Ventspils
Augstskola
Ekonomikas
un Pārvaldības studiju nodaļa
Referāts pārvaldības teorijā
IP1
Grupas
vadītāja: Zane Kazāka
Grupas
dalībnieki: Dace Bebre
Ieva
Nagliņa
Andris
Limanāns
Agnese Balode
Ainārs Zariņš
1999./2000. mācību gada II semestris
Kāpēc
uzņēmuma pārvaldība ir tik
svarīga? Atbilde ir vienkārša – tāpēc, ka paši uzņēmumi ir ārkārtīgi svarīgi.
Jo tikai uzņēmumi var nodrošināt industriālās patērētāju sabiedrības
eksistenci, bet bez pārvaldības uzņēmums nav iespējams.
(R.
Dafts)
1. Pārvaldības jēdziens.
Organizācijas
vadīšana kā īpašs cilvēku darbības veids radās līdz ar cilvēku apvienošanos
mērķtiecīgai darbībai, sākoties un attīstoties darba dalīšanai.
Kamēr
darbu izpilda viens cilvēks, viņš pats vada savu darbību, bet ja darbs tiek
dalīts sīkāk, ja darba operāciju izpildi uzdod atsevišķiem cilvēkiem, rodas
nepieciešamība saskaņot to rīcību, veikt darbību, kuru saucam par vadīšanu.
Ir daudz un dažādu pārvaldības definīciju, piemēram, pārvaldība ir māksla
panākt, ka darbinieki paveic vajadzīgos darbus. Citas definīcijas:
pārvaldība ir tieša, mērķtiecīga ietekme
pār uzņēmumu. Pārvaldība ir nepārtraukts, riņķveidīgs veidojums. Pārvaldība ir
saistīta ar cilvēkiem, kas nodarbojas ar uzņēmējdarbību.
pārvaldība nav tikai darbība, bet cilvēku grupa, kas
pilda pārvaldības uzdevumus. Pārvaldības uztveršanai ir vajadzīga informācija.
Plānošana, kontrole un informācija iezīmē pārvaldības instrumentus.
pārvaldība ir sekmīga uzņēmuma
mērķu sasniegšana, izmantojot efektīvas plānošanas, organizēšanas, vadīšanas un
kontroles metodes.
pārvaldība ir process, kurš virzīts uz
noteiktu mērķu sasniegšanu, izmantojot resursus (cilvēkus, naudu, enerģiju,
materiālus, vietu, laiku). Resursi ir ieguldījums, bet izvirzīto mērķu
sasniegšana ir pārvaldības procesa rezultāts.
pārvaldības
process ir plānošana, plānu izpilde un kontrole vienlaicīgi.
Pārvaldības jēdzienu vislabāk skaidrot, definējot vadītāja jeb menedžera
darba pienākumus. Kas tad vadītājam jādara? Viņam ir:
·
jānosaka uzņēmuma darbības
pamatvirzieni;
·
jālemj, kā izmantot pieejamos
resursus uzņēmuma mērķu sasniegšanai;
·
jāuzrauga, lai darbinieki
rīkotos saskaņā ar viņa noteiktajām prioritātēm.
Vadītāja novērtēšana.
Produktivitāte.
Vadītāja panākumi bieži tiek novērtēti, salīdzinot
proporciju starp viņa darba ieguldījumu uzņēmumā un ieguvumu no tā. Šī
proporcija norāda uz uzņēmuma produktivitāti. Produktivitāte ir svarīgākais
apsvērums uzņēmumiem, jo tā nosaka uzņēmuma un tā dalībnieku labklājību un
attīstību. Produktivitātes līmenis jeb pārvaldības panākumi ir atkarīgi no
noteiktu pārvaldības funkciju izpildīšanas. Lai tās varētu realizēt, vadītāji
iesaistās nepārtrauktā lēmumu pieņemšanas procesā. Tāpēc pārvaldība ļoti bieži
tiek pielīdzināta lēmumu pieņemšanai.
Pārvaldība kā māksla.
Ilgus
gadus vadītāji lēmumu pieņemšanu uztvēra kā īstu mākslu – kā talantu, kurš
iegūts, pateicoties ilgu gadu laikā uzkrātai pieredzei. Pārvaldību uzskatīja
par mākslu, jo, saskaroties un risinot viena tipa pārvaldības problēmas reālajā
biznesa praksē, var izmantot ļoti daudz individuālus veidus jeb stilus. Šie
stili veidojās jaunrades, spriedumu, intuīcijas un pieredzes dēļ, bet mazāk
sistemātiski analītiskas pieejas dēļ.
Tomēr
vide, kurā noris pārvaldības process, pastāvīgi mainās. Dažādi atklājumi un
tehnoloģiskie jauninājumi diktē mūsu dzīves ritmu. Šādi lieli sasniegumi
tehnoloģijā iespējams nebūtu veikti vai izturēti bez paralēliem sasniegumiem
pārvaldības sistēmās. Šādi neparasti panākumi bija iespējami tikai tāpēc, ka
pārvaldības māksla arvien vairāk tika papildināta ar zinātni.
Zinātnes nozīmība.
Ar
pārvaldības zinātniskajiem pamatiem saprot zinātnisku zināšanu sistēmu, kura
veido teorētisko bāzi praktiskajai pārvaldībai. Tā nodrošina pārvaldības praksi
ar zinātniskām rekomendācijām. Pirmo zinātniskās pārvaldības etapu veidoja
darba satura analīze un tā pamatelementu
noteikšana. Pēc tam tika pamatota
nepieciešamība sistemātiski izmantot motivēšanu un stimulēšanu ar mērķi ieinteresēt
darbiniekus paaugstināt uzņēmuma produktivitāti.
Zinātniskās
pārvaldības autori izvirzīja un pamatoja šādus zinātniskos stāvokļus:
·
zinātniskās analīzes
izmantošana, lai noteiktu vislabākos veidus mērķu sasniegšanai un konkrētu
uzdevumu risināšanai;
·
vispiemērotāko darbinieku
atlases svarīgums;
·
nepieciešamība nodrošināt darbiniekus
ar efektīvai darba veikšanai nepieciešamajiem resursiem.
Ārzemju pārvaldības zinātnē izveidojās 4
svarīgākās koncepcijas,
kuras devušas nozīmīgu ieguldījumu mūsdienu pārvaldības teorijas un
prakses attīstībā. Tās ir:
·
zinātniskās pārvaldības koncepcija;
· administratīvā pārvaldības koncepcija;
·
pārvaldības koncepcija no
cilvēka psiholoģijas viedokļa;
·
pārvaldības koncepcija no
zinātnes par uzvedību viedokļa.
Mūsdienu apstākļos pastāv 3 zinātniskas
pieejas pārvaldībai:
·
pieeja pārvaldībai kā procesam;
·
sistemātiskā pieeja
pārvaldībai;
·
pieeja pārvaldībai atkarībā no
situācijas.
Pārvaldība mūsdienās.
Pārvaldība kā mūsdienīga uzņēmuma vadības
sistēma, kas darbojas tirgus ekonomikas apstākļos, paredz nepieciešamo
nosacījumu radīšanu uzņēmuma efektīvai funkcionēšanai un saimnieciski ražojošas
darbības attīstībai. Runa ir par tādu pārvaldības sistēmu (principiem,
funkcijām, metodēm, organizatorisko struktūru), kuru ir radījusi objektīva
nepieciešamība un tirgus saimniekošanas attiecību likumsakarības, kas savukārt
ir saistītas ar uzņēmuma orientāciju uz piedāvājumu un pieprasījumu tirgū, ar
centieniem nodrošināt darbinieku ieinteresētību visaugstāko mērķu sasniegšanā,
ar plašu jaunāko tehnoloģisko sasniegumu izmantošanu, ar attiecību regulēšanu
starp uzņēmumiem.
Mūsdienīgas pārvaldības īpatnība slēpjas tās
centienos nodrošināt racionālu saimniekošanu uzņēmuma līmenī ierobežotu resursu
apstākļos, nepieciešamībā panākt augstu rezultātu sasniegšanu ar minimāliem
līdzekļiem, optimālā uzņēmuma pielāgošanā jauniem tirgus apstākļiem.
Pārvaldības sistēmai,
kas atbilst tādām prasībām, loģikai un sociālekonomiskās attīstības
likumsakarībām, jābūt elastīgai un efektīvai.
Pārvaldība – vadīšana
brīvā tirgus ekonomikas apstākļos nozīmē:
·
uzņēmuma orientāciju uz tirgus
piedāvājumu un pieprasījumu; uz tādas ražošanas organizēšanu, kas nestu peļņu;
·
pastāvīgu tiekšanos pēc ražošanas
efektivitātes palielināšanās; optimālu rezultātu sasniegšana ar minimāliem
līdzekļiem;
·
saimniecisko patstāvību, kas
nodrošina lēmumu pieņemšanas brīvību tiem, kas ir atbildīgi par uzņēmuma
darbības rezultātiem;
·
pastāvīgu mērķu un programmu
pārskatīšanu atkarībā no situācijas tirgū;
·
uzņēmuma darbības rezultāta
konstatēšanu pēc maiņas procesa tirgū;
·
nepieciešamību izmantot mūsdienīgu
informatīvo bāzi ar kompjūtertehniku sarežģītu aprēķinu veikšanai un pamatotu,
optimālu lēmumu pieņemšanai;
Pārvaldībai ir savs ekonomiskais mehānisms,
kura ietvaros tiek risinātas konkrētas problēmas saistībā ar
sociālekonomiskiem, tehnoloģiskiem, sociālpsiholoģiskiem uzdevumiem, kuri rodas
saimnieciskās darbības rezultātā. Ekonomiskais pārvaldības mehānisms sastāv no
3 blokiem: uzņēmuma iekšējā pārvaldība, ražošanas pārvaldība, personāla
pārvaldība.
2.
Pārvaldības funkcijas.
Funkcijas padara menedžmentu redzamāku un
izprotamāku.
(Henrijs Fajols)
Pārvaldībai ir iepriekš jānosaka, jākoordinē, jāmotivē, jāinformē un
jāreprezentē uzņēmējdarbības mērķis.
Mērķis (der Ziel, objektive, цель) -
iepriekš paredzēts, iedomāts cilvēku darbības rezultāts, kas atkarīgs no
cilvēka interesēm un vajadzībām.
Menedžmenta sistēmā būtisks aspekts ir funkciju iedalīšana:
· plānošana (der Planung);
· organizēšana (Organizieren);
· vadīšana (die Leitung)
·
kontrole (die Kontrolle).
Pārvaldības funkcijas aptver būtisku iztirzāšanas veidu, kas saistās ar uzņēmuma vadīšanu. Funkciju izpildīšana pārvaldībā ir pamats visā uzņēmējdarbībā. Galvenais priekšnoteikums ir ievērot darba devēja izlemšanas un rīkojumu došanas pilnvaras. Darba devējam jādod darbiniekiem uzdevums, lai notiktu izstrādātā mērķa izpilde. Bez tehniskā personāla uzņēmums nav iedomājams. Darbinieki ir jāinformē par veicamo darbu kā arī tā ražīgumu un jaudu. Blakus strādājošo personiskajai, faktiskajai kvalifikācijai un darbspējai ļoti svarīga ir darbinieku gribas izpausme veikt darbu.
Plānošana.
Plānošana nosaka, ko uzņēmums
vēlas sasniegt nākotnē un kā to
izdarīt. Konkrētāk runājot, plānošana definē uzņēmuma nākotnes mērķus un lemj
par veicamajiem darbiem un vajadzīgo resursu izlietojumu šo mērķu sasniegšanai.
Spēcīga plānošana rada stingru pamatu pārējo pārvaldības funkciju veikšanai.
Plānošana ietver organizācijas
nākotnes mērķu noteikšanu un sistemātisku lēmumu pieņemšanu. Plānošana ir
nepārtraukta, riņķveidīga. Lai sekmētu nepārtrauktu tirdzniecības attīstību ir
nepieciešama nepārtraukta mērķu plānošana. To, cik precīzi tiks izstrādāts
mērķis ir atkarīgs no izglītības, pieredzes kā arī no prakses.
Labi organizētā plānošanā veidojas mērķu hierarhija, kur viena mērķa
līdzekļi ir iepriekšējā rezultāti.
Plānošanas process sākas ar mērķu uzstādīšanu, tālāk ir jāizstrādā plāns,
kas parāda, kā soli pa solim sasniegt mērķus. Plānošana jāveic pēc noteiktas
sistēmas, Džons R. Šēmehons piedāvā
plānošanu ar pieciem soļiem:
1.
Definējiet savus mērķus. Nosakiet vēlamos rezultātus
tā, lai būtu iespējams izvērtēt, vai mērķis ir sasniegts vai vismaz, cik un kas
vēl darāms. Ja vien tas ir iespējams, lietojiet skaitļos izteiktus mērķus.
2.
Nosakiet savu pašreizējo situāciju saistībā ar definētajiem mērķiem. Novērtējiet, kādas priekšrocības un kādi trūkumi jums ir attiecībā uz
nosprausto mērķu sasniegšanu.
3. Izveidojiet priekšnosacījumus,
premisas nākotnes situācijām. Izdomājiet iespējamos
scenāriju variantus, kas varētu gadīties un iespējamos risinājumus.
4. Izanalizējiet iespējamās
rīcības alternatīvas, izvēlieties labāko un izlemiet, kādi instrumenti
nepieciešami. Kārtīgi apsveriet visas iespējas un izveidojiet
stratēģiju, kas soli pa solim ved uz mērķi.
5. Īstenojiet savu plānu dzīvē un
vērtējiet rezultātus. Rīkojieties un rūpīgi pārbaudiet progresa
tempus. Darbojieties saskaņā ar plānu; vērtējiet rezultātus un noviržu gadījumā
izdariet korekcijas.
. Plānošana beidzas ar atbildēm uz
dotajiem jautājumiem:
1. Kas ražos?
2. Kā ražos?
3. Ko ražos?
4. Kādi resursi tiks izmantoti?
5. Kad ražos?
6. Kam ražos?
7. Cik ražos?
Vāja plānošana praktiski vienmēr noved pie
nopietniem sarežģījumiem uzņēmuma darbībā un līdz ar to negatīvi ietekmē tā
konkurētspēju tirgū. Plānošanai ir jākļūst par ikdienas darba rutīnas
sastāvdaļu, tā jāveic nepārtraukti, pie tam plānošanā jāpiesaista cilvēkus, no
kuru pūlēm ir atkarīga plānu sekmīga realizēšana.
Organizēšana.
Organizēšana seko plānošanai un tā atspoguļo to, kā uzņēmums cenšas izpildīt plānus. Organizēšana ietver veicamo
uzdevumu iedalīšanu atbilstošajiem departamentiem, rīkojumu došanu,
nepieciešamo resursu piešķiršanu.
Organizēšana ir process, kura rezultātā notiek plāna izpilde. Organizēšana
pārvaldībā attiecas uz ražošanu – svarīgu uzdevumu sadale un koncentrēšana.
Materiālu un priekšdarbu sagatavošana. Organizēšana nodrošina plānu izpildi,
tātad mērķa sasniegšanu. Uzdevumu veikšanai svarīga ir nepieciešamo resursu
noteikšana un sagatavošana, darba sadale un tā koordinēšana starp darba
izpildītājiem. Izpildīšana ir atkarīga no darba rosīguma. Organizēšanas procesā
vissvarīgākais ir pareizi izveidot organizācijas struktūrvienības, kas
nodrošina produktīvu ražošanu un plānu izpildi kā arī pašu galveno –
maksātspēju un nepārtrauktu peļņas gūšanu.
Tagad daudzi uzņēmumi īsteno iekšēju reorganizāciju grupās, kurām tiek
piešķirta lielākas pašpārvaldes tiesības, saprotams, līdz ar to no šīm grupām
tiek prasīta arī lielāka atbildība.
Vadīšana.
Vadīšanas funkcija ieņem arvien nozīmīgāku vietu pārvaldības funkciju vidū.
Vadīšana ir savas ietekmes, autoritātes lietošana, lai motivētu darbiniekus
strādāt uzņēmuma mērķu labā. Vadīt nozīmē radīt un dzīvē realizēt visus
darbiniekus vienojošu kultūras un vērtību izpratni, vadīt nozīmē arī nodrošināt
efektīvu komunikāciju darbinieku starpā, kā arī vadīšana nozīmē darbinieku
iedvesmošanu, var teikt pat inficēšanu ar vēlmi veikt pienākumus ārkārtīgi
augstā līmenī. Vadīšanas jēdziens iekļauj sevī veselu nodaļu, kā arī katra
atsevišķa darbinieka motivēšanu. Šajā nedrošības, sašaurināšanās,
starptautiskās konkurences un darbinieku neviendabīguma laikā spējai ielikt
strādājošos noteiktos kultūras rāmjos, spējai dot saistošus rīkojumus un spējai
motivēt darbiniekus ir izšķiroša loma veiksmīgas uzņēmējdarbības nodrošināšanā.
Tālāk sekos divi gadījumi no dzīves, kas parāda, cik dažādas metodes
izvēlas vadītāji, un kādas ir sekas. Herbs Kellehers, aviokompānijas Southwest Airlines direktors uzskata, ka labākais ceļš uz panākumiem ir
atgriešanās pie pamatvērtībām. Viņš apgalvo, ka visam, ko vadītājs saka, ir jābūt teiktam no sirds, ka vadītājs
nedrīkst aprobežoties ar formāliem paziņojumiem. Kellehers katram padotajam
pieiet kā personībai, viņš pat mēdz personiski apciemot saslimušos zemāko
līmeņu darbiniekus. Southwest Airlines strādājošie izceļas ar augstu
darba produktivitāti, par to paldies jāsaka Kellehera nostājai, ka patiesie
varoņi ir cilvēki, kas veic ikdienišķos darbus, nevis tie, kas strādā galvenajā
administrācijas ēkā. Angliski tas skan labāk – people on front lines, not in the front office. Katrs darbinieks
tiek iedrošināts uzņemties atbildību, risināt savas problēmas un būt par
līderi. Pret savu darba vietu pozitīvi noskaņoti cilvēki ir šīs aviokompānijas
panākumu pamatā.
Taču nebūt ne visi vadītāji prot izvēlēties labāko taktiku, tā piemēram,
citas aviokompānijas Braniff Airlines direktora Hārdinga Lorensa
īstenotā politika noveda pie darbinieku demotivācijas. Kāda tad bija viņa
kļūda? Hārdings Lorenss iemantoja sliktu slavu darbinieku vidū ar savu mūžīgo
neapmierinātību ar savas aviokompānijas stjuartu darbu. Viņš katru nedēļu ar
vienu un to pašu reisu devās apciemot savu sievu, un gandrīz katru reizi pamanījās izraisīt skandālu,
vienreiz Lorenss savā dusmu lēkmē aizgāja pat tik tālu, ka ar dūri uzsita pa
tikko pasniegto ēdiena šķīvi, aptraipīdams apkārtējos pirmās klases sēdekļus,
un tas viss tikai tādēļ, ka viņam tika pasniegtas arī tās garšvielas, ko viņš
nebija vēlējies. Šāda uzvedība beidzās
ar darbinieku paniskām bailēm no sava priekšnieka un atlaišanas no darba. Galu
galā neapmierināti darbinieki noveda pie neapmierinātiem klientiem.
Kontrole.
Kontrole ir ceturtā pārvaldības funkcija.
Kontrole ietver salīdzinājumu starp plāniem un to realizācijas iespējām. Tā
nosaka darbības apstākļus. Ja ir radusies novirzīšanās, ir jāsastāda
novirzīšanās analīze, ar kuras palīdzību var atrast iemeslu un ierobežot kļūdu
iespējamību tālākajā plāna izpildes procesā. Ar kontroles palīdzību var noteikt
visefektīvākos darbības rezultātus. Kontroles darbība uzņēmumā veicina nemitīgu
cēloņu meklēšanu, kas noved pie izmaksu sašaurināšanos. Tiek atrastas pareizās
darbošanās metodes.
Vadītājam visu laiku jāpārliecinās, ka uzņēmums tiecas pretī saviem
mērķiem. Jaunā tendence piešķirt lielāku varu un uzticēšanos zemāku līmeņu
darbiniekiem ir radījusi situāciju, ka kontrolei no augšas tiek pievērsta
arvien mazāka uzmanība, tās vietā darbinieki tiek apmācīti paši sevi uzraudzīt
un vērtēt.
Ir tādi uzņēmumi, piemēram dāņu International
Service System, kuros visa kontroles sistēma tiek balstīta uz ideju, ka
jebkura līmeņa darbinieks ir spējīgs patstāvīgi pieņemt pareizos lēmumus, ja
vien viņa rīcībā ir atbilstoša informācija. Darbinieki cītīgi tiek mācīti
izvērtēt savu sniegumu, vadoties pēc uzņēmuma standartiem, un izdarīt
vajadzīgās korekcijas.
Tomēr der iegaumēt, ka metodes, kas lieliski der vienam uzņēmumam vai
vienai situācijai, var izrādīties absolūti nederīgas citā gadījumā. Dažkārt ir
jāievieš stingra uzraudzības sistēma, lai kā tas arī nepatiktu uzņēmumā
strādājošajiem. Vadītāja nenopietna attieksme pret kontrolēšanu parasti noved
pie visai graujošām sekām.
3. Pārvaldības modeļi.
Pārvaldības modeļi (saukti arī par pārvaldības konceptiem vai pārvaldības principiem) ir izteikumu sistēma,
kura satur teorētiskos un praktiskos izteikumus par organizācijas struktūru un
tās funkcijām mērķtiecīgā veidošanas procesā.
Ar pārvaldības modeļiem saprot uzņēmuma kā kopējas sistēmas pārvaldīšanas
normatīvos priekšstatus.
Pārvaldības modeļi nav paredzēti kādam specifiskam gadījumam. To uzdevums
ir būt pielietojamiem dažādos uzņēmumos. Globālā skatījumā darbinieku
pārvaldīšanas modelis tiek raksturots kā mērķtiecīga, pragmātiski veidota
izturēšanās koncepcija, kura uzņēmuma mainīgajā ietekmes procesā ietilpst
pamatnostājā.
Modeļu iedalīšana pēc izteikuma
kategorijām.
Jurgens Vilds iedala pārvaldības modeļus pēc izteikuma kategorijām:
(1) mērķa izteikumi un modeļu
lietošanas premisas;
(2) izteikumi, kuri sevī
ietver veidošanas un rīcības ieteikumus;
(3) izteikumi par modeļa
pielietošanas efektivitāti un tā mērķu apvienošanu;
(4) ekonomiskais
pamatojums kopsakarībai ar (2) un (3), iedarbojoties (1)
Pārvaldības stili.
Pārvaldības modeļa saturu nosaka vadītāju izturēšanās. Vadības izturēšanās
paraugu apzīmē kā pārvaldības stilu. Vispārīgi izšķir divus pretējus
pārvaldības stilus:
(1) autoritārais
pārvaldīšanas stils,
(2) kooperatīvais pārvaldīšanas stils.
Autoritatīvā pārvaldīšanas stila pazīme ir tāda, ka vadītāji pieņem lēmumus bez konsultēšanās ar iesaistītajām personām. Pretējs tam ir kooperatīvais pārvaldīšanas stils, kas ir sadarbība starp vadošajām personām un padotajiem.
Modeļu iedalīšana pēc mēroga.
Pārvaldības modeļus iedala arī citādi -
daļējos un vispārīgos modeļos. Daļējie modeļi tikai daļēji aplūko pārvaldības
procesu, bet vispārīgie – visus pārvaldīšanas veidošanas parametrus.
Daļējie modeļi.
1. Pārvaldīšana ar iejaukšanos izņēmumgadījumos (Management by Exception – MbE)
Priekšstats par
pārvaldību izņēmumgadījumos ietver uzdevumu un izvēles tiesību deleģēšanu vidus
un zemākajiem menedžmenta slāņiem, tie vairs nav tikai augstākās pārvaldības
institūcijas uzdevumi. Darbinieks drīkst patstāvīgi izlemt, izmantojot viņam
noteiktās pilnvaras. Augstākstāvoša amatpersona iejaucas tikai tad, kad
noteiktās robežas tiek pārkāptas vai arī notiek neparedzēti notikumi. Tādos
gadījumos lēmumus pieņem augstākstāvošā instance.
Šī modeļa mērķis ir atbrīvot augstākstāvošās amatpersonas no rutīnas darba,
novirzot to padotajiem, lai pašas varētu izpildīt sarežģītākus uzdevumus.
Sekmīga modeļa
izpildīšanas priekšnosacījumi:
·
attīstība no skaidra virziena
uz normālu un izņēmuma gadījumu situāciju;
·
prioritāro mērķu noteikšana;
·
skaidra kompetences un
atbildības noteikšana;
·
pakārtoto pārvaldības līmeņu
vajadzīgā-esošā salīdzinājums, pārbaude, darbības novirzīšanās analīze. Tam ir
nepieciešama labi izveidota informācijas sistēma.
Ja šie priekšnosacījumi
tiek izpildīti, vadītājs var neveikt rutīnas pienākumus un brīvo kapacitāti
izmantot augstākiem mērķiem.
Problēmas var radīt darbinieki, jo interesanti un radoši uzdevumi tiek
pataupīti augstākstāvošajiem. Radošā darbība un atbildība tādā veidā
darbiniekos tiek apslāpēta. Vadītāja kontrole un iejaukšanās var demotivēt
darbiniekus un samazināt viņu sasniegumus. Vajadzīgā-esošā salīdzināšana tad
parasti tiek vērsta uz pagātni. Iespējams, ka uz nākotni vērstā vajadzētu-būs
salīdzināšana nedos gaidītos rezultātus.
Psihologi iesaka darbinieku iesaistīšanu kontroles standartu noteikšanā,
tādejādi sasniedzot darbinieku identificēšanos šajos standartos.
Secinājums – šis modelis atstāj
novārtā motivējošos atklājumu rezultātus.
2. Pārvaldība ar uzdevumu uzticēšanu (Management
by Delegation – MbD).
Šis pārvaldības modelis ietver sevī
augstākstāvošo personu uzdevumu un līdz ar to arī atbildības pārsūtīšanu
padotajiem. Darbinieki vidējos un zemākajos pārvaldības līmeņos saņem skaidri
definētu uzdevumu apjomu, kura ietvaros tie patstāvīgi var rīkoties un pieņemt
lēmumus. Vadītāja atbildība robežojas ar pārvaldības atbildību, t.i. darba
uzraudzību un rezultātu kontroli.
Mērķis ir, no vienas puses atslogot augstākstāvošos darbiniekus, no otras –
palielināt gatavību uzņemties atbildību un uzlabot sasniegumus, kas izriet no
darbinieku motivācijas Pēc šī modeļa lēmumus
pieņem tajā pārvaldības līmenis, kurā to var izdarīt viskompetentāk. Šāda
kārtība prasa uzdevumu interpretāciju un tādejādi ir mazāk operatīva.
Nepārtraukta uzdevumu deleģēšana nosaka arī atbilstošu regulēšanu uzņēmumā.
Nepieciešama caurspīdīga mērķu sistēma. Šāda kārtība pieļauj, ka sākotnēji
gaidītā motivācijas palielināšanās nerealizējas. Šis modelis uzsver vertikālas
hierarhijas attiecības, atstājot novārtā tikpat nepieciešamo horizontālo
koordināciju.
Šim modelim izšķir divus paveidus:
a)
vadīšana, ņemot vērā lēmumus(Management
by Decision Rules – MbDR)
Modelis, kur komunikāciju problēmu risinājums starp dažādiem menedžmenta
līmeņiem tiek veikts līdzās lēmumu dalīšanai un precīzai lēmumu noteikumu
izvirzīšanai. Šīs modelis risina uzdevumu sadalīšanas problēmas. Vienota mērķa
nospraušanai uzņēmumā tiek izmantoti lēmuma pieņemšanas noteikumi, saglabājot
lēmumus, kas skar kopējā mērķa būtību.
Problemātiski ir tas, ka tiek parādīta tikai viena koordinācijas iespēja.
Izteikumi par pielietošanas noteikumiem, metodiskiem priekšnoteikumiem un
iespējamiem koordinācijas mehānismiem atšķirīgām lēmuma klasēm paliek par daudz
vispārināti un nav racionāli. Loģiski apsvērumi noved pie secinājuma, ka
pilnīga šī modeļa realizācija katrai
domājošai lēmumu pieņemšanas institūcijai ir iespējams tikai pie pilnīgas
prognozēšanas. Līdz ar to rutīnlēmumi norobežojas no pārējiem.
b)rezultātu kontrole (Management by – Konzepte; Management by
Results – MbR)
ir mēģinājumi radīt receptes ar neteorētiskiem precīziem formulējumiem par
vadītāju atbildību, kas skaidri izceļ kontroles aspektu. Šajā modelī pieņem, ka
ar uzdevumu sadalīšanu darbiniekiem nepietiek. Daudzkārt ir nepieciešams
darbinieku sasniegumus pārbaudīt ar jau sasniegto rezultātu palīdzību. Koncepta pazīme ir kopēja rezultātu orientācija. Noskaidrots,
ka sasniegumu uzlabošanu un līdz ar to efektīvu darbinieku vadīšanu var panākt
tikai ar sasniegumu savienošanu (pastāvot augstām sasniegumu prasībām) un ar
tādu sasniegumu kontroli, kas orientēta uz rezultātiem.
Ir secināts, ka prasību
līmenis un rezultātu kontrole seko sākotnējam plānam tikai ar vadītāju
piekrišanu. Tas norāda uz autoritatīvu vadīšanas stilu un ir pretrunā ar
psihologu ieteikumiem, kas norāda, ka autoritatīvā vadīšana ir kavējošais
faktors rezultātu sasniegšanā.
Jaunas šī modeļa
izpausmes formas nosaka kopēju vienošanos starp vadītājiem un darbiniekiem par
sasniegumiem un to kontroli.
Vispārējie modeļi.
1. Mērķu nospraušana.(Management by
Objectives – MbO)
Šī modeļa jēga ir
prioritāro mērķu noteikšana visiem pārvaldības līmeņiem, piemēram, vadītāju un
padoto kopēji izstrādātie mērķi, kur izstrādāti pasākumu katalogi mērķu īstenošanai
attiecīgā brīdī atbildīgajam darbiniekam ļauj brīvi pieņemt lēmumus.
Šim modelim
izšķir šādas pamatsastāvdaļas:
·
mērķu orientāciju;
·
regulāru mērķu pārbaudi un
saskaņošanu;
·
darbinieku iesaistīšanu mērķu
noteikšanā;
·
mērķu realizācijas kontroli.
Lai veicinātu darbinieku orientēšanu uz mērķi, nepieciešams uzņēmuma
galveno mērķi sadalīt bezpretrunu daļās, kuras hierarhijas zemākajos līmeņos
kļūst arvien konkrētākas. Vispārējos gadījumos mērķa formulēšanai kalpo to
operativitāte, caurspīdīgums un pilnvērtīgums.
Lai mērķi atbilstu
mainīgajai apkārtējai videi, tie ir patstāvīgi jāpārbauda, jāpapildina un
nepieciešamības gadījumā jāmaina.
Darbinieku iesaistīšana mērķa veidošanā ir vēlama, bet ne obligāta.
Esošā-vēlamā salīdzinājuma rezultātā vai objektīvu noviržu gadījumā rodas
iemesls pretpasākumu veikšanai vai mērķu labojumam; darbinieka kļūdas gadījumā
noviržu novēršanai izmanto tālākizglītošanu, pārcelšanu citā amatā un citi
pasākumi. Tālāka attīstība notiek ar vadītāja sasniegumu novērtēšanu karjeras
sākumpunktā, lai veiksmīgi noteiktu viņa ienākumu līmeni.
Šī modeļa efektivitāte saistīta ar plānošanas un kontroles sistēmu
veidošanu, augsto modeļa elastību. Darbinieku iesaistīšana sistēmā var būt
tālejoša. Bet ilgstošs sasniegumu un novērtēšanas spiediens var iznīcināt
motivācijas iedarbību.
Izveidojot atbilstošu, saskanīgu mērķu kopu, tomēr pastāv darbinieku
neapmierinātības iespēja. Vienas sfēras mērķu realizācija var traucēt vai pat
padarīt neiespējamu cita sfēras mērķu realizāciju. To var novērst tikai ar
augsti attīstītu plānošanas un kontroles sistēmu. Par šādiem pasākumiem šis
modelis nerunā.
Lai nodrošinātu to, ka mērķi nebloķē cits cita realizāciju, nepieciešama
autonoma mērķu izpildes zona(apjoms). Biežai mērķu pārbaudei ir
negatīvas sekas, jo atalgojuma lielums un karjera ir atkarīga no mērķa
izpildes. Motivācija iedarbojas zināmos apstākļos sasniegumu un konkurences
ietekmes dēļ.
Šis modelis ir tik elastīgs, ka gandrīz katram uzņēmējam arī
neekonomiskajās institūcijās ļauj to izmantot, ja plānošanai un kontrolei
piemērotai organizācijas formai ir priekšroka.
Šis modelis, izmantojot darbinieku piedalīšanos, piedāvā dažādas
priekšrocības - sevišķi motivētus līdzekļus mērķa sasniegšanai, iespēju
objektīvai algas prasībai, izglītības un karjeras iespējas, pamatotas uz mērķu
izpildi, un radošu spēju aktivizēšanu, paškontroles palielināšanu.
2. Harcburgas pārvaldības modelis.
Modeļa elementi:
(1)
darba dalīšanas efektivitāte,
(2)
rīcības un vadības lēmumu
nodalīšana,
(3)
darba vietas pase, t.i. skaidri
definēti uzdevumi un piederošajiem noteiktiem apsvērumiem,
(4)
pārvaldīšanas atbildības pieņemšana uzraugot
darbus un rezultātu kontrole,
(5)
izņēmumu regulēšana ar pārrunu
palīdzību,
(6)
mērķa nospraušana katram
darbiniekam,
(7)
papildus darba gaitas
standartizēšana ar kopējiem vadīšanas norādījumiem.
Pārvaldībai darbinieku attiecībās ir divi mērķi: produktivitātes kāpināšana
ar lēmumu pieņemšanas sadalīšanu un augstākstāvošo personu atslogošana.
Deleģēšana notiek sadalot pārvaldības pilnvaras rīcības lēmumos( darbiniekiem)
un vadības lēmumos( vadītājiem).
Darbavietas pasei jābūt ar precīzi noteiktu uzdevumu apjomu un mērķiem,
kompetences un lēmumu pieņemšanas brīvību. Uzdevumu un tiesību izmaiņas var
veikt tikai uzņēmuma vadītājs tikai lielā laika posmā.
Pārvaldības atbildība, kas izpaliek vadītājiem, tiek aizstāta ar patstāvīgu
darbības, uzvedības un rezultātu kontroli. Pamatojums ir tāds, ka tas, kas tiek
pilnvarots, ir arī jāpārbauda. Rezultātu kontrole tiek pievienota vadītāju
mainīgajam un darbiniekiem nepazīstamajam darba procesam.
Izņēmumu gadījumu regulēšana MbE
nozīmē izriet no pārrunām ar darbiniekiem, kur vadītājs lēmuma pieņemšanā
nepiedalās. Viņš izņēmumgadījumā var arī izlemt bez darbinieku līdzdalības un
apspriedē rezultātu iekļaut kā saistošu norādījumu.
Jo mērķa handikaps ir sekmīgāks, jo vieglāk
ir kontrolēt rezultātus. Darbinieku līdzadalība mērķu noteikšanā nav
pieļaujama.
(1)līdz (6) elementi ir pārāk vispārīgi, lai uz daudzveidīgajām prasībām
dažādās situācijās vienmēr atbilstoši reaģētu. Šis modelis paredz tālāku
standartizēšanu starp kopējiem un atsevišķiem pārvaldības norādījumiem, un
citiem noteikumiem, kas attiecas uz darbinieku un vadītāju pienākumiem un
pamatnostāju darbinieku pārrunās un kontrolē.
Šī modeļa novērtējums:
·
operativitāte un caurspīdīgums,
·
radoša darbība un motivācija,
·
pielāgošanās dažādiem
uzņēmumiem,
·
pielietojamība
Operativitāte kārtošanas precizitātē ir caurmērā laba. Tiek doti skaidri
norādījumi mērķu plānošanai un organizācijai, kas izpaliek MbO .
Sekojot MbE modelim iestājas darbinieku rutīna
un tikai vadītājiem ir radoši uzdevumi. Klāt nāk tas, ka galīgo lēmumu pieņem
vadītājs, kad izņēmumgadījums ir nepieciešams. Viss iepriekšminētais kopā, līdz
ar aizliegumu līdzdarboties mērķu izveidē un organizācijā, iespaido darbinieku
radošo darbību un motivāciju.
Organizatoriskais
aizliegums tāpat kā neparasti lielā vienas personas vadīšana novērš
piemērošanos īpašām uzņēmuma vajadzībām. Šis modelis pieprasa atteikšanos no
dažādiem uzņēmuma vienības organizēšanas nosacījumiem, atstājot novārtā citus
svarīgus nosacījumus.
2.Darbinieku pārvaldīšana.
Darbinieku pārvaldīšana izpaužas kā mērķtiecīga sociāla ietekme uzņēmumā.
Šeit vadītāja ietekmes iespējas ir asimetriski sadalītas. Tas nozīmē, ka
pārvaldība patiesībā ir vienpusēja vadītāja ietekme. Pārsvarā pamatā ir runa
par mainīgu ietekmi starp vadītāju un darbiniekiem.
Mērķi, uz kuriem attiecas darbinieku pārvalde uzņēmumā, no vienas puses ir
kolektīvās intereses (ekonomiskie mērķi), no otras puses – sociālie mērķi.
Starp šiem mērķiem var pastāvēt komplementāras, indiferentas, kā arī
konfliktējošas attiecības. Kopējā pārvaldības teorijā tiek pieņemta funkcionālā
saistība starp mērķu sasniegšanu un noteiktām padoto personības izpausmēm kā,
piemēram, inteliģenci, karjeras veidošanas spējām, pašapziņu, apņēmību,
sabiedriskumu.
Humanitārā pārvaldības teorija popularizē kooperatīvo pārvaldīšanas
variantu pārākumu pār autoritāro pārvaldīšanas stilu. Pēc interakcijas teorijas pieņemšanas darbinieku pārvalde būtiski
ietekmē mainīgos pārvaldības panākumus. Konkrēti ieteikumi attiecībā uz
darbinieku pārvaldes veidošanu izriet vispirms no praksē apstiprinātiem,
veidojumā ļoti heterogēniem katalogiem par
pārvaldības pamatjautājumiem katram uzņēmumam.
3. St.Galler pārvaldības modelis.
Šis modelis paredz nepieciešamo personāla pārvaldības un uzņēmuma
pārvaldīšanas problēmu integrēšanu, skaidru jēdzienu definēšanu Tas praksē ir
viegli iesaistāms. Patiesībā modeļa ietvaros tiek piedāvāts liels skaits
teorētisku sistēmu un nemainīgu jēdzienu, kuri pārvaldību apgaismo visos tās
aspektos. Īpaša nozīme ir uzņēmuma neatkarībai tāpat kā sociāli – tehniskai
sistēmai. Modelis ir jūtīgs pret problēmām, kuras rodas uzņēmējvides izmaiņu
rezultātā; tas īsteno aptverošu pārskatu pār pārvaldības instrumentiem. Šis
modelis pretēji līdzšinējam konceptam nesatur
normatīvus izteikumus par izturēšanās veidiem vai darbiem un vairāk ir kā
saspiests satura pārskats pār noteiktu pārvaldības mācības virzienu.
4. Pārvaldības instrumenti.
Pārvaldības instrumenti: plānošana, kontrole, organizācija, informācija.
Plānošana un kontrole.
Plānošana var tikt ievadīta
mērķa veidošanas, problēmanalīzes, prognozes, alternatīvu meklēšanas,
novērtēšanas un lēmumu pieņemšanas fāzēs. Plānošanas uzdevums ir izveidot
projektus, kuros mērķu sasniegšanas iespējas ir pārskatāmi noteiktas. Ar šo
projektu paredz mērķa sasniegšanas risku un vienotu pasākumu izveidi.
Plānošanai seko plānu īstenošana, saprātīga kontrole un nobīžu analīze.
Kontrolei nepieciešams konstatēt plānotā–esošā nobīdes, analizēt to cēloņus.
Kontroles rezultāti un analīze ir būtiska informācija plānošanas procesam.
Organizēšana.
Organizēšanas uzdevums
ir uzņēmumā pastāvošo aktivitāšu, personu un līdzekļu strukturizēšana tā, ka
tiek nodrošināta optimāla mērķu sasniegšana. Tāpēc pastāv virkne veidošanas
iespēju. To izvēle pamatojas uz mērķa orientāciju un apkārtējās vides
nosacījumu ievērošanu.
Informācija.
Informācija ir
mērķtiecīgas zināšanas, kas nepieciešamas pārvaldības procesam un organizācijas
veidošanai. Organizācija nodarbojas ar informācijas strukturizēšanu uzņēmumā.
Uzņēmuma informācijas veidošana vienlaicīgi piedāvā integrācijas un pārvaldības
instrumentu, plānošanas, kontroles, organizācijas sasaistīšanu, tāpat kā
pārvaldes sistēmu savienošanu ar izpildes institūcijām.
Pārvaldības instrumenti ir ietekmēt pārvaldības tehniku. Pārvaldības
instrumenti attiecas uz iesaistīto personu gribas veidošanu, īstenošanu un
nodrošināšanu.
Plānošana- process, kurā definē uzņēmuma nākotnes mērķus
un lemj par veicamajiem darbiem un vajadzīgo resursu izlietojumu šo mērķu
sasniegšanai.
Mērķi- precīzi definēti rezultāti, kurus uzņēmums cenšas
sasniegt.
Plānā tiek formulēts, ar kādiem līdzekļiem sasniegt mērķus.
Kontrole- pārvaldības funkcija, kas ietver padoto
darbības izvērtēšanu saistībā ar uzņēmuma mērķiem, kā arī nepieciešamo
korekciju izdarīšanu.
Organizēšana- process, kurā kopīgo mērķu īstenošanai tiek
norīkoti attiecīgie cilvēki un piešķirti vajadzīgie resursi.
Vadīšana- pārvaldības funkcija, kas ietver varas
izmantošanu, lai motivētu darbiniekus strādāt uzņēmuma mērķus.
Pārvaldība- ir sekmīga uzņēmuma mērķu sasniegšana,
izmantojot efektīvas plānošanas, organizēšanas, vadīšanas un kontroles metodes
Planning – the process of setting
objectives and determining what should be done to accomplish them (John
Schermerhorn “Management”, New York)
Objectives – specific results that one
wishes to achieve(John Schermerhorn “Management”, New York)
Plan –
statement of intended means for accomplishing objectives (John Schermerhorn
“Management”, New York)
Controlling –
the management function concerned with monitoring employee’s activities,
keeping the organization on track toward its goals, and making corrections as
needed. (Daft R. “Understanding management”)
Organizing –
the process of arranging people and resources to work toward a common purpose.(
John Schermerhorn “Management”, New York)
Leading-
the management function that involves the use of influence to motivate
employees to achieve the organization’s goals. (Daft R. “Understanding
management”)
Management-
the attainment of organizational goals in an effective and efficient manner
through planning, organizing, leading and controlling organizational recourses.
(Daft R. “Understanding management”)
Pārvaldības modeļi (saukti arī par pārvaldības konceptiem vai pārvaldības principiem) ir izteikumu sistēma, kura satur teorētiskos un praktiskos izteikumus par struktūru un tās funkcijām mērķtiecīgā veidošanas procesā.
Ar pārvaldības modeļiem saprot uzņēmuma kā kopējas
sistēmas pārvaldīšanu normatīvos priekšstatus.
St.Galler
pārvaldības modelis.
Nepieciešamas personāla pārvaldības un uzņēmuma
pārvaldīšanas aspektu problēmu integrēšana, skaidra jēdzienu definēšana un
praksē viegli iesaistāma.
Darbinieku
pārvaldīšana.
Darbinieku pārvaldīšana izpaužas kā mērķtiecīga
sociāla ietekme uzņēmumā.
Harcburgera pārvaldības modelis
Pretējs modelis autoritārajam – patriarhālajam
pārvaldīšanas formai.
Führungsmodelle (auch Fürungskonzepte oder Fürungsprinzipien) sind Aussagensysteme, die
theoretische un instrumentale Aussagen über die Sruktur und die Funktion
zielorientierter Gestaltungsprozesse enthalten. .(Allgemeine Betriebswirtschaftslehre/Band 2:Fürung.-Stuttgart)
Unter Führungsmodelle versteht man ein normatieves
Konzept der Führung eies Gesamzsystems wie einer Unternehmung.(Wahlens Großes Witrschafts Lexikon
C.H.Beck,Vahlen)
St.Galler
Managmentmodell.
Es soll Probleme der Personalwirtschaft und
Unternehmensfürungsaspekte integrieren, einen klaren Begriffsapparat yur
Verfügung stellen und in Praxis leicht implementierbar sein.(Allgemeine Betriebswirtschaftslehre/Band
2:Fürung.-Stuttgart)
Mitarbeiterführung manifetiert sich als zielorientierte soziale Einflußnahme inUnternehmen (Wahlens Großes Witrschafts Lexikon
C.H.Beck,Vahlen)
Harzuburger
Führungsmodell Gegenmodell zur autoritär – patriarchalischen
Führungsform an Führungsstil. (Wahlens
Großes Witrschafts Lexikon C.H.Beck,Vahlen)
Handikaps
lēmumu noteikšanā
Modelis, kur komunikāciju problēmu risinājums
starp dažādiem menedžmenta līmeņiem līdzās lēmumu dalīšanai, precīza lēmumu
noteikumu izvirzīšana
Pārvaldība ar uzdevumu
uzticēšanu
Ietver sevī augstākstāvošo personu uzdevumu un līdz ar to arī
atbildības pārsūtīšanu padotajiem
Pārvaldīšana
ar iejaukšanos izņēmumgadījumos Priekšstats par pārvaldību
izņēmumgadījumos ietver uzdevumu un izvēles tiesību deleģēšanu vidus un
zemākajiem menedžmenta slāņiem, kad šie uzdevumi vairs nav tikai pārvaldības
uzdevumi.
Rezultātu kontrole
(Management by – Konzepte
Ir mēģinājumi radīt , receptes ar neteorētiskiem
precīziem formulējumiem par vadītāju atbildību), kas kontroles aspektu skaidri
izceļ
Management
by decsision rules(MbDR) Konzept, das zur Lösung des
Koordinationsproblems auf den verschiedenen Managementebenen neben der
Delegation von Entscheidungen genaue Entscheidungsregeln vorgibt, nach denen
delegierte Entscheidungen zu fällen sind.(W.Koschnick
Magagement:Enyzklopädisches Lexikon.-Berlin,1996)
Management
by Delegation(MbD) beinhalten die Übertragung von Aufgben sowie die
damit zusammenhängende Übernahme von Ergebnisverantwortung von übergeordneten
auf nachgeordnete Einheiten.(W.Koschnick
Magagement:Enyzklopädisches Lexikon.-Berlin,1996)
Management by Exception (MbE) Das
Konzept der Führung im Ausnahmeeingriff beinhalten die Deligation von Aufgben
und Entscheidungsbefugnissen auf mittlere und untere Managementeb, wenn diese
Aufgben nicht als reine.(W.Koschnick
Magagement:Enyzklopädisches Lexikon.-Berlin,1996)
Management
by Results (MbR)
Management by – Konzept, das den Kontrollaspekt
explizit hervorhebt. .(W.Koschnick
Magagement:Enyzklopädisches Lexikon.-Berlin,1996)
Mērķu
nospraušana Mērķa nospraušanas handikaps visiem pārvaldības līmeņiem
Management by – Konzepte
Ir mēģinājumi radīt , receptes ar neteorētiskiem
precīziem formulējumiem par vadītāju atbildību
Pārvaldības
instrumenti: plānošana, kontrole, organizācija, informācija.
Palīglīdzekļi, kuri tik iedalīti pēc pārvaldes
aktivitātēm, lai ietekmētu pārvaldības tehniku. Pārvaldības instrumenti
attiecas uz iesaistītajām personu gribas veidošanu, īstenošanu un
nodrošināšanu.
Plānošana ir sakārtota informācijas apstrāde projekta izstrādes procesā, kas paredz
mērķa izpildi
Management by Objectives
(MbO)
Der Vorgbe von Zielsetzumgen für alle
Führungsebenen.(W.Koschnick
Magagement:Enyzklopädisches Lexikon.-Berlin,1996)
Management by – Konzepte sind Versuche, Rzepte mit theorieentlasteten “griffigen” Formulierngen zur Regelung von Management – Tätigkeiten zu kreieren. .(W.Koschnick Magagement:Enyzklopädisches Lexikon.-Berlin,1996)
Instrumente der Führung
Um zu Führungsentscheidungen zu gelangen, sind –
wie eingangs gezeigt – Planung, Kontrolle, Organisation und Information
notwendig. Sie werden als Instrumente der Führung bezeichnet. .(Allgemeine Betriebswirtschaftslehre/Band
2:Fürung.-Stuttgart)
Führungsinstrumente
Hilfsmittel, die zur Uterstützung von
Führungsaktivitäten eingesetyt werden, um Einfluß auf das Verhalten, Tun oder
Unterlassen von Personen zu nehmen (Wahlens
Großes Witrschafts Lexikon C.H.Beck,Vahlen)
Planung ist ein geordneter, informationsverarbeitender Prozeß zur Erestellung
eines Entwurfs, welcher Größen für das Erreichen von Zielen vorausschauend
festlegt. .(Allgemeine
Betriebswirtschaftslehre/Band 2:Fürung.-Stuttgart)
Informācija ir zināšanas, kas kalpo kā mērķtiecīgas darbības sagatavošana
Information ist Wissen, weches der Vorbereitung zielorientierter Handlungen dient.(Allgemeine Betriebswirtschaftslehre/Band 2:Fürung.-Stuttgart)
IZMANTOTĀ
LITERATŪRA.
1)
Allgemeine
Betriebswirtschaftslehre/Band 2:Fürung.-Stuttgart
2) Bea/ Dichtl Sweitzer,
„Allgeimeine Betriebs – Wirtschaftslehre“ .
3)
C.H.Beck,
Vahlen, “Wahlens Großes Witrschafts Lexikon“
4)
Daft R.,
“Understanding Management“, Fort Worth, 1998
5) Efraim Turban, Jack R. Meredith, “Fundamentals
of Management Science”, 5.edition
6) Prof. Dr. Erwin Dichte,
Prof. Dr. Otmar Issing, “Vahlens Großes Wirtschafts lexicon“
7)
Schermerhon
J., “Management“, New York, 1999
8)
W.Koschnick
Magagement:Enyzklopädisches Lexikon.-Berlin,1996
9)
И.Н. Терчикова “Менеджмент”
Nav komentāru:
Ierakstīt komentāru