzību tieši tam.
Darbinieku darbība ir atkarīga no 3 faktoriem:
-
prasmes un spējām;
-
resursiem;
-
motivācijas.
Ja problēma būs
saistīta ar prasmi vai spējām, tad menedžerim parasti ir skaidrs ko darīt -
paaugstināt kvalifikāciju, vai atlaist šo darbinieku, vai uzticēt šo darbu
citam, vai kaut ko citu. Jā problēma ir resursos - arī apmēram skaidrs: jāmaina
tehnoloģija, vai kaut kas jāuzlabo… Bet ko darīt, ja prasme un spējas ir,
resursiem arī nav ne vainas, bet darbs nesokas? Problēma var būt saistīta ar
motivāciju, un šo problēmu ir atrisināt visgrūtāk.
Visu motivēšanas procesu var nosacīti iedalīt 5
daļās, kurām ir rotējošs raksturs:
Vajadzības
Vajadzību
apmierināšanas iespēju meklēšana
Rīcības izvēle, lai apmierinātu vajadzības
Vajadzību apmierināšanas vērtējums
Jaunu vajadzību meklēšana
Viss sākas ar vajadzību
vai interesi. Cilvēks "izlemj", ka viņam ir vajadzība vai interese,
kura jāapmierina, viņš sāk meklēt iespējas, kā to izdarīt. Kad ir atrastas
iespējas, tad ir jāizvēlas kā rīkoties, lai sasniegtu vēlamo, proti, apmierināt
vajadzību. Ja vajadzība ir apmierināta, t.i. vērtējums ir pozitīvs, notiek
citas vajadzības apzināšanās; ja nē, tad cilvēks var mainīt savu rīcību, kamēr
nesasniegs vēlamo vai arī neparādīsies kāda cita, svarīgāka vajadzība.
Motivēšanas procesā
darbiniekus stimulē izvēlēties kādu no alternatīvajiem uzvedības variantiem,
tādējādi sekmējot gan darbinieku, gan organizācijas mērķu sasniegšanu. Tāpēc ir
ļoti svarīgi saprast, kāpēc cilvēki uzvedas tā, kā viņi uzvedas, lai novirzītu
viņu uzvedību vajadzīgajā virzienā. Motivējot darbiniekus, organizācija
samazina izdevumus, jo tiek celts darba ražīgums un kvalitāte, ieinteresēti un
saglabāti vajadzīgi darbinieki. Tādēļ arī ir radītas daudzas teorijas, kas
cenšas izskaidrot darbinieku uzvedību un virzīt to vēlamajā virzienā
[1,283.-284.].
Eksistē vairākas motivācijas teorijas. Neviena no
tām nevar būt universāla un viennozīmīgi neskaidro cilvēku rīcību, jo cilvēki
ir pārāk sarežģītas būtnes. Mūsdienu motivācijas teorijas tiek iedalītas trīs
lielās grupās[1]:
-
satura motivācijas teorijas;
-
norises motivācijas teorijas;
-
stimulējošas motivācijas teorija
(sk. 1.pielikumu).
Ir arī cits klasifikācijas veids. Landijs (Landy) un
Bekers (Becker) klasificēja visas mūsdienīgas motivācijas teorijas un pieejas 5
kategorijās [5,1-38]:
-
vajadzību (need) teorija;
-
stimulēšanas (reinforcement)
teorija;
-
taisnīguma (equity)
teorija;
-
gaidu (expectancy) teorija;
-
mērķu izvirzīšanas (goal-setting)
teorija.
Tieši šī klasifikācija tiks izmantota šajā darbā.
Vajadzību teorija ir
motivācijas teorija, kas skaidro, kas ir vajadzīgs cilvēkiem, lai dzīvotu
piepildītu (fulfilling) dzīvi, it īpaši attiecībā uz darbu.
Vajadzību teorijai ir lielas tradīcijas motivācijas
izpētē un praksē. Daudzi autori, skaidrojot motivēšanu un tās nepieciešamību,
pievēršas tieši šai teorijai. Saskaņā ar vajadzību teoriju, cilvēks (indivīds) ir motivēts tikai tad,
kad viņš vēl nav sasniedzis kādu noteiktu apmierinājuma ar savu dzīvi un dzīves
apstākļiem pakāpi (līmeni). Apmierinātas vajadzības nav motivētāji.
Ir dažas vajadzību teorijas, kuras atšķiras tajā ziņā, ka tiek
apskatīti dažādi vajadzību līmeņi un apmierinājuma veidi (sk. 2.pielikumu).
Taču visām vajadzību teorijām ir līdzīgs modelis:
Amerikāņu psihologs A.Maslovs (A.Maslow) uzskatīja,
ka cilvēkiem ir noteikts vajadzību kopums. Viņš salika šīs vajadzības tās
svarīguma pakāpes secībā. Maslova modelis satur 5 vajadzību kategorijas:
fizioloģiskās vajadzības (pamatā), drošību, sociālās vajadzības, pašcieņu un
pašapliecināšanās. Šīs teorijas galvenie apgalvojumi ir sekojošie [4,431]:
¨
Apmierinātas vajadzības nav motivētāji.
Tiklīdz kāda vajadzība ir apmierināta, cita tūlīt ieņem tās vietu. Tāpēc
cilvēki vienmēr cenšas apmierināt savas vajadzības.
¨
Vajadzību komplekss daudziem cilvēkiem ir ļoti sarežģīts un vienā un
tajā pašā laikā cilvēku rīcību var ietekmēt vairākas vajadzības.
¨
Kopumā, zemāka līmeņa vajadzības ir jāapmierina pirms augstāka līmeņa
vajadzības tiks pietiekoši aktivētas, lai spētu stimulēt uzvedību (rīcību).
¨
Ir vairāk ceļu kā apmierināt augstāko līmeņu vajadzības nekā zemāko.
Maslova tēze apgalvo, ka cilvēki kāpj augšā pa
vajadzību kāpnēm, pārvarot vienu pakāpienu pēc otrā. Tādējādi, darbiniekam
pirmkārt ir vajadzīga alga, tik daudz, lai ēstu, patvertos un apmierinoši
aizsargātu sevi un savu ģimeni, kā arī droša darba vide. Pēc tam nāk viņa
vajadzības pēc drošības: darba drošība, brīvība no spiešanas un patvaļīgas
izturēšanos un skaidri definēti darba noteikumi un priekšraksti. Tikai tad
menedžeri var mēģināt stimulēt darbinieku, nodrošinot viņam atzīšanu,
piederības sajūtu un izaugsmes iespējas.
Kaut gan šī teorija ir plaši lietojama, ir daudz
autoru, kuri uzskata, ka tai ir arī zināmie trūkumi. Viens no tādiem trūkumiem
ir tas, ka Maslovs neņem vērā dažādu cilvēku individualitāti. Vēl Maslovam
pārmet to, ka vajadzības mainās visu laiku, bet viņa vajadzību hierarhija ir
statiska [3,308], un beidzot, pētnieki kritizē pašu hierarhiju, pierādīdami, ka
“nepastāv stipra hierarhiska vajadzību struktūra” [1,288].
Izmantojot A.Maslova vajadzību hierarhiju,
A.Alderfers piedāvāja ERG (Existence, Relatedness, Growth) teoriju. A.Maslova un A.Alderfera teorijas
ir līdzīgas, tomēr tām ir divas būtiskas atšķirības.
Pirmkārt, A.Alderfers sadalīja visas vajadzības 3
daļās: eksistences vajadzības (fundamenta Maslova vajadzības: fizioloģiskās un
drošības vajadzības), piederības vajadzības (vajadzības pēc saskarsmes ar
citiem) un izaugsmes vajadzības (vajadzības pēc personiskās darbības vai
auglīgas ietekmes (productive
influence)).
Otrkārt, Alderfers uzskatīja, ka laiku pa laikam
atkarībā no situācijas cilvēki “ceļo” augšā un lejā pa vajadzību hierarhiju.
Viņš pieļauj, ka persona, kas nespēj panākt augstāko pakāpju apmierināšanu, var
atgriezties uz zemākajām un koncentrēties uz tām. “Kamēr abi apakšējie līmeņi
ir kaut cik ierobežoti savās prasībās pēc apmierinājuma, izaugsmes vajadzība ir
ne tikai neierobežota, bet, gūstot kādu apmierinājumu, vēl pastiprinās”
[1,289].
Džons V.Atkinsons piedāvāja 3 pamatelementus, kuri
motivē cilvēkus. Tie ir vajadzība pēc panākuma, vajadzība pēc varas un
vajadzība pēc sadarbības ar citiem. Līdzsvars starp šiem elementiem katram
cilvēkam ir atšķirīgs. Piemēram, vienam cilvēkam ir ļoti liela vajadzība pēc
sadarbības ar citiem, bet citam – ļoti liela vajadzība pēc panākuma.
Deivida C.Makklellanda (David C.McClelland)
pētījumi, kas balstījās uz psihologa Atkinsona atziņām, parādīja, ka spēcīga
vajadzība pēc panākuma – gūt panākumu vai pārākumu – attiecas uz to, cik labi
indivīdi ir motivēti, lai pildītu darba uzdevumus. Cilvēki ar lielu vajadzību
pēc panākuma uzņemas atbildību, lai risinātu kādas problēmas, viņiem ir
tendence izvirzīt sev grūti sasniedzamus mērķus. Tādējādi, tie, kuriem ir
stipri izteikta vajadzība pēc panākuma, ir augsti motivēti, ja viņiem ir darbs
ar iespējām konkurēt un izaicināt (challenge); cilvēki ar neizteiktu vajadzību pēc
panākuma šādos apstākļos jutīsies neērti un pildīs darbu daudz sliktāk.
Vajadzība pēc sadarbības - Makklellanda shēmā - ir
tas, ka daudzi cilvēki grib būt kopā ar līdzstrādniekiem.
Vajadzība pēc varas - cilvēka vēlama kontroles
pakāpe. Šī vajadzība var attiekties uz to, kādā veidā cilvēki tiek galā ar
panākumiem un neveiksmēm.
Makklellanda un citu darbs pasvītro cik svarīgi ir
saskaņot darbu un indivīdu. Darbinieki ar stipru vajadzību pēc panākuma zeļ no
darba, kurš ir izaicinošs, stimulējošs, apmierinošs un komplicēts. Viņi
sveicina autonomiju, dažādību un atzinību no vadītājiem. Darbiniekiem ar vāju
vajadzību pēc panākuma dod priekšroku stabilam, drošam un paredzamam darbam.
Viņi meklē darba vietu un līdzstrādniekus, lai gūtu sociālo apmierinājumu. Tika
uzsvērts, ka menedžeri var līdz zināmai robežai palielināt vajadzību pēc
panākuma, veidojot attiecīgu darba vidi. Menedžeri var to darīt, dodot
darbiniekiem vairāk neatkarības, paaugstinot viņu atbildības pakāpi un
autonomiju, kā arī uzslavējot un atalgojot padarīto.
1953.gadā Frederiks Hercbergs (Herzberg) un viņa līdzstrādnieki vadīja 200 inženieru un grāmatvežu attieksmes pret darbu pētījumu. Aptaujājamiem bija jāatbild uz jautājumiem: “ kad pēc konkrēta darba vai pienākuma izpildes jūs jūtaties sevišķi labi? ” un “ kad pēc konkrēta darba vai pienākuma izpildes jūs jūtaties sevišķi slikti? ”. Atbildes Hercbergs sagrupēja 16 kategorijās (sk. 2.2.zīm.). Pa labi ir faktori, kuri attiecas uz apmierinātību ar darbu un pa kreisi – faktori, kuri attiecas uz neapmierinātību ar darbu. No šī pētījuma Hercbergs secināja, ka apmierinātība vai neapmierinātība ar darbu radās no divām atšķirīgām faktoru grupām. Šo teoriju nosauca par divfaktoru teoriju.
Demotivētāji (kurus viņš nosauca par higiēnas
faktoriem) ir tādi faktori kā darba alga, darba apstākļi, organizācijas
darbība, t.i. visi faktori, kas ir nepieciešami darba spējas uzturēšanai.
Motivētāji jeb motivācijas faktori iekļauj
panākumus, atzīšanu, atbildību un profesionālo izaugsmi, t.i. faktori, kas
saistīti ar darba saturu.
Hercbergs uzskatīja, ka neapmierinātie higiēnas
faktori izraisa neapmierinātību. Cik tā ir stipra, var redzēt zīmējuma labajā
pusē. Piemēram, slikti strādājoša kompānijas administrācija var izraisīt lielu
neapmierinātību strādājošo vidū. Pārāk stingra uzraudzība un maza darba alga
arī samazina apmierinātības pakāpi. Var arī pamanīt, ka tādiem faktoriem kā
drošība, statuss u.tml. nav lielas ietekmes gan uz apmierinātības, gan uz
neapmierinātības pakāpi.
No Hercberga teorijas arī izriet, ka motivācijas
pakāpe gandrīz kā nepalielinās, pat ja tiks apmierināti visi higiēnas faktori.
Ja visi higiēnas faktori ir apmierināti, tas nozīmē tikai to, ka cilvēks vairs nav
neapmierināts, kas nebūt nenozīmē apmierinātību. Tādējādi Hercberga
modelis skaidri parāda, ka mainot darba algas sistēmu vai kādus citus
administratīvus noteikumus, vadītājiem neizdosies motivēt darbiniekus labi
strādāt vai arī motivēšana nebūs tik efektīva.
Hercberga un Maslova teorijām ir daudz līdzīgā.
Līdzības un atšķirības sk. 3.pielikumā.
Kā jau visas teorijas, arī Hercberga teorija tiek
kritizēta. Viens no kritizējamiem faktoriem ir tas, ka Hercberga pētījumu grupā
bija tikai inženieri un grāmatveži. Šie cilvēki bija tādos amatos, ka viņu
motivācija bija papildus izglītība un gaidāmā atlīdzība. Bet neprofesionāliem
darbiniekiem motivācija var būt cita [3,311].
Daži kritiķi piemin, ka darbinieki nav objektīvi,
kad norāda apstākļus, kas darbā nodrošina apmierinātību un neapmierinātību, jo
“viņi parasti uzskata, ka iekšējie faktori sekmē apmierinājumu, un savā
neapmierinātībā vaino ārējos faktorus” [1,292]. Dažādiem cilvēkiem viens un tas
pats faktors var būt gan motivētājs, gan demotivētājs.
Hercbergs pieņēma, ka pastāv stingra saistība starp
apmierinātību un ražīgumu, taču pētnieki apšauba šo faktu.
Stimulēšanas teorija rāda, kādā veidā iepriekšējās
uzvedības sekas ietekmē nākamo rīcību. Šī ietekmēšana notiek cikliskā procesā,
kuru var attēlot sekojoši:
Stimuli Reakcija Sekas (rezultāts) Nākamā rīcība
No šī viedokļa,
indivīda reakcija (uzvedība) uz situāciju vai notikumu (stimuli) izraisa
specifiskas sekas. Ja šīs sekas ir pozitīvas, tad indivīdam nākotnē ir tendence
saglabāt līdzīgu uzvedību; bet ja rezultāts ir nepatīkams, tad indivīds
centīsies mainīt uzvedību, lai izvairītos no šī rezultāta.
Saskaņā ar stimulēšanas
teoriju, cilvēki ir motivēti, kad viņi
visu laiku atbild uz stimuliem pēc kāda zināma uzvedības parauga.
Uzvedības modifikācija izmanto stimulēšanas
teoriju, lai mainītu cilvēku uzvedību. Tādējādi, ja menedžeris (vadītājs) grib
mainīt darbinieka uzvedību, viņam ir jāmaina tās sekas. Pārsvarā izšķir 4
uzvedības modifikācijas metodes. Pozitīvajā stimulēšanā attiecīga
uzvedība ir stimulēta ar pozitīviem rezultātiem, piemēram, palielinās uzslava.
Mācoties no izvairīšanos, darbinieki maina uzvedību, lai izvairītos no
nepatīkamām sekām, tādām kā kritika un zems novērtējums. Lai apturētu uzvedību,
var lietot izzušanu, stimulēšanas prombūtni, t.i. ignorēt kādu pēc
vadītāja viedokļa ne visai pareizu darbinieka rīcību. Var arī ķerties pie
sodīšanas - negatīvo seku izmantošanas. Parastu sodīšanas piemēru loks ir
plašs: no kritikas līdz algas samazināšanas un atlaišanas no darba. V.Klejs
Hammers (W.Clay Hammer) izstrādāja 6 likumus, kā lietot uzvedības modifikāciju
[4,466]:
1.
Neatalgo visus vienādi. Lai uzvedības
stimulēšana būtu efektīva, atalgojumam jābalstās uz padarītā. Ja atalgojums būs
vienāds, tas stimulēs zemu darba ražīgumu, nevis augstu.
2.
Atbildības trūkums arī var modificēt uzvedību.
Menedžeri ietekmē padotos ar to, ka viņi nedara tik labi, salīdzinājumā ar to,
ko viņi dara sliktāk. Piemēram, pelnītās uzslavas neizteikšana var izsaukt
sliktāku darba izpildi nākamajā reizē.
3.
Saki cilvēkiem, ko viņi var darīt, lai saņemtu stimulēšanu. Darba izpildes standartu noteikšana ļaus darbiniekiem zināt, kas
viņiem būtu jādara, lai tiktu atalgotiem; viņi var pielāgot savu darba sistēmu,
lai saņemtu atalgojumu.
4.
Saki cilvēkiem, ko viņi dara nepareizi. Ja
darbiniekiem neskaidro, kāpēc viņus neatalgo, darbinieki var būt samulsināti
par to, kādu uzvedību menedžeri uzskata par nepieļaujamu. Darbinieki var arī
just, ka ar viņiem manipulē.
5.
Nesodi citu priekšā. Sodīšana var būt
lietderīga, taču publiska sodīšana pazemo darbiniekus un var izraisīt visu
darbinieku apvainošanos.
6.
Esi godīgs. Uzvedības rezultātam jāatbilst
uzvedībai.
Taisnīguma teorija balstās uz pieņēmuma, ka
galvenais faktors darba motivācijā ir personiskais saņemtā atalgojuma
taisnīguma novērtējums. Taisnīgums var būt definēts kā
attiecība starp indivīda ieguldījumu darbā (piemēram, centība un prasme) un
darba atalgojumu [7,454]. Saskaņā ar taisnīguma teoriju, cilvēki ir motivēti, kad viņi ir pieraduši būt apmierināti ar to, ko
viņi iegūst attiecībā pret ieguldīto.
Visvairāk pētījumu un diskusiju par taisnīguma
teoriju izvērsās ap naudu kā vissvarīgāko atalgojuma veidu. Cilvēki salīdzina,
ko viņiem maksā par centību, ar to, ko saņem citi par to pašu. Ja viņi izjūt
netaisnīgumu, sākas attīstīties sasprindzinājums, kuru viņi cenšas samazināt,
piemērojot savu uzvedību.
Cilvēki izmanto dažādas metodes, lai samazinātu
netaisnīgumu. Daži var uzskatīt, ka viņu centība bija lielāka vai mazāka par
nepieciešamo vai arī atalgojums ir mazāk vai vairāk vērtīgs Piemēram, cilvēks,
kurš netika virzīts uz augšu kā cerēja, var "nolemt", ka vēlamais
amats patiesībā prasa pārāk daudz atbildības. Citi var censties piespiest citus
līdzstrādniekus, ar kuriem viņi sevi salīdzina, uzvesties citādāk.
Taisnīguma teorija rāda, cik svarīgi ir menedžerim
zināt savus padotos un apzināties, ka darbs ir darīts cilvēku attiecību
kontekstā. Tikai tad var viņi sākt cienīt taisnīguma vērtējumu, ko dara viņu padotie.
Saskaņā ar gaidu teoriju, cilvēki izvēlas to
uzvedības variantu citu alternatīvu variantu starpā, kurš balstās uz viņu
gaidām attiecībā uz ieguvumu no katras darbības. Deivids Neidlers (David
Nadler) un Edvards Loulers (Edward Lawler) apraksta 4 pieņēmumus par uzvedību
organizācijās, uz kuriem balstās gaidu teorija:
¨
Uzvedību nosaka iekšējo un ārējo
(indivīdos un vidē) faktoru kombinācija.
¨
Indivīdi apzināti lemj par savu
uzvedību organizācijā.
¨
Indivīdiem ir dažādas vajadzības,
prasības un mērķi.
¨
Indivīdi izvēlas no alternatīviem
uzvedības variantiem, balstoties uz cerībām, ka dotā uzvedība izraisīs vēlamo
rezultātu.
Šie pieņēmumi kļuva par pamatu t.s. taisnīguma
modelim, kuram ir 3 galvenās komponentes:
1. Rezultāta gaidīšana.
2. Valence. Īpašas uzvedības rezultātam it specifiska valence vai motivēšanas
spēks, kurš varjē no indivīda līdz indivīdam. Piemēram, darbiniekam, kuram
nauda un sasniegumi ir vērtīgi, pārcelšana uz augsti apmaksātu amatu citā
pilsētā, varētu būt augsta valence; bet darbiniekam, kuram vērtīgi ir draugi un
kolēģi, šī pārcelšana varētu būt zema valence.
3. Centības - izpildīšanas gaidas.
Cilvēku gaidas cik grūti būs izpildīt darbu ietekmē viņu lēmumu par uzvedību.
Šīs komponentes var uztvert
kā 3 jautājumus: Ja es šo darīšu, kāds
būs rezultāts? Vai rezultāts būs manas centības vērts? Kādas ir manas izredzes
sasniegt vēlamo?
Kādā mērā indivīda uzvedība ir atkarīga no gaidāmā
rezultāta veida. Daži rezultāti var dot iekšējo atalgojumu - atalgojumu,
kuru izjūt pats indivīds. Piemēram, apmierinājums no kādu prasmju attīstīšanas,
pašcieņas palielināšanas. Ārējo atalgojumu, turpretim, tādu kā
bonusu, uzslavu, vai virzīšanu uz augšu dod vadītājs vai darba grupa. Atsevišķs
darba izpildes līmenis var asociēties ar iekšējo un ārējo rezultātu
kombināciju. "Ja es pildīšu darbu labāk, es saņemšu augstāku algu, tikšu
ievērots, mani vairāk mīlēs mana sieva (mans vīrs) un es jutīšos labāk."
Gaidu teorija paredz, ka menedžerim sadarbībā ar
darbiniekiem jāpievērš uzmanība dažādiem faktoriem. Nedlers un Loulers
rekomendē menedžeriem [1,298]:
¨
noskaidrojiet, kādu atalgojumu
vēlas saņemt darbinieks, novērojot viņa darbību vai pajautājot viņam tieši;
¨
nosakiet izpildes līmeni, kādu jūs
vēlaties, lai darbinieks zinātu, kas viņam jādara, lai tiktu atalgots;
¨
nodrošiniet, lai izpildes līmenis
būtu sasniedzams, jo citādi motivācija būs zema;
¨
nodrošiniet, lai atalgojums
asociētos ar veiksmīgu izpildi;
¨
analizējiet faktorus, kas darbojas
pret atalgojuma efektivitāti, t.i. kāpēc noteiktais atalgojums ir nepietiekams,
lai motivētu darbiniekus;
¨
pārliecinieties, vai atalgojums ir
adekvāts izpildei.
Mērķu izvirzīšanas teorija pievērš uzmanību mērķu
izvirzīšanas procesam kā tādam. Pēc psihologa Edvina Louka (Edwin Locke),
cilvēka dabiska tiekšanās izvirzīt mērķus un pūlēties, lai tos sasniegtu,
varētu būt lietderīga tikai tad, ja indivīds kā saprot, tā arī pieņem šos
mērķus. Vēl tālāk, strādnieki nebūs motivēti, ja viņiem nav - un viņi zina, ka
nav - spēju un prasmju šos mērķus sasniegt. Tādējādi, saskaņā ar mērķu
izvirzīšanas teoriju, indivīdi ir
motivēti, kad viņu uzvedība ļauj viņiem noteikt skaidrus mērķus un pamatoti
cerēt tos saniegt.
Kristofers Ērlejs (Christopher Earley) un Kristīne
Šeleja (Christine Shalley) apraksta mērķa izvirzīšanas procesu kā 4 fāzes
cilvēku spriešanā [7,461]:
1.
Sasniedzamā standarta noteikšana.
2.
Novērtējums, vai standarts var
tikt sasniegts.
3.
Novērtējums, vai standarts nav
pretrunā ar personiskiem mērķiem.
4.
Standarts ir pieņemts, tādējādi ir
noteikts mērķis, un tādējādi uzvedība tiek virzīta uz mērķa sasniegšanu.
Pētījumi parādīja, ka ja mērķi ir specifiski un
izaicinoši, tad tie funkcionē efektīvāk nekā motivēšanas faktori kā
individuālajā, tā arī grupas darbā. Pētījumi arī norādīja, ka motivācija un
uzticēšana ir augstāki, kad darbinieki piedalās mērķu izvirzīšanā.
Ir apskatītas daudz motivācijas teorijas. Visas
viņas kaut kādā veidā tiek pielietotas, jo nevar simtprocentīgi pateikt, ka tieši šī un nekāda cita teorija
ir pareiza. Viņas visas ir “pareizas”, bet tikai atsevišķās situācijās. Cilvēki
ir dažādi, viņiem ir dažādas intereses un vajadzības. Kā arī ir dažādas
situācijas: atšķiras darbs, atšķiras uzdevumi un mērķi, atšķiras laika periodi.
Viss ir atšķirīgs, tomēr viens un tas pats paliek tas, ka cilvēks pēc būtības
ir sliņķis un neko nedara, kamēr viņam nav vajadzības jeb intereses to darīt.
Mēs noskaidrojām, ka gan motivētāji, gan
demotivētāji var būt visdažādākie. Visus
faktorus, kas motivē darbinieku, varētu sadalīt 3 lielas grupās: monetārais
atalgojums jeb nauda, nemonetārais atalgojums un bailes.
Mūsu nabadzīgajā sabiedrībā, kur ir daudzas
neatrisinātas sadzīves problēmas valdošais uzskats - jo vairāk maksās, jo labāk
strādās - ne vienmēr ir pareizs. Ja darbinieki būs saņēmuši vienādu atlīdzību,
tas nebūt nenozīmē, ka attieksme pret darbu viņiem būs vienāda, jo kādam varbūt
ir daudz svarīgāks brīvais laiks, atzinība, iespējas labāk, radošāk strādāt.
Kaut gan pārsvarā Latvija joprojām ir tāda situācija kā cilvēki strādā tikai
lai nopelnītu.
Šodien tiek izmantotas daudz algu sistēmas, taču
par populārāku kļūst t.s. PBR (Pay By Result) algas sistēma, kurā alga tiek uzlūkota kā divpusējs lielums - algas
nemainīgā garantētā daļa un piemaksa atkarībā no darba rezultātiem. Katrai no
sistēmām ir savi plusi un mīnusi, bet vislabākā no motivācijas teorijas
raugoties, ir diferencēta atalgojuma sistēma, jo darbinieki jūt, ka viņi tiek
atalgoti atbilstoši viņa ieguldījumam, nevis laikam, pavadītajam darbā.
Monetārais atalgojums vajadzības tieši neapmierina,
jo darbiniekam nauda pati par sevi nav vajadzīga. Naudas, kā atalgojuma nozīme,
parādās tikai tad, kad tā var apmierināt konkrētas vajadzības. Ja šīs
vajadzības tiek apmierinātas savādāk, vai citas vajadzības ir pārākas, tad
naudas instrumentālajai nozīmei ir mazāka vērtība un tā nav sevišķi izmantojama
motivēšanā, tad vadītājam ir jāmēģina atrast citas (nemonetāras) vajadzības,
kuras apmierinot, var panākt vēlamo rezultātu.
Kas ir nemonetārais atalgojums? Tas ir jebkurš atalgojums,
ja vien tā nav nauda. Tas varētu būt gan maziņas dāvaniņas, gan kādu īpašu
tiesību piešķiršana vai izcelšana citu vidū, gan arī vienkāršais “paldies”. Citiem vārdiem sakot,
atalgojums nav īsti "maksa par padarīto", bet gan atlīdzība, un tas
ir ļoti būtiski. Nemonetārais atalgojums nevar pastāvēt bez monetārā
atalgojuma, bet ir efektīvāks motivētājs nekā nauda. Kāpēc? Mēģināsim to
noskaidrot ar piemēra palīdzību.
Kādos valsts departamentos X un Y darbinieki saņem
labu algu, ārējie darba apstākļi ir it kā vienādi, bet būtiska atšķirība ir
tāda, ka departamenta X vadītāja pavisam neinteresējas par to kā tiks izpildīts
uzdotais uzdevums, kā arī nekad neteiks neko labu par izpildes
"kvalitāti", t.i. neteiks "Jūs šodien labi pastrādājāt" vai
"Jūs nevarētu nosūtīt šo vēstuli pirms promiešanas" [ir jau pāri
12.00] vai kaut ko līdzīgu. Savukārt departamenta Y vadītāja cenšas par labi
padarīto darbu pateikties, ja ir jāraksta vēstule, kaut gan jau ir pāri 12.00,
palūgs to uzrakstīt, nevis pavēlēs kā to dara X departamenta vadītāja. Un kādi
tad ir rezultāti? Departamenta X visi izpilda uzdoto tik tālu, cik to prasa
priekšniece, nav nekādu spožu ideju (piemēram, kā uzlabot departamenta darbu),
jo darbinieki zina, ka viņus tik un tā neatbalstīs; bet departamenta Y
darbinieki cenšas atrast kādas efektīvākas darba metodes, palielinās viņu
pašcieņa un darbs sokas.
Protams, daudz nācies dzirdēt "
kabatā neieliksi", es varētu atbildēt uz šo sekojoši: bet vai Jūs būtu
apmierināti, ja pat "paldies" neteica? Domāju ka nē. Kā jau tika
minēts iepriekš, naudai ir svarīga loma, taču neizšķiroša, jo cilvēkiem ir
tieksme izturēties ar citiem līdzīgi tam kā izturas ar viņiem pašiem.
Piemērā tika minēts tikai viens nemonetārā
atalgojuma paveids, proti, uzslava. Bez tam pastāv arī citi, kuri ļauj
cilvēkiem justies nozīmīgiem savā uzņēmumā, kā arī viņi jūt ka viņus ciena. Tas
viss palielina darba ražīgumu, neizlietojot lielus naudas līdzekļus.
Visu iepriekš teikto gribētos apstiprināt ar dažu
cilvēku izteiksmēm šajā sakarā[12]:
*
Strādājiet kaut kā svarīgākā nekā
nauda dēļ.
*
Paņēmiens, kā var attīstīt labāko,
kas ir cilvēkiem, ir viņa vērtības atzīšana un atbalstīšana.
*
Organizācija eksistē tikai tādēļ,
lai palīdzētu cilvēkiem paveikt to, ko vienatnē viņi nevarētu paveikt.
*
Uzdodiet jautājumus, nevis
pavēliet.
*
Sēsi rūpes, pļausi iniciatīvu.
*
Darbinieks ir ideju avots, nevis
vienkārši pāris strādājošu roku.
*
Darbā, kas orientēts uz cilvēkiem,
ir tikai viena panākuma atslēga, - uzticība.
Daudzos uzņēmumos Latvijā, kā arī citās valstīs, ir
tādi cilvēki, kas baidās, un ir priekšnieki, kas uztur šīs bailes. Bailes var
būt visdažādākās: no bailēm tikt uzbrēktam līdz pat bailēm tikt atlaistam.
Jebkuras bailes var motivēt izpildīt prasāmo, bet kā jau tika minēts iepriekš,
ar to vien nepietiek. Ja nebūs labvēlīgas psiholoģiskās atmosfēras, tad var
samazināties cilvēku tonuss un kā rezultāts samazinās darba ražīgums, vai arī
tas nav tik augsts kā varētu būt.
Kāpēc tā notiek? Psiholoģi skaidro, ka jābūt
harmonijai gan cilvēka iekšējā, gan ārējā vidē, tad cilvēks ir apmierināts. No
motivācijas teorijas raugoties, cilvēks darbojas, lai apmierinātu kādu
vajadzību. Līdz ar to, apvienojot šos divus uzskatus, var teikt, ka cilvēks
cenšas panākt harmoniju, un motivēt nozīmē palīdzēt panākt harmoniju. Ir
pietiekoši viegli panākt, lai ārējā vidē būtu harmonija, bet tas ir
neiespējams, ja iekšējā ir vētra. Bailes rada tādu spiedienu, ka cilvēks vai nu
saceļas, vai noslēdzas sevī un nekas viņu vairs neinteresē. Tāpēc ir ļoti
bīstami, ka darbinieki baidās.
No otrās puses, īslaicīgam periodam bailes var dot
jūtamu rāvienu uz priekšu, bet tas ir tikai īsam laika periodam, jo cilvēki
centīsies izvairīties no viņu baiļu avota.
Rezumējot, var teikt, ka bailes var būt motivētājs,
bet tikai īsam laika periodam, pretējā gadījumā, bailes var ne tikai nemotivēt,
bet arī motivēt pretējā virzienā.
1.
Darbinieku darbība ir atkarīga ne
tikai no prasmēm, spējām un resursiem, bet arī no motivācijas. Motivācija ir
cilvēku psiholoģiskais raksturojums, kas iekļauj faktorus, kas rada, virza un
atbalsta cilvēka rīcību konkrēta darba veikšanai. Savukārt motivēšana ir
"līdzeklis" kā likt cilvēkiem strādāt uzņēmēja vai kāda cita labā.
2.
Ir izstrādātas daudz motivācijas
teoriju, kuras klasificē dažādos veidos. Šinī darbā tika izdalītas 5 teorijas:
vajadzību, stimulēšanas, taisnīguma, gaidu un mērķu izvirzīšanas teorija.
3.
Vajadzību teorija skaidro, kas ir
vajadzīgs cilvēkiem, lai dzīvotu piepildītu dzīvi. Stimulēšanas teorija rāda,
kādā veidā iepriekšējās uzvedības sekas ietekmē nākamo rīcību. Taisnīguma
teorija balstās uz pieņēmuma, ka galvenais faktors darba motivācijā ir
personiskais saņemtā atalgojuma taisnīguma novērtējums. Saskaņā ar gaidu
teoriju, cilvēki izvēlas to uzvedības variantu citu alternatīvu variantu
starpā, kurš balstās uz viņu gaidām attiecībā uz ieguvumu no katras darbības.
Pēc mērķu izvirzīšana teorijas cilvēku uzvedību nosaka mērķu izvirzīšana.
4.
Motivētājus var sadalīt trīs
grupās: nauda, nemonetārais atalgojums un bailes. Nauda efektīvi motivē tādus
cilvēkus, kuri ir nabagāki, un tik ilgi, kamēr neatkritīs jautājums par
pamatvajadzību apmierināšanu. Nemonetārais atalgojums ceļ darbinieku pašcieņu
un liek darbiniekiem justies vajadzīgiem. Šo motivēšanas veidu ar pielietot gan
atsevišķi, gan arī kopā ar motivēšanu ar naudu, taču savienojot šos divus
veidus, rezultāts būs labāks. Ir arī vēl viens motivēšanas veids - bailes.
Izmantojot šo motivētāju ir jābūt ļoti uzmanīgiem, jo lielā laika periodā tas
var dot vēlamajiem pretējos rezultātus.
5.
Prātīgajam menedžerim jācenšas
iepazīt savus padotajos, radīt attiecīgo darba vidi, mēģināt skatīt padotos kā
personības, nevis kā darba rīkus u.tml. Kā teica D.Karnegi: "Vadīt -
nozīmē vest pie panākuma citus!"
1.
Beļčikovs J., Praude V.
Menedžments. –R.: Vaidelote, 1996. –461 lpp.
2.
Adair
John Effective motivation: how to get extraordinary results. -London, 1996
3.
Aldag
R. Management. -Cincinnati, 1987. -890 p.
4.
Donnelly
J. Fundamentals of management. -Boston, 1990. -828 p.
5.
Hellriegel
D. Management/ by Don Hellriegel and John W.Slocum, Jr. –5th ed.
6.
Landy
F. and Becker W. Motivation theory reconsidered. -Greenwich, CT: JAI Press,
1987.
7.
Steers
Richard M. Motivation and leadership at work. -New Jork, 1996.
8.
Stoner
James A.F., Freeman R.Edward, Gilbert Daniel R. Management. -New Jersey:
Prentice-Hall International, Inc., 1995.
9.
Ваара
Л., Линдхольм Л.-Э. Менеджмент. -Рига, 1996, -240 с.
10.
Гроув
Э. Высокоеффективный менеджмент. М., 1996, -278 с.
11.
Дункан
У. Основополагающие идеи в менеджменте. -М., 1996
12.
Мексон
М. Основы менеджмента. -М.: Дело, 1998. -799 с.
13.
Таранов
П. Управление без тайн: афоризмы, законы советы.-Симфер., 1993
14.
Саймон
Г. Менеджмент в организациях. -М., 1995
15.
Словарь-справочник
менеджера/ под ред. М.Лапусты. -М.: Инфра-М, 1996. -608 с.
1. pielikums
Beļčikovs J. un Praude V. visas motivēšanas
teorijas klasificē sekojoši:
2. pielikums
3. pielikums
Maslova un Hercberga
teoriju atšķirības [2,440]
|
Rādītājs
|
Maslova teorija
|
Hercberga teorija
|
1.
|
Saistība
|
Visu profesiju cilvēki, kā arī pensionāri
|
Pārsvarā kantora darbinieki un profesionāļi
|
2.
|
Vajadzību ietekme uz uzvedību
|
Jebkuras vajadzības var motivēt uzvedību
|
Tikai būtiskas vajadzības kalpo kā motivētāji
|
3.
|
Finansiālās atlīdzības loma
|
Var motivēt
|
Nav vadošais motivētājs
|
4.
|
Perspektīva
|
Pielietojama visiem cilvēkiem un viņu dzīvēm
|
Centralizēta ar darbu
|
5.
|
Teorijas tips (veids)
|
Aprakstošs (kas ir)
|
Preskriptīvs (kam jābūt)
|
[1] Daži autori izdala tikai divas grupas: satura motivācijas teorijas un
norises motivācijas teorijas, bet trešo (stimulējošas motivācijas teoriju) viņi
iekļauj norises motivācijas teoriju grupā.
Nav komentāru:
Ierakstīt komentāru