Pārvaldības jēdziens

Uzņēmuma uzdevums ir ražot preces, kurām ir pieprasījums. Uzņēmumu pasaulē, kura attīstās arvien dinamiskāk, šis process nedrīkst tikt atstāts pašplūsmā. Tas ir jāvirza uz noteiktu mērķi un tā jāizveido, lai mērķis tiktu sasniegts.

Vadība ir mērķa orientēts veidojums. Šis veidojums var attiekties gan uz personām, gan uz uzņēmumiem, tāpēc jāšķir personālvadība no uzņēmuma vadības.

Personālvadībā jēdziens “veidojums” bieži tiek aizstāts ar jēdzienu “ietekme”, jo personālvadība tiek virzīta uz uzņēmumā strādājošo personu uzvedības ietekmi. Priekšnieku ietekmes pakāpe uz padotajiem vai arī strādājošo participācijas pakāpe vadības orgānu pasākumos var tikt veidota dažādi. Ar atšķirīgiem izturēšanās piemēriem var izteikt dažādus vadības stilus.

No iepriekšējiem izskaidrojumiem kopsavilkumā var izveidot sekojošu definīciju: Vadība ir mērķorientēts uzņēmuma veidojums (uzņēmuma vadība) vai arī mērķorientēta personu ietekme (personālvadība). Personālvadības pētījumu priekšplānā ir uz izturēšanos orientēti aspekti. Personālvadības teorētiskos pamatus sniedz, piemēram, psiholoģija un socioloģija. Uzņēmuma vadība darbojas mērķorientētu uzņēmuma veidojumu robežās, pamatā ar vadības procesa aspektiem, vadības tehnikām un vadības instrumentiem. Vadības process (bieži saukts par menedžmenta procesu) sastāv no atsevišķiem posmiem – plānošanas, plāna realizācijas un kontroles. Šo procesu var uzlabot un atvieglot ar vadības tehnikām, kā piemēram, kompleksā informācijas analīze un raksturojošo skaitļu sistēma. Vadības tehniku lietošanu vadības procesu veidošanā izmanto personas attiecīgajā organizācijā. No tā izriet, ka jēdziens “vadība” apzīmē ne tikai darbību (vadība kā funkcija), bet arī personu grupu, kas pilda vadības uzdevumus (vadība kā institūcija). Gan vadības procesu ievērošanai, gan arī vadības tehniku lietošanai un organizatoriskai vadības veidošanai vajadzīga informācija.

Plānošana, kontrole, organizācija un informācija tiek nosauktas par vadības instrumentiem.

Vadība ir indivīdu un grupu darbības virzīšana uz iepriekš izvēlētu mērķu realizāciju. Vadība satur sociālās hierarhijas attiecības. Līdzās indivīdu un grupas darbības orientācijai uz mērķu sasniegšanu organizācijās pastāv vadības funkcijas līdzstrādnieku (padoto) motivācijas un grupas saliedētības nodrošināšanai. Pārvaldība tiek aplūkota kā psiholoģiska un sociāla kādas personas spēja apieties ar cilvēkiem. Bez priekšnieka rakstura īpašībām izšķiroša nozīme veiksmīgai vadībai ir arī citiem faktoriem, kā piemēram, profesionālajai autoritātei, situatīvajiem nosacījumiem, vadība tehniku lietošanai un sociālajām attiecībām. Tādejādi vadība kļūst par ļoti kompleksu sociālu procesu.

Vadības kompetenci ierobežo un definē formālā organizācija (formālā vadība). Darba grupās var izveidoties informālā vadība. To veido darbinieki bez formālajām vadības pozīcijām, taču kurus viņu personības un pieredzes dēļ sevišķi respektē un kuriem tādēļ ir ietekme. Tāpēc tie attiecīgos apstākļos var radīt īpašas problēmas formālajiem vadītājiem panākumu gūšanai.

Pārvaldības funkcijas

20.gs. sākumā cilvēku vadīšanas pirmais pamatojums cēlās no patriarhālā pamatojuma veida: vadīšana ir nepieciešama, jo cilvēki grib, lai tos vada. Šādas ir nepilngadīgas, pakļaujamas, bezpalīdzīgas un aizsardzību meklējošas personas, kam nepieciešama “stingra roka”. 20 un 30 gados patriarhālais vadīšanas pamatojums tika mainīts. Vadīšana tagad tika pamatota šādi: cilvēkus jāvada, lai pārtrauktu haotisku, bezmērķīgu darbību.

Funkcijas ir spējas un uzdevumi, kas ir ļoti ciešā saiknē. Izšķir četras vadīšanas funkcijas, kas veido kopīgo vadības sistēmu. Šīs funkcijas ir: plānošana, organizēšana, motivēšana un kontrole.

ü  Plānošana. Katras uzņēmīgas darbības sākuma punkts ir uzņēmuma darbības veidošana: plānošana. Tiek izveidots pamats uzņēmīgai nākotnes darbībai, tiek izstrādāti mērķi. Pirmais solis un vienlaicīgi arī plānošanas pamatdarbība ir uzņēmuma situācijas analizēšana. Tā uzzina par uzņēmuma attīstības iespējām, par uzņēmuma stratēģiju un darbības lauku. Katra plānošana ir orientēta uz mērķu sasniegšanu. Plānošana ietver arī problēmu, kas var rasties ceļā un mērķa sasniegšanu, analizēšanu. Plānošana ieņem primāro vietu menedžmenta funkcijās.

Izlemšana. Izlemšana nozīmē labākās rīcības izvēlēšanos no iespējām, kas ir lemšanas situācijā. Ar izlemšanu tiek noslēgtas domu fāzes, tiek pieņemts konkrēts lēmums. Izlemšana nepastāv kā individuāla lieta, tā ir plānošanas sastāvdaļa.

ü  Organizēšana. Nākamā fāze vadīšanas sistēmā ir organizēšana. Tā attiecas uz rīcības struktūras noteikšanu, tādas struktūras noteikšanu, kas garantētu plānu sekmīgu realizēšanu. Realizēšanu var apskatīt pat nevis kā pārvaldības daļu, bet kā atsevišķu nozari. Un vienkāršākās problēmās šos divus jēdzienus var pat apskatīt kā radniecīgus.

ü  Motivēšana. Uzņēmums nav iedomājams bez darbiniekiem. Mūsdienās augstāk par sekmju spējām augstāk tiek vērtēta strādātgriba. Tāpēc cilvēku jāmotivē strādāt, jādod tam konkrēti izpildāmi uzdevumi, jāstimulē viņa strādātgribu. Motivācija un informēšana ir ļoti svarīgas vadīšanas funkcijas, kas prasa vadītāja patstāvību un kompetenci.

ü  Kontrole. Apgrozība, kas ietver pavēlēšanu, deleģēšanu, motivēšanu,  rada priekšnoteikumus vadības procesa pēdējās fāzes noteikšanai, tā ir kontrole. Kontroles uzdevumi ir vajadzības un būšanas salīdzināšana, novirzīšanās un to iemeslu analīze, kā arī korektūras un nodokļu pasākumu ievadīšana. Tā kā realizācija tiek kontrolēta un plāni tiek realizēti, tad izriet, ka plānošana un kontrole ir radniecīgas lietas, ļoti tuvas un saistītas darbības.

Kopā ar plānošana fāzi izšķirīga nozīme problēmas izzināšanā ir kontroles fāzei.

Pārvaldības modeļi

Pārvaldības modeļu saturs tiek noteikts pēc vadītāju vispārīgās izturēšanās. Pārvaldības uzvedības paraugi tiek apzīmēti kā pārvaldības stili. Principā tiek izdalīti divu pretēju veidu pārvaldības stilu tipi:

Ø    autoratīvais stils – pārvaldības personas dod rīkojumus, nejautājot skartās personas;

Ø    kooperatīvais stils – pie kooperatīvā pārvaldības stila ir manāma vadīto līdzdalība ar gribas veidošanas procesu un izvēles delegāciju.

Uzņēmumā praktizētais pārvaldības modelis un viņa ietvaros pielietotais pārvaldības stils atsevišķos uzņēmumos tiek turēts par pārvaldības pamatnoteikumiem. Viņi pārvaldības personām sniedz rakstiski formulētus norādījumus. Viens piemērs no praksē pielietotā pārvaldības pamatmodeļa ir: “Uzdevumi jāveic pēc iespējas decentralizēti”.

Sistemātisku pārvaldības modeļu atveidošanu literatūrā atrast gandrīz nav iespējams. No vienas puses modeļu skaitu un viņu variantu nav iespējams pārskatīt, no otras puses trūkst pietiekami spēcīgu aprakstu kvalifikāciju iespēju. Iedala divu veidu modeļus:

Ø    parciālie modeļi;

Ø    totālie modeļi.

Kamēr parciālie modeļi tikai daļēji apraksta pārvaldību, totālie modeļi aptver pēc iespējas vairāk pārvaldības veidošanas parametrus.

Tulkojumā no angļu valodas “partial” nozīmē daļējs, un “total” vispārējs, tātad ir daļējie un vispārīgie modeļi. Šajā referātā tiek lietoti vārdi parciālie un totālie modeļi.

Parciālie modeļi ir:

¨      Pārvaldība caur iejaukšanos izņēmuma gadījumos

     (Management by Exeption-MbE)

¨      Pārvaldība caur uzdevumu nodošanu

     (Management by Delegation-MbD)

¨      Pārvaldība caur lēmumu ierobežojumiem

(Management by Decision Rules-MbDR)

¨      Pārvaldība caur rezultātu pārraudzību

(Management by Results-MbR)

Totālie modeļi ir:

¨      Pārvaldība caur mērķu saskaņošanu

(Management by Objectives-MbO)

¨      Harcburgas pārvaldības modelis

(Pārvaldība ar darbinieku saskarsmi)

¨      Svētā Gallera pārvaldības modelis

¨      Likerta Grupu koncepts

(integrēta grupu izlemšana)

Management by-Konzepte

Ir mēģinājums radīt receptes ar teorētiski atbrīvotiem trāpīgiem formulējumiem par menedžmenta  darbībām. Management by burtiskais tulkojums ir “Pārvaldība caur…”. Daudzpunkti tiek aizstāti ar attiecīgu lozungu. Tādā veidā angļu - amerikāniskais veids ne tikai tuvs prakses vienkāršojums, bet arī bieži tirdzniecības veicināšanas faktors gan uzņēmuma iekšējā vidē, gan uzņēmuma ārējā vidē. Šī mērķu noteikšana pie Mb - konceptiem ļauj pamatoties uz trijiem iepriekš pieminētajiem komponentiem: vienkāršojums, trāpīgums, tirdzniecības veicināšana.

Parciālie modeļi

Pārvaldība caur iejaukšanos izņēmuma gadījumā (Management by Exeption - MbE) noteikti pieder pie populārākiem pārvaldības modeļiem. Šis uz personālu orientēts modelis mēģina novelt no vadošajiem spēkiem darba slodzi, tā ka darbinieki var tik ilgi izlemt, kamēr netiek pārsniegtas paredzētās tolerances robežas vai neiestājas neparedzēti gadījumi, t.i., izņēmuma gadījumi. Pārvaldības instances nosaka mērķus un vadlīnijas, lai noteiktu, kad iestājas izņēmuma gadījumi. Parastos gadījumos darbinieks saņem izvēles kompetenci un atbildību. Darbiniekam, kuram neuztic veikt darbību izņēmuma gadījumos, un kuram visu laiku ir jārēķinās ar “iejaukšanos no augšas”, draud ar motivāciju. Vadlīnijas un mērķu noteikšana caur pārvaldības instancēm sabojā darbinieka kreativitāti un iniciatīvu.

Lexikon

Sekmīga šī koncepta pielietošana ir saistīta ar sekojošiem priekšnoteikumiem:

¨      skaidru virzienu līniju noteikšana, lai varētu pateikt, kad iestājas izņēmuma gadījumi un, kad iestājas parastais gadījums;

¨      mērķu handikapi, kā piemēram novērtēšanas priekšnoteikumi, novirzīšanās tolerance un izņēmuma gadījumu definēšana, kuri ir jāzina visām iesaistītām personām;

¨      skaidra kompetences sadale un kompetences noteikšana;

¨      pakārtoto pārvaldības pakāpju kontrole starp jābūt-ir-salīdzinājumu un noraidīšanas analīzi. Šis prasa izstrādātu informācijas sistēmu, kas var apstrādāt kontroles un ziņojuma informāciju.

Pārvaldība caur uzdevumu nodošanu (Management by Delegation-MbD), tas ir, delegācija uz pakārtotām hierarhijas kāpnēm ir vispārējs pārvaldības princips, kas gandrīz neizbēgami pieaug ar darba dalīšanu un uzņēmuma paplašināšanos. Konkrētāku izveidošanos šis princips panāk tikai pie turpmākiem modeļiem kā Management by - Prinzipien, Management-by-Decision Rules un Management by Results.

Lexikon Vidējo un zemāko pārvaldības pakāpienu darbinieki saņem skaidri definētu “uzdevuma apgabalu”, kurā viņi var patstāvīgi darboties un izlemt. Vadītāja atbildība ierobežojas uz pārvaldības atbildību, t.i., uz dienesta uzraudzību un rezultātu kontroli. Management by Delegation uzsver hierarhijas pakāpju vertikāles, bet tai pašā laikā atstāj novārtā horizontālo saskaņošanu. Neskatoties uz šo kritiku, šis koncepts, it sevišķi vāciski runājošās valstīs, ir atradis izplatību kā Harcburgas pārvaldības modeļa sastāvdaļa.

Princips pārvaldība caur lēmumu noteikumu handikapu (Management by Decision Rules-MbDR) kombinē pozitīvu stimulu (pamudinājumu) caur delegāciju ar domu darbiniekus vadīt ar precīziem noteikumiem. Deleģētos uzdevumus nevar veikt patstāvīgi, bet tie ir jāizpilda attiecīgajiem darbiniekiem attiecīgajās noteikumu robežās. Jautājums ir vai darbinieki tik ierobežotos noteikumu handikapos vēl ļaujas motivēties. Kopīga uzņēmuma mērķu virzība tomēr tiek nodrošināta.

Lexikon Šis koncepts ir dabisks lēmumu loģikā, t.i., tas pamatojas uz to, ka saskaņošanas problēmas var novērst ar uzņēmuma kopīgu mērķu radīšanu, tādā veidā visi lēmumi tiek pieņemti kopīgā mērķu sistēmā. Bet netiek ņemts vērā izturēšanās zinātniskais aspekts.

Tīri loģiskas pārdomas noved pie rezultāta, ka pilnīgu lēmumu noteikumu handikapi pie katras izvēles situācijas ir iespējami tikai pie pilnīgas paredzēšanas. Tādā veidā ierobežojas šī koncepta pielietošanas iespējas uz izvēles situāciju pareģošanu, tātad lēna lēmumu pieņemšana.

Pārvaldība caur mērķu uzraudzību (Management by Results-MbR)    nozīmē uz rezultātiem orientēta uzņēmuma pārvaldību, kuri darbiniekiem liek sasniegt skaidrus darba rezultātus, parasti tie ir sasniedzamā apgrozījuma, eksemplāru skaita vai ieturētā budžeta formā. Handikapus nosaka uzņēmuma pārvaldība un neatkarīgi no ceļa kā viņi to sasniedz, tiek vairāk vai mazāk pārraudzīti. Šī principa organizatoriskais izteiciens ir “profitcenter-Organisation”. Šim pārvaldības principam pamatā ir skeptiska pamatnostāja pret padoto darbinieku gribasspēku. No tā tiek novirzīta patstāvīgā nepieciešamā kontrole savienojumā ar autoratīvo pārvaldības stilu.

Lexikon Salīdzinājumā ar Management by Objectives, kura galvenā sastāvdaļa arī ir rezultātu kontrole, MbR kā parciālmodelis ir vienpusīgāks un autoritatīvāks. Šis modelis stāv pretstatā ar zinātniskām izturēšanās atziņām, kuras parāda, ka autoritatīvais vadības stils var darboties kavējoši.

Totālie modeļi

Pārvaldība caur mērķu saskaņošanu (Management by Objectives-MbO) ir noteikti vispazīstamākais pārvaldības koncepts teorijā un praksē. Tas tika izveidots angļu - amerikāņu pārvaldības praksē un pamatojas uz Drucker (1945) un Odiorne (1965) darbiem. Ar akcentu uz mērķu saskaņošanu, pretēji detalizētām uzvedības normām un pamācībām, atsevišķiem darbiniekiem kļūst zināmi apsvēršanai labvēlīgie apstākļi, kuri attiecīgi iekārtoti ceļam uz mērķu sasniegšanu.

Atšķirībā no Management by Results, pie kuriem mērķus nosaka pārvaldības institūcijas, pie MbO pārvaldības institūcijas un darbinieki kopīgi nosaka mērķus. Rezultātam jābūt precīzai izteiksmei saturā, apmērā un izturēt laikā vērtības apgabalu. Mērķi nav tikai pilnvērtīgi jāformulē, bet tiem ir jāpielāgojas patreizējam vietas īpašniekam kā izaicinājumu interpretēt. Periodiski tiek noteikti jauni mērķi un tie netiek  vienkārši nolikti malā, lai ņemtu vērā situācijas izmaiņas. Pārvaldības spēja  ierobežojas uz mērķu saskaņošanu ar darbiniekiem, un mērķu kontroli. Darbiniekus nevērtē pēc tā, kādā veidā viņi sasniedz mērķus.

Šī pārvaldības modeļa panākumi ir atkarīgi no tā, kādā veidā darbinieki piedalās pie mērķu veidošanas un pie mērķu kontrolēšanas. Uzņēmuma mērķi, kuri saplūst ar darbinieku personīgiem mērķiem, ir ideāli priekšnoteikumi priekš sasniegumu gribasspēka un gatavības. Skaidru, precīzu, reālu un pēc iespējas elastīgu mērķu veidošana izraisa problēmu. Ja vērtē sasniegumus un nevis priekšnoteikumu kreativitāte uz mērķu sasniegšanu, tas var novest pie motivācijas trūkuma, it sevišķi, ja sasniegumi neatbilst mērķu handikapiem. Tas ir tāpēc svarīgi, ka priekšnieki un darbinieki apspriež kopīgi novirzes no rezultātiem.

Kad Reinhards Hons, Bad Harcburgas Pārvaldības akadēmijas dibinātājs un vadītājs izveidoja Harcburgas pārvaldības modeli, to nosauca par “pārvaldību ar darbinieku saskari”. Pēc kara laika tas tika izveidots kā pretstats autoritārpatriarhālam pārvaldības stilam. Harcburgas pārvaldības modeli vada pēc pamatdomas, ka darbinieku motivāciju var panākt caur delegāciju ar atbildību un patstāvīgu uzdevuma apjoma pārnešanu. Katrs darbinieks saņem stingri ierobežotu uzdevuma apjomu ar kompetenci un pašatbildīgu lēmumu un rīcību pilnvarām. Par šo uzdevuma izpildi viņš nes pilnu atbildību. Vadītājs nedrīkst iejaukties uzdevuma veikšanā, tikai izņēmuma situācijās.

Galvenā šī modeļa sastāvdaļas ir aptveroši pārvaldības norādījumi un darbavietas pase. Pārvaldības norādījumi satur detalizētas(dalītas) vadītāja tiesības un pienākumus, attiecīgi uz darbinieku informētību, kontroli un novērtēšanu. Šī detalizētība izpaužas piemēram pie daudzveidīgām norādēm veidojot darbinieku pārrunas. Darbavietas pase satur aptverošus izteicienus katreizējai kompetencei un atbildības apjomu vietas īpašniekam.

No vienas puses Harcburgas pārvaldības modelim pārmet to, ka darbiniekiem tiek dots pārāk daudz brīvības un patstāvība pielēmumu pieņemšanā, un no otras puses caur daudzveidīgiem noteikumiem izveidot birokrātisku uzņēmuma vidi.

Lexikon

Pie MbO nodala sekojošas galvenās sastāvdaļas:

¨      pārvaldība uz mērķu orientēšanu;

¨      regulāra mērķu pārbaude un pielāgošanās mērķiem;

¨      šajā gadījumā darbinieku piedalīšanās mērķu izstrādē un mērķu izvēlē;

¨      mērķu realizācijas kontrole, piemēram, vadītāja sasniegumu novērtēšana pēc principa jābūt-ir-salīdzināt.

Lai efektīvāk novērtētu MbO balstās uz šādiem punktiem:

1)      nodokļu ietekme uz mērķiem tiek vispārīgi pārvērtēta;

2)      tiek pareģota augsti attīstīta plānošanas- un kontroles sistēma;

3)      MbO ir tikai ar dažām organizācijas sistēmām saistīts;

4)      neatlaidīga sasniegumu- un vērtēšanas spiedienā tiek samazināta motivācijas iedarbība;

5)      MbO elastība ir liela;

6)      darbinieku līdzdalību var panākt tālākejoši.

70 gadu sākumā Hans Ulrihs ar savu skolotāju Valteru Kriegeru uz tai laikā izplatītā sistēmas daļas fona izveidoja St. Gallera pārvaldības modeli. Tam vajadzētu integrēt personālsaimniecību un uzņēmuma pārvaldības aspektus, sniegt skaidru jēdziena aparātu un jābūt praksē viegli iesaistāmam. Tiešām tas sniedz lielu skaitu sistēmteorētiski ciešus un modeļa ietvaros darinātus jēdzienus, kuri apskata pārvaldību no visiem veidošanas aspektiem. Tādā veidā modelis sniedz problēmu sensibilitāti, kuri nododas uz uzņēmuma apkārtējās vides izmaiņām; tas nodrošina arī aptverošu pārskatu par visiem pārvaldības sistēmas instrumentiem (plānošanas, kontroles, analīzes, organizācijas, informācijas un personālattīstības sistēmām). St. Gallera pārvaldības modelis atšķirībā no iepriekšminētajiem konceptiem nesatur normatīvus izteicienus par uzvedības veidiem vai darbībām un ir drīzāk tiktāl saprotams kā saspiesta satura pārskats par noteiktu pārvaldības teorijas  skatu.

Pašlaik tiek strādāts pie St. Gallera menedžmenta koncepta tālāk attīstības.

Likerta grupas koncepts (1961) atveido personu grupu, pie kuriem galvenokārt lēmumi tiek pieņemti grupās. Atkarīgi no personām uz apakšējām hierarhijas kāpnēm katrs darbinieks ir divu grupu biedrs (linking pin). Vienā grupā attiecīgā persona ir zemāk stāvošais biedrs, otrā grupā augstākstāvošais biedrs.

Lēmumi ir tik ilgi jāpārvieto uz leju, ka tieši attiecīgajā grupā ir vēl nepieciešamais profesionālisma daudzums, lai spētu pieņemt lēmumus(subsidaritātes princips). Caur tīklu katrā grupā būtu jāpalielina komunikācijas un integrācija.

Bet grupu darbam ne vienmēr ir jādarbojas motivējoši. Grupas lēmuma pieņemšana prasa daudz laika, bet tiek pie vairākuma izvēles, no grupu biedriem nests un iespējami efektīvāk realizēts. Šī koncepta panākumi ir atkarīgi no biedru spējas darboties kopā grupā un viņu vēlme pieņemt kopīgu lēmumu. Nelabvēlīgs konformisms ir ar pozitīvām motivācijām novērst uz komandu orientētu darbu. Praktiska modeļa pielietošana ir reti sastopama.

Beigās vēl jāpiezīmē, ka pārvaldības modeļa ieviešana vai modeļu elementu kombinēšana praksē līdzi nes iesaistīšanas problēmas.

Definīcijas:

Pārvaldības modeļi (Führungsmodelle) (tiek saukti arī par pārvaldības konceptiem vai pārvaldības principiem) ir izteicienu sistēma, kura satur teorētiskus un instrumentālus izteicienus par veidošanas procesa struktūrām un izveides procesiem.

Pārvaldības stils (der Führungsstil) principā ir uzņēmumā vienveidīgs personāla uzvedības (izturēšanās) paraugs, un tādā veidā veido vēlamo iepriekš noteiktu paņēmienu, kā tiek veikta personāla pārvaldība.(lexicon)

Management by Results (MbR) šī koncepta raksturīgākā iezīme ir orientēšanās uz rezultātiem.

Management by Objectives (MbO) ir noteikti vispazīstamākais pārvaldības koncepts teorijā un praksē. Tas tika izveidots angļu - amerikāņu pārvaldības praksē un pamatojas uz Drucker (1945) un Odiorne (1965) darbiem. Šī modeļa raksturīgākā iezīme ir, ka pārvaldības institūcijas un darbinieki nosaka kopīgi mērķus.

Management by Decision Rules (MbDR) Šis koncepts ir dabisks lēmumu loģikā, t.i., tas pamatojas uz to, ka saskaņošanas problēmas var novērst ar uzņēmuma kopīgu mērķu radīšanu, tādā veidā visi lēmumi tiek pieņemti kopīgā mērķu sistēmā.

Management by Results (MbR) nozīmē uz rezultātiem orientēta uzņēmuma pārvaldību, kuri darbiniekiem liek sasniegt skaidrus darba rezultātus, parasti tie ir sasniedzamā apgrozījuma, eksemplāru skaita vai ieturētā budžeta formā.

Likerta grupas koncepts (1961) atveido personu grupu, pie kuriem galvenokārt lēmumi tiek pieņemti grupās. Atkarīgi no personām uz apakšējām hierarhijas kāpnēm katrs darbinieks ir divu grupu biedrs (linking pin). Vienā grupā attiecīgā persona ir zemāk stāvošais biedrs, otrā grupā augstākstāvošais biedrs.

Lēmumi ir tik ilgi jāpārvieto uz leju, ka tieši attiecīgajā grupā ir vēl nepieciešamais profesionālisma daudzums, lai spētu pieņemt lēmumus (subsidaritātes princips).

St. Gallera pārvaldības modelis- modelis sniedz problēmu sensibilitāti, kuri nododas uz uzņēmuma apkārtējās vides izmaiņām; tas nodrošina arī aptverošu pārskatu par visiem pārvaldības sistēmas instrumentiem (plānošanas-, kontroles-, analīzes-, organizācijas-, informācijas- un personālattīstības sistēmām).

Harcburgas pārvaldības modelis sniedz problēmu sensibilitāti, kuri nododas uz uzņēmuma apkārtējās vides izmaiņām; tas nodrošina arī aptverošu pārskatu par visiem pārvaldības sistēmas instrumentiem (plānošanas-, kontroles-, analīzes-, organizācijas-, informācijas- un personālattīstības sistēmām).

Pie MbO nodala sekojošas galvenās sastāvdaļas:

¨      pārvaldība uz mērķu orientēšanu;

¨      regulāra mērķu pārbaude un pielāgošanās mērķiem;

¨      šajā gadījumā darbinieku piedalīšanās mērķu izstrādē un mērķu izvēlē;

mērķu realizācijas kontrole, piemēram, vadītāja sasniegumu novērtēšana pēc principa jābūt-ir-salīdzināt.

Management by Exeption noteikti pieder pie populārākiem pārvaldības modeļiem. Šis uz personālu orientēts modelis mēģina novelt no vadošajiem spēkiem darba slodzi, tā ka darbinieki var tik ilgi izlemt, kamēr netiek pārsniegtas paredzētās tolerances robežas vai neiestājas neparedzēti gadījumi, t.i., izņēmuma gadījumi.

Pārvaldības instrumenti

Lai spētu pieņemt pārvaldības lēmumus, iesākumam par nepieciešamiem tiek uzskatīti šādi elementi:

Ø    Plānošana,

Ø    Kontrole,

Ø    Organizēšana,

Ø    Informācija.

Šie četri elementi tiek dēvēti par pārvaldības elementiem.

Plānošana un kontrole

Plānošanu sīkāk var iedalīt mērķu veidošanā, problēmu analīzē, prognozēšanā, alternatīvas atrašanā, novērtēšanā un izlemšanā. Plānošanas uzdevums ir izstrādāt projektus, kas nosaka, kādi lielumi (instrumenti) būtu jāizmanto tālredzīgi nospraustu mērķu īstenošanai. Ar šo projektu palīdzību ir laicīgi jāparedz izredzes un risks, kā arī jāveic piemēroti pasākumi mērķu realizēšanai.

Plānošanai seko plānu realizācija, to kontrole un novērtēšanas analīze. Kontroles procesā ir jākonstatē novirzīšanās no plāna, jāveic tās analīze un jāizdibina novirzīšanās cēloņi.

Kontrole un analīze savukārt ir būtiska informācija tālākam plānošanas procesam.

Organizēšana

            Organizēšanas uzdevums ir strukturēt attiecības starp procesiem uzņēmējdarbībā, personām un lietām uzņēmumā tā, lai tiktu garantēts optimālais mērķa sasniegums. Tāpēc ir vesela rinda ar rīcībā esošām alternatīvām. Tās tiek apzīmētas kā organizēšanas formas jeb modeļi. Jūsu izvēle ir orientēta uz mērķi, ņemot vērā patreizējās apkārtējās vides noteikumus.

Informācija

            Informācija ir mērķtiecīga zinātne, kura ir nepieciešama katras organizācijas vadīšanas procesā un tās veidošanā. Plānošana un kontrole procesu informatīvo apstrādi. Organizācija savukārt nodarbojas ar informācijas strukturēšanu uzņēmējdarbībā. Uzņēmuma informatīvā saimniecība ir reizē arī vienojošais posms vadības instrumentu, tas ir – plānošanas, kontroles un organizēšanas – integrācijā, kā arī vadības sistēmas un izpildes sistēmas sasaistīšanai.

Izmantotā literatūra

Bea, Dichtl, Schweitzer. Allg. BWL. Band 2. 6.A. 1993.g. Stutgart

Bea, Dichtl, Schweitzer. Allg. BWL. Band 3. 6.A. 1993 Stutgart.

Prof. Dr.Erwin Dichtl und Prof. Dr. Ortmar Issing. Vahlens Großes Wirtschaftslexikon 2.Auflage 1993.

Corsten, Reis Handbuch Unternehmungs Fürung.