Parvaldības būtība un funkcijas




Ventspils Augstskola
Ekonomikas un Pārvaldības studiju nodaļa










Referāts pārvaldības teorijā

IP1


Grupas vadītāja: Zane Kazāka
Grupas dalībnieki: Dace Bebre
Ieva Nagliņa
Andris Limanāns

Agnese Balode

Ainārs Zariņš


1999./2000. mācību gada II semestris




Kāpēc  uzņēmuma pārvaldība  ir tik svarīga? Atbilde ir vienkārša – tāpēc, ka paši uzņēmumi ir ārkārtīgi svarīgi. Jo tikai uzņēmumi var nodrošināt industriālās patērētāju sabiedrības eksistenci, bet bez pārvaldības uzņēmums nav iespējams.
(R. Dafts)
1. Pārvaldības jēdziens.

Organizācijas vadīšana kā īpašs cilvēku darbības veids radās līdz ar cilvēku apvienošanos mērķtiecīgai darbībai, sākoties un attīstoties darba dalīšanai.
Kamēr darbu izpilda viens cilvēks, viņš pats vada savu darbību, bet ja darbs tiek dalīts sīkāk, ja darba operāciju izpildi uzdod atsevišķiem cilvēkiem, rodas nepieciešamība saskaņot to rīcību, veikt darbību, kuru saucam par vadīšanu.
Ir daudz un dažādu pārvaldības definīciju, piemēram, pārvaldība ir māksla panākt, ka darbinieki paveic vajadzīgos darbus. Citas definīcijas:
pārvaldība ir tieša, mērķtiecīga ietekme pār uzņēmumu. Pārvaldība ir nepārtraukts, riņķveidīgs veidojums. Pārvaldība ir saistīta ar cilvēkiem, kas nodarbojas ar uzņēmējdarbību.
pārvaldība nav tikai darbība, bet cilvēku grupa, kas pilda pārvaldības uzdevumus. Pārvaldības uztveršanai ir vajadzīga informācija. Plānošana, kontrole un informācija iezīmē pārvaldības instrumentus.
pārvaldība ir sekmīga uzņēmuma mērķu sasniegšana, izmantojot efektīvas plānošanas, organizēšanas, vadīšanas un kontroles metodes.
pārvaldība ir process, kurš virzīts uz noteiktu mērķu sasniegšanu, izmantojot resursus (cilvēkus, naudu, enerģiju, materiālus, vietu, laiku). Resursi ir ieguldījums, bet izvirzīto mērķu sasniegšana ir pārvaldības procesa rezultāts.
pārvaldības process ir plānošana, plānu izpilde un kontrole vienlaicīgi.  
Pārvaldības jēdzienu vislabāk skaidrot, definējot vadītāja jeb menedžera darba pienākumus. Kas tad vadītājam jādara? Viņam ir:
·                    jānosaka uzņēmuma darbības pamatvirzieni;
·                    jālemj, kā izmantot pieejamos resursus uzņēmuma mērķu sasniegšanai;
·                    jāuzrauga, lai darbinieki rīkotos saskaņā ar viņa noteiktajām prioritātēm.

Vadītāja novērtēšana. Produktivitāte.
Vadītāja panākumi bieži tiek novērtēti, salīdzinot proporciju starp viņa darba ieguldījumu uzņēmumā un ieguvumu no tā. Šī proporcija norāda uz uzņēmuma produktivitāti. Produktivitāte ir svarīgākais apsvērums uzņēmumiem, jo tā nosaka uzņēmuma un tā dalībnieku labklājību un attīstību. Produktivitātes līmenis jeb pārvaldības panākumi ir atkarīgi no noteiktu pārvaldības funkciju izpildīšanas. Lai tās varētu realizēt, vadītāji iesaistās nepārtrauktā lēmumu pieņemšanas procesā. Tāpēc pārvaldība ļoti bieži tiek pielīdzināta lēmumu pieņemšanai.

Pārvaldība kā māksla.
Ilgus gadus vadītāji lēmumu pieņemšanu uztvēra kā īstu mākslu – kā talantu, kurš iegūts, pateicoties ilgu gadu laikā uzkrātai pieredzei. Pārvaldību uzskatīja par mākslu, jo, saskaroties un risinot viena tipa pārvaldības problēmas reālajā biznesa praksē, var izmantot ļoti daudz individuālus veidus jeb stilus. Šie stili veidojās jaunrades, spriedumu, intuīcijas un pieredzes dēļ, bet mazāk sistemātiski analītiskas pieejas dēļ.
Tomēr vide, kurā noris pārvaldības process, pastāvīgi mainās. Dažādi atklājumi un tehnoloģiskie jauninājumi diktē mūsu dzīves ritmu. Šādi lieli sasniegumi tehnoloģijā iespējams nebūtu veikti vai izturēti bez paralēliem sasniegumiem pārvaldības sistēmās. Šādi neparasti panākumi bija iespējami tikai tāpēc, ka pārvaldības māksla arvien vairāk tika papildināta ar zinātni.

Zinātnes nozīmība.
Ar pārvaldības zinātniskajiem pamatiem saprot zinātnisku zināšanu sistēmu, kura veido teorētisko bāzi praktiskajai pārvaldībai. Tā nodrošina pārvaldības praksi ar zinātniskām rekomendācijām. Pirmo zinātniskās pārvaldības etapu veidoja darba satura analīze un tā pamatelementu  noteikšana. Pēc tam  tika pamatota nepieciešamība sistemātiski izmantot motivēšanu un stimulēšanu ar mērķi ieinteresēt darbiniekus paaugstināt uzņēmuma produktivitāti.
Zinātniskās pārvaldības autori izvirzīja un pamatoja šādus zinātniskos stāvokļus:
·        zinātniskās analīzes izmantošana, lai noteiktu vislabākos veidus mērķu sasniegšanai un konkrētu uzdevumu risināšanai;
·        vispiemērotāko darbinieku atlases svarīgums;
·        nepieciešamība nodrošināt darbiniekus ar efektīvai darba veikšanai nepieciešamajiem resursiem.
Ārzemju pārvaldības zinātnē izveidojās 4 svarīgākās koncepcijas,
kuras devušas nozīmīgu ieguldījumu mūsdienu pārvaldības teorijas un prakses attīstībā. Tās ir:
·        zinātniskās pārvaldības koncepcija;

·        administratīvā pārvaldības koncepcija;

·        pārvaldības koncepcija no cilvēka psiholoģijas viedokļa;
·        pārvaldības koncepcija no zinātnes par uzvedību viedokļa.
Mūsdienu apstākļos pastāv 3 zinātniskas pieejas pārvaldībai:
·      pieeja pārvaldībai kā procesam;
·      sistemātiskā pieeja pārvaldībai;
·      pieeja pārvaldībai atkarībā no situācijas.

Pārvaldība mūsdienās.
Pārvaldība kā mūsdienīga uzņēmuma vadības sistēma, kas darbojas tirgus ekonomikas apstākļos, paredz nepieciešamo nosacījumu radīšanu uzņēmuma efektīvai funkcionēšanai un saimnieciski ražojošas darbības attīstībai. Runa ir par tādu pārvaldības sistēmu (principiem, funkcijām, metodēm, organizatorisko struktūru), kuru ir radījusi objektīva nepieciešamība un tirgus saimniekošanas attiecību likumsakarības, kas savukārt ir saistītas ar uzņēmuma orientāciju uz piedāvājumu un pieprasījumu tirgū, ar centieniem nodrošināt darbinieku ieinteresētību visaugstāko mērķu sasniegšanā, ar plašu jaunāko tehnoloģisko sasniegumu izmantošanu, ar attiecību regulēšanu starp uzņēmumiem.
Mūsdienīgas pārvaldības īpatnība slēpjas tās centienos nodrošināt racionālu saimniekošanu uzņēmuma līmenī ierobežotu resursu apstākļos, nepieciešamībā panākt augstu rezultātu sasniegšanu ar minimāliem līdzekļiem, optimālā uzņēmuma pielāgošanā jauniem tirgus apstākļiem.
          Pārvaldības sistēmai, kas atbilst tādām prasībām, loģikai un sociālekonomiskās attīstības likumsakarībām, jābūt elastīgai un efektīvai.
          Pārvaldība – vadīšana brīvā tirgus ekonomikas apstākļos nozīmē:
·        uzņēmuma orientāciju uz tirgus piedāvājumu un pieprasījumu; uz tādas ražošanas organizēšanu, kas nestu peļņu;
·        pastāvīgu tiekšanos pēc ražošanas efektivitātes palielināšanās; optimālu rezultātu sasniegšana ar minimāliem līdzekļiem;
·        saimniecisko patstāvību, kas nodrošina lēmumu pieņemšanas brīvību tiem, kas ir atbildīgi par uzņēmuma darbības rezultātiem;
·        pastāvīgu mērķu un programmu pārskatīšanu atkarībā no situācijas tirgū;
·        uzņēmuma darbības rezultāta konstatēšanu pēc maiņas procesa tirgū;
·        nepieciešamību izmantot mūsdienīgu informatīvo bāzi ar kompjūtertehniku sarežģītu aprēķinu veikšanai un pamatotu, optimālu lēmumu pieņemšanai;
Pārvaldībai ir savs ekonomiskais mehānisms, kura ietvaros tiek risinātas konkrētas problēmas saistībā ar sociālekonomiskiem, tehnoloģiskiem, sociālpsiholoģiskiem uzdevumiem, kuri rodas saimnieciskās darbības rezultātā. Ekonomiskais pārvaldības mehānisms sastāv no 3 blokiem: uzņēmuma iekšējā pārvaldība, ražošanas pārvaldība, personāla pārvaldība.

2. Pārvaldības funkcijas.

Funkcijas padara menedžmentu redzamāku un izprotamāku.

(Henrijs Fajols)


Pārvaldībai ir iepriekš jānosaka, jākoordinē, jāmotivē, jāinformē un jāreprezentē uzņēmējdarbības mērķis.
Mērķis (der Ziel, objektive, цель) -  iepriekš paredzēts, iedomāts cilvēku darbības rezultāts, kas atkarīgs no cilvēka interesēm un vajadzībām.
Menedžmenta sistēmā būtisks aspekts ir funkciju iedalīšana:

·        plānošana (der Planung);

·        organizēšana (Organizieren);

·        vadīšana (die Leitung)

·        kontrole (die Kontrolle).

 

Pārvaldības funkcijas aptver būtisku iztirzāšanas veidu, kas saistās ar uzņēmuma vadīšanu. Funkciju izpildīšana pārvaldībā ir pamats visā uzņēmējdarbībā. Galvenais priekšnoteikums ir ievērot darba devēja izlemšanas un rīkojumu došanas pilnvaras. Darba devējam jādod darbiniekiem uzdevums, lai  notiktu izstrādātā mērķa izpilde. Bez tehniskā personāla uzņēmums nav iedomājams. Darbinieki ir jāinformē par veicamo darbu kā arī tā ražīgumu un jaudu. Blakus strādājošo personiskajai, faktiskajai kvalifikācijai un darbspējai ļoti svarīga ir darbinieku gribas izpausme veikt darbu.


Plānošana.
Plānošana nosaka, ko uzņēmums vēlas sasniegt nākotnē un to izdarīt. Konkrētāk runājot, plānošana definē uzņēmuma nākotnes mērķus un lemj par veicamajiem darbiem un vajadzīgo resursu izlietojumu šo mērķu sasniegšanai. Spēcīga plānošana rada stingru pamatu pārējo pārvaldības funkciju veikšanai.
Plānošana ietver organizācijas nākotnes mērķu noteikšanu un sistemātisku lēmumu pieņemšanu. Plānošana ir nepārtraukta, riņķveidīga. Lai sekmētu nepārtrauktu tirdzniecības attīstību ir nepieciešama nepārtraukta mērķu plānošana. To, cik precīzi tiks izstrādāts mērķis ir atkarīgs no izglītības, pieredzes kā arī no prakses.
Labi organizētā plānošanā veidojas mērķu hierarhija, kur viena mērķa līdzekļi ir iepriekšējā rezultāti.
Plānošanas process sākas ar mērķu uzstādīšanu, tālāk ir jāizstrādā plāns, kas parāda, kā soli pa solim sasniegt mērķus. Plānošana jāveic pēc noteiktas sistēmas, Džons R. Šēmehons  piedāvā plānošanu ar pieciem soļiem:
1.     Definējiet savus mērķus. Nosakiet vēlamos rezultātus tā, lai būtu iespējams izvērtēt, vai mērķis ir sasniegts vai vismaz, cik un kas vēl darāms. Ja vien tas ir iespējams, lietojiet skaitļos izteiktus mērķus.
2.     Nosakiet savu pašreizējo situāciju saistībā ar definētajiem mērķiem. Novērtējiet, kādas priekšrocības un kādi trūkumi jums ir attiecībā uz nosprausto mērķu sasniegšanu.
3.     Izveidojiet priekšnosacījumus, premisas nākotnes situācijām. Izdomājiet iespējamos scenāriju variantus, kas varētu gadīties un iespējamos risinājumus.
4.     Izanalizējiet iespējamās rīcības alternatīvas, izvēlieties labāko un izlemiet, kādi instrumenti nepieciešami. Kārtīgi apsveriet visas iespējas un izveidojiet stratēģiju, kas soli pa solim ved uz mērķi.
5.     Īstenojiet savu plānu dzīvē un vērtējiet rezultātus.  Rīkojieties un rūpīgi pārbaudiet progresa tempus. Darbojieties saskaņā ar plānu; vērtējiet rezultātus un noviržu gadījumā izdariet korekcijas.
. Plānošana beidzas ar atbildēm uz dotajiem jautājumiem:

1.     Kas ražos?

2.     Kā ražos?

3.     Ko ražos?

4.     Kādi resursi tiks izmantoti?

5.     Kad ražos?

6.     Kam ražos?

7.     Cik ražos?

 Vāja plānošana praktiski vienmēr noved pie nopietniem sarežģījumiem uzņēmuma darbībā un līdz ar to negatīvi ietekmē tā konkurētspēju tirgū. Plānošanai ir jākļūst par ikdienas darba rutīnas sastāvdaļu, tā jāveic nepārtraukti, pie tam plānošanā jāpiesaista cilvēkus, no kuru pūlēm ir atkarīga plānu sekmīga realizēšana.

Organizēšana.
Organizēšana seko plānošanai un tā atspoguļo to, uzņēmums cenšas izpildīt plānus. Organizēšana ietver veicamo uzdevumu iedalīšanu atbilstošajiem departamentiem, rīkojumu došanu, nepieciešamo resursu piešķiršanu.
Organizēšana ir process, kura rezultātā notiek plāna izpilde. Organizēšana pārvaldībā attiecas uz ražošanu – svarīgu uzdevumu sadale un koncentrēšana. Materiālu un priekšdarbu sagatavošana. Organizēšana nodrošina plānu izpildi, tātad mērķa sasniegšanu. Uzdevumu veikšanai svarīga ir nepieciešamo resursu noteikšana un sagatavošana, darba sadale un tā koordinēšana starp darba izpildītājiem. Izpildīšana ir atkarīga no darba rosīguma. Organizēšanas procesā vissvarīgākais ir pareizi izveidot organizācijas struktūrvienības, kas nodrošina produktīvu ražošanu un plānu izpildi kā arī pašu galveno – maksātspēju un nepārtrauktu peļņas gūšanu.
Tagad daudzi uzņēmumi īsteno iekšēju reorganizāciju grupās, kurām tiek piešķirta lielākas pašpārvaldes tiesības, saprotams, līdz ar to no šīm grupām tiek prasīta arī lielāka atbildība.

Vadīšana.
Vadīšanas funkcija ieņem arvien nozīmīgāku vietu pārvaldības funkciju vidū. Vadīšana ir savas ietekmes, autoritātes lietošana, lai motivētu darbiniekus strādāt uzņēmuma mērķu labā. Vadīt nozīmē radīt un dzīvē realizēt visus darbiniekus vienojošu kultūras un vērtību izpratni, vadīt nozīmē arī nodrošināt efektīvu komunikāciju darbinieku starpā, kā arī vadīšana nozīmē darbinieku iedvesmošanu, var teikt pat inficēšanu ar vēlmi veikt pienākumus ārkārtīgi augstā līmenī. Vadīšanas jēdziens iekļauj sevī veselu nodaļu, kā arī katra atsevišķa darbinieka motivēšanu. Šajā nedrošības, sašaurināšanās, starptautiskās konkurences un darbinieku neviendabīguma laikā spējai ielikt strādājošos noteiktos kultūras rāmjos, spējai dot saistošus rīkojumus un spējai motivēt darbiniekus ir izšķiroša loma veiksmīgas uzņēmējdarbības nodrošināšanā.
Tālāk sekos divi gadījumi no dzīves, kas parāda, cik dažādas metodes izvēlas vadītāji, un kādas ir sekas. Herbs Kellehers, aviokompānijas Southwest Airlines direktors uzskata, ka labākais ceļš uz panākumiem ir atgriešanās pie pamatvērtībām. Viņš apgalvo, ka visam, ko vadītājs saka,  ir jābūt teiktam no sirds, ka vadītājs nedrīkst aprobežoties ar formāliem paziņojumiem. Kellehers katram padotajam pieiet kā personībai, viņš pat mēdz personiski apciemot saslimušos zemāko līmeņu darbiniekus. Southwest Airlines strādājošie izceļas ar augstu darba produktivitāti, par to paldies jāsaka Kellehera nostājai, ka patiesie varoņi ir cilvēki, kas veic ikdienišķos darbus, nevis tie, kas strādā galvenajā administrācijas ēkā. Angliski tas skan labāk – people on front lines, not in the front office. Katrs darbinieks tiek iedrošināts uzņemties atbildību, risināt savas problēmas un būt par līderi. Pret savu darba vietu pozitīvi noskaņoti cilvēki ir šīs aviokompānijas panākumu pamatā.
Taču nebūt ne visi vadītāji prot izvēlēties labāko taktiku, tā piemēram, citas aviokompānijas Braniff Airlines direktora Hārdinga Lorensa īstenotā politika noveda pie darbinieku demotivācijas. Kāda tad bija viņa kļūda? Hārdings Lorenss iemantoja sliktu slavu darbinieku vidū ar savu mūžīgo neapmierinātību ar savas aviokompānijas stjuartu darbu. Viņš katru nedēļu ar vienu un to pašu reisu devās apciemot savu sievu, un gandrīz  katru reizi pamanījās izraisīt skandālu, vienreiz Lorenss savā dusmu lēkmē aizgāja pat tik tālu, ka ar dūri uzsita pa tikko pasniegto ēdiena šķīvi, aptraipīdams apkārtējos pirmās klases sēdekļus, un tas viss tikai tādēļ, ka viņam tika pasniegtas arī tās garšvielas, ko viņš nebija vēlējies.   Šāda uzvedība beidzās ar darbinieku paniskām bailēm no sava priekšnieka un atlaišanas no darba. Galu galā neapmierināti darbinieki noveda pie neapmierinātiem klientiem.

Kontrole.
Kontrole ir ceturtā pārvaldības funkcija. Kontrole ietver salīdzinājumu starp plāniem un to realizācijas iespējām. Tā nosaka darbības apstākļus. Ja ir radusies novirzīšanās, ir jāsastāda novirzīšanās analīze, ar kuras palīdzību var atrast iemeslu un ierobežot kļūdu iespējamību tālākajā plāna izpildes procesā. Ar kontroles palīdzību var noteikt visefektīvākos darbības rezultātus. Kontroles darbība uzņēmumā veicina nemitīgu cēloņu meklēšanu, kas noved pie izmaksu sašaurināšanos. Tiek atrastas pareizās darbošanās metodes.
Vadītājam visu laiku jāpārliecinās, ka uzņēmums tiecas pretī saviem mērķiem. Jaunā tendence piešķirt lielāku varu un uzticēšanos zemāku līmeņu darbiniekiem ir radījusi situāciju, ka kontrolei no augšas tiek pievērsta arvien mazāka uzmanība, tās vietā darbinieki tiek apmācīti paši sevi uzraudzīt un vērtēt.
Ir tādi uzņēmumi, piemēram dāņu International Service System, kuros visa kontroles sistēma tiek balstīta uz ideju, ka jebkura līmeņa darbinieks ir spējīgs patstāvīgi pieņemt pareizos lēmumus, ja vien viņa rīcībā ir atbilstoša informācija. Darbinieki cītīgi tiek mācīti izvērtēt savu sniegumu, vadoties pēc uzņēmuma standartiem, un izdarīt vajadzīgās korekcijas.
Tomēr der iegaumēt, ka metodes, kas lieliski der vienam uzņēmumam vai vienai situācijai, var izrādīties absolūti nederīgas citā gadījumā. Dažkārt ir jāievieš stingra uzraudzības sistēma, lai kā tas arī nepatiktu uzņēmumā strādājošajiem. Vadītāja nenopietna attieksme pret kontrolēšanu parasti noved pie visai graujošām sekām.

3. Pārvaldības modeļi.

Pārvaldības modeļi (saukti arī par pārvaldības konceptiem vai pārvaldības principiem) ir izteikumu sistēma, kura satur teorētiskos un praktiskos izteikumus par organizācijas struktūru un tās funkcijām mērķtiecīgā veidošanas procesā.
Ar pārvaldības modeļiem saprot uzņēmuma kā kopējas sistēmas pārvaldīšanas normatīvos priekšstatus.
Pārvaldības modeļi nav paredzēti kādam specifiskam gadījumam. To uzdevums ir būt pielietojamiem dažādos uzņēmumos. Globālā skatījumā darbinieku pārvaldīšanas modelis tiek raksturots kā mērķtiecīga, pragmātiski veidota izturēšanās koncepcija, kura uzņēmuma mainīgajā ietekmes procesā ietilpst pamatnostājā.

Modeļu iedalīšana pēc izteikuma kategorijām.
Jurgens Vilds iedala pārvaldības modeļus pēc izteikuma kategorijām:
(1) mērķa izteikumi un modeļu lietošanas premisas;
(2) izteikumi, kuri sevī ietver veidošanas un rīcības ieteikumus;
(3) izteikumi par modeļa pielietošanas efektivitāti un tā mērķu apvienošanu;
(4) ekonomiskais pamatojums kopsakarībai ar (2) un (3), iedarbojoties (1)

Pārvaldības stili.
Pārvaldības modeļa saturu nosaka vadītāju izturēšanās. Vadības izturēšanās paraugu apzīmē kā pārvaldības stilu. Vispārīgi izšķir divus pretējus pārvaldības stilus:
(1) autoritārais pārvaldīšanas stils,
(2) kooperatīvais pārvaldīšanas stils.

Autoritatīvā pārvaldīšanas stila pazīme ir tāda, ka vadītāji pieņem lēmumus bez konsultēšanās ar iesaistītajām personām. Pretējs tam ir kooperatīvais pārvaldīšanas stils, kas ir sadarbība starp vadošajām personām un padotajiem.


Modeļu iedalīšana pēc mēroga.

Pārvaldības modeļus iedala arī citādi - daļējos un vispārīgos modeļos. Daļējie modeļi tikai daļēji aplūko pārvaldības procesu, bet vispārīgie – visus pārvaldīšanas veidošanas parametrus.

Daļējie modeļi.
1. Pārvaldīšana ar iejaukšanos izņēmumgadījumos (Management by Exception – MbE)
Priekšstats par pārvaldību izņēmumgadījumos ietver uzdevumu un izvēles tiesību deleģēšanu vidus un zemākajiem menedžmenta slāņiem, tie vairs nav tikai augstākās pārvaldības institūcijas uzdevumi. Darbinieks drīkst patstāvīgi izlemt, izmantojot viņam noteiktās pilnvaras. Augstākstāvoša amatpersona iejaucas tikai tad, kad noteiktās robežas tiek pārkāptas vai arī notiek neparedzēti notikumi. Tādos gadījumos lēmumus pieņem augstākstāvošā instance.
Šī modeļa mērķis ir atbrīvot augstākstāvošās amatpersonas no rutīnas darba, novirzot to padotajiem, lai pašas varētu izpildīt sarežģītākus uzdevumus.
Sekmīga modeļa izpildīšanas priekšnosacījumi:
·        attīstība no skaidra virziena uz normālu un izņēmuma gadījumu situāciju;
·        prioritāro mērķu noteikšana;
·        skaidra kompetences un atbildības noteikšana;
·        pakārtoto pārvaldības līmeņu vajadzīgā-esošā salīdzinājums, pārbaude, darbības novirzīšanās analīze. Tam ir nepieciešama labi izveidota informācijas sistēma.
Ja šie priekšnosacījumi tiek izpildīti, vadītājs var neveikt rutīnas pienākumus un brīvo kapacitāti izmantot augstākiem mērķiem.
Problēmas var radīt darbinieki, jo interesanti un radoši uzdevumi tiek pataupīti augstākstāvošajiem. Radošā darbība un atbildība tādā veidā darbiniekos tiek apslāpēta. Vadītāja kontrole un iejaukšanās var demotivēt darbiniekus un samazināt viņu sasniegumus. Vajadzīgā-esošā salīdzināšana tad parasti tiek vērsta uz pagātni. Iespējams, ka uz nākotni vērstā vajadzētu-būs salīdzināšana nedos gaidītos rezultātus.
Psihologi iesaka darbinieku iesaistīšanu kontroles standartu noteikšanā, tādejādi sasniedzot darbinieku identificēšanos šajos standartos.
 Secinājums – šis modelis atstāj novārtā motivējošos atklājumu rezultātus.

2. Pārvaldība ar uzdevumu uzticēšanu (Management by Delegation – MbD).
Šis pārvaldības modelis ietver sevī augstākstāvošo personu uzdevumu un līdz ar to arī atbildības pārsūtīšanu padotajiem. Darbinieki vidējos un zemākajos pārvaldības līmeņos saņem skaidri definētu uzdevumu apjomu, kura ietvaros tie patstāvīgi var rīkoties un pieņemt lēmumus. Vadītāja atbildība robežojas ar pārvaldības atbildību, t.i. darba uzraudzību un rezultātu kontroli.
Mērķis ir, no vienas puses atslogot augstākstāvošos darbiniekus, no otras – palielināt gatavību uzņemties atbildību un uzlabot sasniegumus, kas izriet no darbinieku motivācijas Pēc šī modeļa lēmumus pieņem tajā pārvaldības līmenis, kurā to var izdarīt viskompetentāk. Šāda kārtība prasa uzdevumu interpretāciju un tādejādi ir mazāk operatīva.
Nepārtraukta uzdevumu deleģēšana nosaka arī atbilstošu regulēšanu uzņēmumā. Nepieciešama caurspīdīga mērķu sistēma. Šāda kārtība pieļauj, ka sākotnēji gaidītā motivācijas palielināšanās nerealizējas. Šis modelis uzsver vertikālas hierarhijas attiecības, atstājot novārtā tikpat nepieciešamo horizontālo koordināciju.
Šim modelim izšķir divus paveidus:
a) vadīšana, ņemot vērā lēmumus(Management by Decision Rules – MbDR)
Modelis, kur komunikāciju problēmu risinājums starp dažādiem menedžmenta līmeņiem tiek veikts līdzās lēmumu dalīšanai un precīzai lēmumu noteikumu izvirzīšanai. Šīs modelis risina uzdevumu sadalīšanas problēmas. Vienota mērķa nospraušanai uzņēmumā tiek izmantoti lēmuma pieņemšanas noteikumi, saglabājot lēmumus, kas skar kopējā mērķa būtību.
Problemātiski ir tas, ka tiek parādīta tikai viena koordinācijas iespēja. Izteikumi par pielietošanas noteikumiem, metodiskiem priekšnoteikumiem un iespējamiem koordinācijas mehānismiem atšķirīgām lēmuma klasēm paliek par daudz vispārināti un nav racionāli. Loģiski apsvērumi noved pie secinājuma, ka pilnīga šī modeļa realizācija  katrai domājošai lēmumu pieņemšanas institūcijai ir iespējams tikai pie pilnīgas prognozēšanas. Līdz ar to rutīnlēmumi norobežojas no pārējiem.

b)rezultātu kontrole (Management by – Konzepte; Management by Results – MbR)
ir mēģinājumi radīt receptes ar neteorētiskiem precīziem formulējumiem par vadītāju atbildību, kas skaidri izceļ kontroles aspektu. Šajā modelī pieņem, ka ar uzdevumu sadalīšanu darbiniekiem nepietiek. Daudzkārt ir nepieciešams darbinieku sasniegumus pārbaudīt ar jau sasniegto rezultātu palīdzību. Koncepta pazīme ir kopēja rezultātu orientācija. Noskaidrots, ka sasniegumu uzlabošanu un līdz ar to efektīvu darbinieku vadīšanu var panākt tikai ar sasniegumu savienošanu (pastāvot augstām sasniegumu prasībām) un ar tādu sasniegumu kontroli, kas orientēta uz rezultātiem.
Ir secināts, ka prasību līmenis un rezultātu kontrole seko sākotnējam plānam tikai ar vadītāju piekrišanu. Tas norāda uz autoritatīvu vadīšanas stilu un ir pretrunā ar psihologu ieteikumiem, kas norāda, ka autoritatīvā vadīšana ir kavējošais faktors rezultātu sasniegšanā.
Jaunas šī modeļa izpausmes formas nosaka kopēju vienošanos starp vadītājiem un darbiniekiem par sasniegumiem un to kontroli.

Vispārējie modeļi.
1. Mērķu nospraušana.(Management by Objectives – MbO) 
Šī modeļa jēga ir prioritāro mērķu noteikšana visiem pārvaldības līmeņiem, piemēram, vadītāju un padoto kopēji izstrādātie mērķi, kur izstrādāti pasākumu katalogi mērķu īstenošanai attiecīgā brīdī atbildīgajam darbiniekam ļauj brīvi pieņemt lēmumus.
Šim modelim izšķir šādas pamatsastāvdaļas:
·        mērķu orientāciju;
·        regulāru mērķu pārbaudi un saskaņošanu;
·        darbinieku iesaistīšanu mērķu noteikšanā;
·        mērķu realizācijas kontroli.
Lai veicinātu darbinieku orientēšanu uz mērķi, nepieciešams uzņēmuma galveno mērķi sadalīt bezpretrunu daļās, kuras hierarhijas zemākajos līmeņos kļūst arvien konkrētākas. Vispārējos gadījumos mērķa formulēšanai kalpo to operativitāte, caurspīdīgums un pilnvērtīgums.
Lai mērķi atbilstu mainīgajai apkārtējai videi, tie ir patstāvīgi jāpārbauda, jāpapildina un nepieciešamības gadījumā jāmaina.
Darbinieku iesaistīšana mērķa veidošanā ir vēlama, bet ne obligāta.
Esošā-vēlamā salīdzinājuma rezultātā vai objektīvu noviržu gadījumā rodas iemesls pretpasākumu veikšanai vai mērķu labojumam; darbinieka kļūdas gadījumā noviržu novēršanai izmanto tālākizglītošanu, pārcelšanu citā amatā un citi pasākumi. Tālāka attīstība notiek ar vadītāja sasniegumu novērtēšanu karjeras sākumpunktā, lai veiksmīgi noteiktu viņa ienākumu līmeni.
Šī modeļa efektivitāte saistīta ar plānošanas un kontroles sistēmu veidošanu, augsto modeļa elastību. Darbinieku iesaistīšana sistēmā var būt tālejoša. Bet ilgstošs sasniegumu un novērtēšanas spiediens var iznīcināt motivācijas iedarbību.
Izveidojot atbilstošu, saskanīgu mērķu kopu, tomēr pastāv darbinieku neapmierinātības iespēja. Vienas sfēras mērķu realizācija var traucēt vai pat padarīt neiespējamu cita sfēras mērķu realizāciju. To var novērst tikai ar augsti attīstītu plānošanas un kontroles sistēmu. Par šādiem pasākumiem šis modelis nerunā.
Lai nodrošinātu to, ka mērķi nebloķē cits cita realizāciju, nepieciešama autonoma mērķu izpildes zona(apjoms). Biežai mērķu pārbaudei ir negatīvas sekas, jo atalgojuma lielums un karjera ir atkarīga no mērķa izpildes. Motivācija iedarbojas zināmos apstākļos sasniegumu un konkurences ietekmes dēļ.
Šis modelis ir tik elastīgs, ka gandrīz katram uzņēmējam arī neekonomiskajās institūcijās ļauj to izmantot, ja plānošanai un kontrolei piemērotai organizācijas formai ir priekšroka.
Šis modelis, izmantojot darbinieku piedalīšanos, piedāvā dažādas priekšrocības - sevišķi motivētus līdzekļus mērķa sasniegšanai, iespēju objektīvai algas prasībai, izglītības un karjeras iespējas, pamatotas uz mērķu izpildi, un radošu spēju aktivizēšanu, paškontroles palielināšanu.

2. Harcburgas pārvaldības modelis.
Modeļa elementi:
(1)  darba dalīšanas efektivitāte,
(2)  rīcības un vadības lēmumu nodalīšana,
(3)  darba vietas pase, t.i. skaidri definēti uzdevumi un piederošajiem noteiktiem apsvērumiem,
(4)   pārvaldīšanas atbildības pieņemšana uzraugot darbus un rezultātu kontrole,
(5)  izņēmumu regulēšana ar pārrunu palīdzību,
(6)  mērķa nospraušana katram darbiniekam,
(7)  papildus darba gaitas standartizēšana ar kopējiem vadīšanas norādījumiem.
Pārvaldībai darbinieku attiecībās ir divi mērķi: produktivitātes kāpināšana ar lēmumu pieņemšanas sadalīšanu un augstākstāvošo personu atslogošana. Deleģēšana notiek sadalot pārvaldības pilnvaras rīcības lēmumos( darbiniekiem) un vadības lēmumos( vadītājiem).
Darbavietas pasei jābūt ar precīzi noteiktu uzdevumu apjomu un mērķiem, kompetences un lēmumu pieņemšanas brīvību. Uzdevumu un tiesību izmaiņas var veikt tikai uzņēmuma vadītājs tikai lielā laika posmā.
Pārvaldības atbildība, kas izpaliek vadītājiem, tiek aizstāta ar patstāvīgu darbības, uzvedības un rezultātu kontroli. Pamatojums ir tāds, ka tas, kas tiek pilnvarots, ir arī jāpārbauda. Rezultātu kontrole tiek pievienota vadītāju mainīgajam un darbiniekiem nepazīstamajam darba procesam.
Izņēmumu gadījumu regulēšana MbE nozīmē izriet no pārrunām ar darbiniekiem, kur vadītājs lēmuma pieņemšanā nepiedalās. Viņš izņēmumgadījumā var arī izlemt bez darbinieku līdzdalības un apspriedē rezultātu iekļaut kā saistošu norādījumu.
Jo mērķa handikaps ir sekmīgāks, jo vieglāk ir kontrolēt rezultātus. Darbinieku līdzadalība mērķu noteikšanā nav pieļaujama.
(1)līdz (6) elementi ir pārāk vispārīgi, lai uz daudzveidīgajām prasībām dažādās situācijās vienmēr atbilstoši reaģētu. Šis modelis paredz tālāku standartizēšanu starp kopējiem un atsevišķiem pārvaldības norādījumiem, un citiem noteikumiem, kas attiecas uz darbinieku un vadītāju pienākumiem un pamatnostāju darbinieku pārrunās un kontrolē.

Šī modeļa novērtējums:

·        operativitāte un caurspīdīgums,
·        radoša darbība un motivācija,
·        pielāgošanās dažādiem uzņēmumiem,
·        pielietojamība
Operativitāte kārtošanas precizitātē ir caurmērā laba. Tiek doti skaidri norādījumi mērķu plānošanai un organizācijai, kas izpaliek MbO .
Sekojot MbE modelim iestājas darbinieku rutīna un tikai vadītājiem ir radoši uzdevumi. Klāt nāk tas, ka galīgo lēmumu pieņem vadītājs, kad izņēmumgadījums ir nepieciešams. Viss iepriekšminētais kopā, līdz ar aizliegumu līdzdarboties mērķu izveidē un organizācijā, iespaido darbinieku radošo darbību un motivāciju.
Organizatoriskais aizliegums tāpat kā neparasti lielā vienas personas vadīšana novērš piemērošanos īpašām uzņēmuma vajadzībām. Šis modelis pieprasa atteikšanos no dažādiem uzņēmuma vienības organizēšanas nosacījumiem, atstājot novārtā citus svarīgus nosacījumus.

2.Darbinieku pārvaldīšana.
Darbinieku pārvaldīšana izpaužas kā mērķtiecīga sociāla ietekme uzņēmumā. Šeit vadītāja ietekmes iespējas ir asimetriski sadalītas. Tas nozīmē, ka pārvaldība patiesībā ir vienpusēja vadītāja ietekme. Pārsvarā pamatā ir runa par mainīgu ietekmi starp vadītāju un darbiniekiem.
Mērķi, uz kuriem attiecas darbinieku pārvalde uzņēmumā, no vienas puses ir kolektīvās intereses (ekonomiskie mērķi), no otras puses – sociālie mērķi. Starp šiem mērķiem var pastāvēt komplementāras, indiferentas, kā arī konfliktējošas attiecības. Kopējā pārvaldības teorijā tiek pieņemta funkcionālā saistība starp mērķu sasniegšanu un noteiktām padoto personības izpausmēm kā, piemēram, inteliģenci, karjeras veidošanas spējām, pašapziņu, apņēmību, sabiedriskumu.
Humanitārā pārvaldības teorija popularizē kooperatīvo pārvaldīšanas variantu pārākumu pār autoritāro pārvaldīšanas stilu. Pēc interakcijas teorijas pieņemšanas darbinieku pārvalde būtiski ietekmē mainīgos pārvaldības panākumus. Konkrēti ieteikumi attiecībā uz darbinieku pārvaldes veidošanu izriet vispirms no praksē apstiprinātiem, veidojumā ļoti heterogēniem katalogiem par pārvaldības pamatjautājumiem katram uzņēmumam.

3. St.Galler pārvaldības modelis.
Šis modelis paredz nepieciešamo personāla pārvaldības un uzņēmuma pārvaldīšanas problēmu integrēšanu, skaidru jēdzienu definēšanu Tas praksē ir viegli iesaistāms. Patiesībā modeļa ietvaros tiek piedāvāts liels skaits teorētisku sistēmu un nemainīgu jēdzienu, kuri pārvaldību apgaismo visos tās aspektos. Īpaša nozīme ir uzņēmuma neatkarībai tāpat kā sociāli – tehniskai sistēmai. Modelis ir jūtīgs pret problēmām, kuras rodas uzņēmējvides izmaiņu rezultātā; tas īsteno aptverošu pārskatu pār pārvaldības instrumentiem. Šis modelis pretēji līdzšinējam konceptam nesatur normatīvus izteikumus par izturēšanās veidiem vai darbiem un vairāk ir kā saspiests satura pārskats pār noteiktu pārvaldības mācības virzienu.

4. Pārvaldības instrumenti.

Pārvaldības instrumenti: plānošana, kontrole, organizācija, informācija.

Plānošana un kontrole.
Plānošana var tikt ievadīta mērķa veidošanas, problēmanalīzes, prognozes, alternatīvu meklēšanas, novērtēšanas un lēmumu pieņemšanas fāzēs. Plānošanas uzdevums ir izveidot projektus, kuros mērķu sasniegšanas iespējas ir pārskatāmi noteiktas. Ar šo projektu paredz mērķa sasniegšanas risku un vienotu pasākumu izveidi. Plānošanai seko plānu īstenošana, saprātīga kontrole un nobīžu analīze. Kontrolei nepieciešams konstatēt plānotā–esošā nobīdes, analizēt to cēloņus. Kontroles rezultāti un analīze ir būtiska informācija plānošanas procesam.

Organizēšana.
Organizēšanas uzdevums ir uzņēmumā pastāvošo aktivitāšu, personu un līdzekļu strukturizēšana tā, ka tiek nodrošināta optimāla mērķu sasniegšana. Tāpēc pastāv virkne veidošanas iespēju. To izvēle pamatojas uz mērķa orientāciju un apkārtējās vides nosacījumu ievērošanu.

Informācija.
Informācija ir mērķtiecīgas zināšanas, kas nepieciešamas pārvaldības procesam un organizācijas veidošanai. Organizācija nodarbojas ar informācijas strukturizēšanu uzņēmumā. Uzņēmuma informācijas veidošana vienlaicīgi piedāvā integrācijas un pārvaldības instrumentu, plānošanas, kontroles, organizācijas sasaistīšanu, tāpat kā pārvaldes sistēmu savienošanu ar izpildes institūcijām.
Pārvaldības instrumenti ir ietekmēt pārvaldības tehniku. Pārvaldības instrumenti attiecas uz iesaistīto personu gribas veidošanu, īstenošanu un nodrošināšanu.


Plānošana- process, kurā definē uzņēmuma nākotnes mērķus un lemj par veicamajiem darbiem un vajadzīgo resursu izlietojumu šo mērķu sasniegšanai.

Mērķi- precīzi definēti rezultāti, kurus uzņēmums cenšas sasniegt.



Plānā tiek formulēts, ar kādiem līdzekļiem sasniegt mērķus.



Kontrole- pārvaldības funkcija, kas ietver padoto darbības izvērtēšanu saistībā ar uzņēmuma mērķiem, kā arī nepieciešamo korekciju izdarīšanu.



Organizēšana- process, kurā kopīgo mērķu īstenošanai tiek norīkoti attiecīgie cilvēki un piešķirti vajadzīgie resursi.


Vadīšana- pārvaldības funkcija, kas ietver varas izmantošanu, lai motivētu darbiniekus strādāt uzņēmuma mērķus.



Pārvaldība- ir sekmīga uzņēmuma mērķu sasniegšana, izmantojot efektīvas plānošanas, organizēšanas, vadīšanas un kontroles metodes
Planning – the process of setting objectives and determining what should be done to accomplish them (John Schermerhorn “Management”, New York)

Objectives – specific results that one wishes to achieve(John Schermerhorn “Management”, New York)

Plan – statement of intended means for accomplishing objectives (John Schermerhorn “Management”, New York)

Controlling – the management function concerned with monitoring employee’s activities, keeping the organization on track toward its goals, and making corrections as needed. (Daft R. “Understanding management”)

Organizing – the process of arranging people and resources to work toward a common purpose.( John Schermerhorn “Management”, New York)

Leading- the management function that involves the use of influence to motivate employees to achieve the organization’s goals. (Daft R. “Understanding management”)

Management- the attainment of organizational goals in an effective and efficient manner through planning, organizing, leading and controlling organizational recourses. (Daft R. “Understanding management”)

Pārvaldības modeļi (saukti arī par pārvaldības konceptiem vai pārvaldības principiem) ir izteikumu sistēma, kura satur teorētiskos un praktiskos izteikumus par struktūru un tās funkcijām mērķtiecīgā veidošanas procesā.


Ar pārvaldības modeļiem saprot uzņēmuma kā kopējas sistēmas pārvaldīšanu normatīvos priekšstatus.





St.Galler pārvaldības modelis.
Nepieciešamas personāla pārvaldības un uzņēmuma pārvaldīšanas aspektu problēmu integrēšana, skaidra jēdzienu definēšana un praksē viegli iesaistāma.





Darbinieku pārvaldīšana.
Darbinieku pārvaldīšana izpaužas kā mērķtiecīga sociāla ietekme uzņēmumā.


Harcburgera pārvaldības modelis

Pretējs modelis autoritārajam – patriarhālajam pārvaldīšanas formai.


Führungsmodelle (auch Fürungskonzepte oder Fürungsprinzipien) sind Aussagensysteme, die theoretische un instrumentale Aussagen über die Sruktur und die Funktion zielorientierter Gestaltungsprozesse enthalten. .(Allgemeine Betriebswirtschaftslehre/Band 2:Fürung.-Stuttgart)
Unter Führungsmodelle versteht man ein normatieves Konzept der Führung eies Gesamzsystems wie einer Unternehmung.(Wahlens Großes Witrschafts Lexikon C.H.Beck,Vahlen)

St.Galler Managmentmodell.
Es soll Probleme der Personalwirtschaft und Unternehmensfürungsaspekte integrieren, einen klaren Begriffsapparat yur Verfügung stellen und in Praxis leicht implementierbar sein.(Allgemeine Betriebswirtschaftslehre/Band 2:Fürung.-Stuttgart)

Mitarbeiterführung manifetiert sich als zielorientierte soziale Einflußnahme inUnternehmen (Wahlens Großes Witrschafts Lexikon C.H.Beck,Vahlen)

Harzuburger Führungsmodell Gegenmodell zur autoritär – patriarchalischen Führungsform an Führungsstil. (Wahlens Großes Witrschafts Lexikon C.H.Beck,Vahlen)

Handikaps lēmumu noteikšanā
Modelis, kur komunikāciju problēmu risinājums starp dažādiem menedžmenta līmeņiem līdzās lēmumu dalīšanai, precīza lēmumu noteikumu izvirzīšana







Pārvaldība ar uzdevumu uzticēšanu
Ietver sevī augstākstāvošo personu uzdevumu un līdz ar to arī atbildības pārsūtīšanu padotajiem





Pārvaldīšana ar iejaukšanos izņēmumgadījumos Priekšstats par pārvaldību izņēmumgadījumos ietver uzdevumu un izvēles tiesību deleģēšanu vidus un zemākajiem menedžmenta slāņiem, kad šie uzdevumi vairs nav tikai pārvaldības uzdevumi.


Rezultātu kontrole

(Management by – Konzepte
Ir mēģinājumi radīt , receptes ar neteorētiskiem precīziem formulējumiem par vadītāju atbildību), kas kontroles aspektu skaidri izceļ
Management by decsision rules(MbDR) Konzept, das zur Lösung des Koordinationsproblems auf den verschiedenen Managementebenen neben der Delegation von Entscheidungen genaue Entscheidungsregeln vorgibt, nach denen delegierte Entscheidungen zu fällen sind.(W.Koschnick Magagement:Enyzklopädisches Lexikon.-Berlin,1996)

Management by Delegation(MbD) beinhalten die Übertragung von Aufgben sowie die damit zusammenhängende Übernahme von Ergebnisverantwortung von übergeordneten auf nachgeordnete Einheiten.(W.Koschnick Magagement:Enyzklopädisches Lexikon.-Berlin,1996)
Management by Exception (MbE) Das Konzept der Führung im Ausnahmeeingriff beinhalten die Deligation von Aufgben und Entscheidungsbefugnissen auf mittlere und untere Managementeb, wenn diese Aufgben nicht als reine.(W.Koschnick Magagement:Enyzklopädisches Lexikon.-Berlin,1996)
Management by Results (MbR)
Management by – Konzept, das den Kontrollaspekt explizit hervorhebt. .(W.Koschnick Magagement:Enyzklopädisches Lexikon.-Berlin,1996)

Mērķu nospraušana Mērķa nospraušanas handikaps visiem pārvaldības līmeņiem





Management by – Konzepte

Ir mēģinājumi radīt , receptes ar neteorētiskiem precīziem formulējumiem par vadītāju atbildību



Pārvaldības instrumenti: plānošana, kontrole, organizācija, informācija.
Palīglīdzekļi, kuri tik iedalīti pēc pārvaldes aktivitātēm, lai ietekmētu pārvaldības tehniku. Pārvaldības instrumenti attiecas uz iesaistītajām personu gribas veidošanu, īstenošanu un nodrošināšanu.









Plānošana ir sakārtota informācijas apstrāde projekta izstrādes procesā, kas paredz mērķa izpildi




Management by Objectives (MbO) 
Der Vorgbe von Zielsetzumgen für alle Führungsebenen.(W.Koschnick Magagement:Enyzklopädisches Lexikon.-Berlin,1996)

Management by – Konzepte sind Versuche, Rzepte mit theorieentlasteten “griffigen” Formulierngen zur Regelung von Management – Tätigkeiten zu kreieren. .(W.Koschnick Magagement:Enyzklopädisches Lexikon.-Berlin,1996)

Instrumente der Führung

Um zu Führungsentscheidungen zu gelangen, sind – wie eingangs gezeigt – Planung, Kontrolle, Organisation und Information notwendig. Sie werden als Instrumente der Führung bezeichnet. .(Allgemeine Betriebswirtschaftslehre/Band 2:Fürung.-Stuttgart)

Führungsinstrumente

Hilfsmittel, die zur Uterstützung von Führungsaktivitäten eingesetyt werden, um Einfluß auf das Verhalten, Tun oder Unterlassen von Personen zu nehmen (Wahlens Großes Witrschafts Lexikon C.H.Beck,Vahlen)
Planung ist ein geordneter, informationsverarbeitender Prozeß zur Erestellung eines Entwurfs, welcher Größen für das Erreichen von Zielen vorausschauend festlegt. .(Allgemeine Betriebswirtschaftslehre/Band 2:Fürung.-Stuttgart)

Informācija ir zināšanas, kas kalpo kā mērķtiecīgas darbības sagatavošana











































Information ist Wissen, weches der Vorbereitung zielorientierter Handlungen dient.(Allgemeine Betriebswirtschaftslehre/Band 2:Fürung.-Stuttgart)






































IZMANTOTĀ LITERATŪRA.

1)    Allgemeine Betriebswirtschaftslehre/Band 2:Fürung.-Stuttgart
2)    Bea/ Dichtl Sweitzer, „Allgeimeine Betriebs – Wirtschaftslehre“ . 
3)    C.H.Beck, Vahlen, “Wahlens Großes Witrschafts Lexikon“
4)    Daft R., “Understanding Management“, Fort Worth, 1998
5)    Efraim Turban, Jack R. Meredith, “Fundamentals of Management Science”, 5.edition
6)    Prof. Dr. Erwin Dichte, Prof. Dr. Otmar Issing, “Vahlens Großes Wirtschafts lexicon“
7)    Schermerhon J., “Management“, New York, 1999
8)    W.Koschnick Magagement:Enyzklopädisches Lexikon.-Berlin,1996
9)    И.Н. Терчикова Менеджмент

Nav komentāru:

Ierakstīt komentāru