Piegādes “Tieši Laikā”

VENTSPILS AUGSTSKOLA

Ekonomikas un pārvaldības nodaļa

KURSA DARBS

Loģistikā

Piegādes “Tieši Laikā”

Ventspils Augstskolas

Ekonomikas un pārvaldības nodaļas

2. kursa   students

Dainis Bērziņš            

S 371 204 565 187

Zinātniskais vadītājs  Andris Klauss________________________________

                                      (vārds, uzvārds, ieņemamais amats)

 _______________________

          (paraksts)                      

Ventspils 2000

Satura rādītājs

Ievads.................................................................................................. 2

1. “Tieši Laikā” sistēma.............................................................. 3

1.1. Vēsture......................................................................................... 3

1.2. TL elementi:.................................................................................. 3

1.2.1. Krājumu vadības sistēma......................................................... 4

1.2.2. Uz pieprasījumu orientēta ražošana....................................... 4

1.2.3. Ražotnes plānojums................................................................. 4

1.2.4. Kartiņu sistēma........................................................................ 6

1.2.5. Paškontrole.............................................................................. 7

1.2.6. Nepārtrauktā uzlabošana...................................................... 8

1.2.7. Vispārējā Kvalitātes Vadīšana (VKV)................................... 8

1.2.7.1. Cēloņu un seku diagramma................................................... 8

1.2.7.2. Darbības jeb attīstības grafiks................................................ 9

1.2.7.3. Atkarības (korelācijas) diagramma........................................ 9

1.2.7.4. Plūsmkarte............................................................................. 9

1.2.7.5. Pareto diagramma............................................................... 10

1.2.7.6. Histogramma....................................................................... 10

1.2.7.7. Kontroles grafiks.................................................................. 10

2. TL problēmas............................................................................ 12

2.1. Ārējie apstākļi........................................................................... 12

2.2. Loģistikas problēmas................................................................ 12

2.3. Darbaspēks – motivācija........................................................... 14

2.4. Plānošanas pretrunas.............................................................. 15

2.5. Grāmatvedības uzskaites problēmas....................................... 15

2.6. Mazo piegādātāju grūtības...................................................... 16

2.7. Citas problēmas......................................................................... 17

3. TL iespējas Latvijā................................................................ 18

3.1. Uzņēmējdarbības veids.............................................................. 18

3.2. Infrastruktūra.......................................................................... 18

3.3. Darbaspēks................................................................................. 19

Secinājumi...................................................................................... 21

IZMANTOTĀS LITERATŪRAS UN AVOTU SARAKSTS................. 22

Ievads

Latvijai pamazām tiek sakārtota uzņēmējdarbības vide, palielinās ārvalstu investīciju daudzums, tiek dibināti dažādi kopuzņēmumi. Izglītotāki kļūst arī uzņēmumu vadītāji, sāk izmantot arī dažādas pirms tam Latvijā neizmantotas UD tehnoloģijas, kas palīdz strādāt efektīvāk.

Viena no šādām jaunajam sistēmām pasaulē ir ļoti plašas diskusijas izraisījusī, un tās vēl nav rimušās, krājumu vadīšanas sistēma “Piegādes Tieši Laikā” (turpmāk - TL) (angliski – Just-in-time).

Šī darba mērķis ir noskaidrot, kas tad īsti ir TL, kā tā radās, šis sistēmas plusus un mīnusus, kā arī noskaidrot vai šī sistēma būtu izmantojama Latvijā.

Lai veiktu šo uzdevumu darbā tiks aplūkoti dažādu autoru pētījumi un raksti par šo tematu, kā arī atziņas no loģistikas mācību grāmatām. Uzreiz jāatzīmē, ka šis uzdevums nemaz nav tik vienkāršs, jo ir grūti atrast pat loģistikas mācību grāmatas latviešu valodā, turklāt, tā kā TL ir salidzinoši jauna metode, par to atrast informāciju latviski ir vēl grūtāk. Darbā ir izmantots tikai viena pubikācija latviešu valodā - R. Grēviņa, J. Grēviņš “Piegāžu ‘Tieši laikā’ iespējas un problēmas”. Par šo tematu sameklēt informāciju ir grūti pat loģistikas mācību grāmatās angļu un vācu valodās, lielākoties LT tajās ir pieminēta tikai garāmejot kā tikai kā krājumu vadīšanas sistēma, taču kā tas darbā tiks aplūkots, TL ir daudz plašāks jēdziens. Visvairāk ir izmantoti Interneta resursi, lai gan šeit nākas saskarties ar grūtībām, bieži vien publikācijas ekonomikas žurnālos Internetā ir pieejamas tikai par maksu, vai arī tikai drukātā izdevuma abonētājiem. Darbā ir izmantota arī  dažādu loģistikas pakalpojumu sniedzēju firmu informācija.

1. “Tieši Laikā” sistēma.

1.1. Vēsture

1970.tajos  gados Japānā tika radīta ražošanas vadīšanas metode “Tieši Laikā” (TL), kuras angliskais nosaukums ir “Just-in-time”. Pirmais to izmantoja Taiichi Ohno  “Toyota” rūpnīcā. Pateicoties TL lielajiem panākumiem Taiichi Ohno tika nodēvēts par tās tēvu. Pēc tam, kad Toyota bija ieviesusi TL, tai sekoja vēl daudzi citi ražotāji un jau 1970.to gadu vidū tā jau bija ļoti izplatīta.[1]

Iemesls, kāpēc tika attīstīta TL un citas ražošanas tehnikas, bija japāņu ļoti stiprā motivācija attīstīt ražošanas metodes, kas tiem palīdzētu atjaunot ekonomiku pēc Otrā Pasaules Kara. Viņiem piemita arī ļoti stipra darba ētika, viņi bija “koncentrēti” uz darbu nevis atpūtu. Šāda motivācija nodrošināja Japānas ekonomikai panākumus.[2]

Pirms TL ieviešanas iepriekšējai ražošanas sistēmai bija daudz problēmu. Tai skaitā: krājumu problēmas, brāķa produkcija, augošas izmaksas, lielu partiju ražošana un piegādes kavējumi. Krājumu problēma iekļāva neizmantoto, uzkrātos krājumus, kas bija netikai neefektīvi, bet arī prasīja daudz pūļu to uzglabāšanai. Brāķa produkcija - ražotāji zināja, ka pietiktu tikai ar vienu atsevišķa produkta brāķi (defektu), lai iznīcinātu ražotāja reputāciju, tāpēc viņiem bija jārada “brāķu – brīva” produkcija. Visbeidzot, esošā sistēma pietiekami nenodrošināja ātru piegādi, tāpēc bija vajadzība pēc ātrākas un drošākas piegādes sistēmas, lai apmierinātu pircēju vajadzības. Šīs problēmas bija par pamatu lai izveidotu TL sistēmu.

1.2. TL elementi:

Galvenie TL elementi ir cilvēku līdzdalība, ražotne (rūpnīca) un sistēma. Cilvēku līdzdalība nozīmē, ka tie atbalsta un piedalās ražošanā. Tas ne tikai samazina laiku, kas ir nepieciešams TL ieviešanā, bet arī samazina iespējas radīt liekas problēmas ieviešanas procesā.

Lai varētu ieviest TL ražošanā, ir jābūt zināmiem priekšnosacījumiem. Tie būtu: ražotnes plānojums, pieprasījuma “vilkta” ražošana, kartiņu sistēma (kanban), paškontrole un nepārtrauktā uzlabošana.

1.2.1. Krājumu vadības sistēma

Krājumu vadīšanā pastāv divi atšķirīgi metodes. Pirmā ir “grūšanas” metode, kurā pasūtījumu lielums un veids ir jau stingri saplānots. Otra ir “vilkšanas” metode, kurā plānošana nosaka tikai galvenās vadlīnijas. “Vilkšanas” metodē pasūtījumus izdara tieši no darba vietām tad, kad detaļas vai montāžas vienības ir nepieciešamas – Tieši Laikā. Tas nozīmē, ka tiek likvidēti krājumi un visas ar tiem saistītās izmaksas.

1.2.2. Uz pieprasījumu orientēta ražošana

Visa ražošana tiek pārorientēta – atšķirībā no tradicionālās ražošanas, ražot sāk tikai tad, kad ir saņemts pasūtījums un ražošana notiek mazās partijās. Ir arī cits viedoklis – TL vajag izmantot pieprasījuma plānošanu (sk. 2.4. nodaļu).

1.2.3. Ražotnes plānojums

Ražotnes jāplāno lai varētu maksimizēt darba elastīgumu. Tā kā ražošana lielākoties notiek mazās partijās – cenšas panākt lai partijas optimālais lielums būtu viena prece. Ražošanā izmanto universālas iekārtas, kas var veikt  dažādas darbības. Galvenā problēma ir lielais mašīnu pārkārtošanas laiks.  Otra lielā problēma ir nepieciešami strādnieki, kas varētu veikt vairākas dažādas operācijas savā darba iecirknī. Vieglāk ieviest TL ir auto rūpniecībā, jo automobīļa montēšanas procesā ir ārkārtīgi liels cilvēka darba īpatsvars, turklāt tie ir vairāk vai mazāk standartizēti nav nepieciešami ļoti elastīgi roboti, kas ir dārgi un nevar sevi atmaksāt.[3]

Ceļot jaunu rūpnīcu ir jādomā par tās atrašanās vietu. Būtisks faktors ir infrastruktūra. Piemēram, Honda, izvēloties vietu savai jaunai ATV rūpnīcai, izvēlējās Dienvidkarolīnu nevis Ohaio, kur atradās viņu vecā rūpnīca.

Tims Garetts, Hondas viceprezidenta asistents, saka: ”Vietas izvēle Karolīnas fabrikai nenotika savādāk kā Ohaio fabrikai pirms 20 gadiem, kad mēs izvēlējamies Ohaio pateicoties tās izcilajam transporta tīklam. Tas turpinās tālāk Dienvidkarolīnā. Mums ir iespēja sasniegt Hondas jauno  Amerikas rūpnīcu pa nepārtrauktu četru joslu autostrādi. Un, novietojot jauno rūpnīcu Dienvidkarolīnā, mēs esam daudz tuvāk tādām eksporta ostām kā Čārlestona, Baltimora un Džeksonvila. Šādu infrastruktūru mēs protam novērtēt.”[4]

Tas nav tikai viens izņēmuma gadījums.  Auto ražotāji savām ASV rūpnīcām vietu izvēlas pie starpštatu ātrgaitas maģistrālēm un pie labām dzelzceļa transporta sistēmām. Tas nodrošina TL sistēmas iespējamību.

Ceļot jaunas rūpnīca ir jādomā arī par to ģeogrāfisko atrašanās vietu, sevišķi ja tiek ražota produkcija izmantotāju tirgum, jo tie arī var vēlēties TL piegādi. Klientiem lielākoties ir vienalga cik tālu atrodas viņu piegādātājs, ja tas var izpildīt viņu prasības: cena, daudzums, kvalitāte un piegādāt to visu tieši vajadzīgajā laikā. Šī iemesla  dēļ, izvēloties vietu jaunajām rūpnīcām, bieži izmanto “nākamo durvju” stratēģiju.[5]

Tā piemēram Gary Corrigan no “Dana” korporācijas saka: “Lielākā daļa no mūsu 100 rūpnīcām, kā likums, ir tuvu pēdējiem “samontētājiem” (patērētājiem), bet viņi nespiež mūs to darīt. Tas ir mūsu pašu aprēķins, lai katra jaunā rūpnīca, ko mēs ceļam atrastos  65 jūdžu attālumā. Dažas no mūs vecajām rūpnīcām atrodas tālāk, bet tās ko mēs esam uzcēluši pēdējo 10 gadu laikā ir tuvu.”[6]

No otras puses viņš atzīst ka atrasties pārāk tuvu arī nav labi: “Viss ko mēs darām ir strādājam ar klientiem, jo neviens netur noliktavas. Visi ir norūpējušies par kavējumu izmaksām. Bet mums ASV nav rūpnīcu, kas  tieši atbilstu “nākošo durvju” definīcijai. Viens no iemesliem ir, ka mēs negribam konkurēt ar savu klientu par to pašu darbaspēku.”[7]

1.2.4. Kartiņu sistēma

Nākošais posms TL ieviešana būt nodrošināt piegādes tā, lai detaļas tiktu piegādātas tikai dažas minūtes pirms izmantošanas ražošanā. Lai to nodrošinātu parasti izmanto kartiņu  (kanban) sistēmu. Japāņu vārds kanban tulkojumā nozīmē kartiņa, zīme vai ziņojumu dēlis. Šo vārdu bieži izmanto kā sinonīmu, lai apzīmētu specifisku piegāžu plānošanas sistēmu ko izveidoja japāņu korporācija “Toyota".

Sistēmas pamatā ir cirkulējošo kartiņu komplekts. Piegādātāji ražo tās detaļas, kam ir brīvas kartiņas. Līdzko pircēji izmanto attiecīgo detaļu, kartiņa atgriežas pie piegādātāja (Kanban noteikumu loks 1. Pielikums). Citiem vārdiem sakot, sistēmas rezultāts ir tāds, ka piegādātāji izgatavo vai piegādā pēc pasūtījuma individuālas detaļas vai montāžas vienības. Tā kā pircēju ražošanas process ir līdzsvarots, piegādātāji var paredzēt pircēju pieprasījumu pēc noteiktām detaļām vai materiāliem. Ja pircēju un piegādātāju attiecības pastāv uzņēmuma iekšienē, informācijas apmaiņa un savstarpējās attiecības ir vienkāršas. Tā kā šodienas rūpniecībā arvien vairāk dominē ārējās detaļu un montāžas vienību piegādes, lai iegūtu izdevīgumu no TL izmantošanas, ir jāpanāk ciešāka pircēju – piegādātāju sadarbība.[8]

Kartiņas parasti satur šādu informāciju:

·        Partijas nosaukums

·        Partijas vārds

·        Daudzums

·        Maršruts procesā

·        Konteinera veids

·        Konteinera ietilpība

·        Sistēmā iesaistīto konteineru skaits

·        Unikālais konteinera numurs

Lai izmantotu šo sistēmu efektīvi, ieteicams izmantot noteiktus daudzuma izmērus (standartpakas) visu detaļu ražošanā.

Kartiņu sistēmas priekšrocības:[9]

·        Vienkāršība

·        Nodrošina ar ātru un precīzu informāciju

·        Zemākas informācijas iegūšanas izmaksas

·        Iespējas ātrāk reaģēt uz izmaiņām

·        Likvidē pārprodukciju

·        Samazina atkritumus

·        Nodrošina kontroli

·        Deleģē atbildību strādniekiem

·        Palielina iekārtu izmantošanu

·        Palielina produktivitāti

·        Nodrošina augstāku kvalitāti

·        “Tieši Laikā” ražošana

·        Samazina  noliktavu krājumus

·        Samazina nepabeigto ražojumu daudzumu

·        Samazina atkritumu, atgriezumu likvidēšanas izmaksas

·        Mazāk atkritumu pateicoties pārprodukcijas likvidēšanai

·        Darba vietas izveidotas lai varētu ātri reaģēt uz izmaiņām

·        Atvieglo kvalitātes kontroli

1.2.5. Paškontrole

Paškontrole (self-inspection) – strādnieki kontrolē produkcijas kvalitāti  uz ražošanas līnijas, tas palīdz nekavējoties novērst kļūdas.

1.2.6. Nepārtrauktā uzlabošana

 Nepārtrauktā uzlabošana (continuous improvement) ir vissvarīgākais TL sistēmas koncepts. Tas vienkārši prasa, lai organizācija uzlabotu produktivitāti, pakalpojumus, operācijas un klientu apkalpošanu tai pašā laikā kad šīs darbības tiek veiktas.

1.2.7. Vispārējā Kvalitātes Vadīšana (VKV)

TL Vispārējā Kvalitātes Vadīšana ir tirgus nozīmīgums un rūpnīcas vadīšana cilvēcīga vidē ar nepārtrauktu uzlabošanu. Vēl vairāk, tas nozīmē nepārtraukto uzlabošanu sociālajā un darba jomā. Pielietot rūpnīcā “Kaizen”, nozīmē nepārtraukti uzlabot, ieskaitot arī sociālos un darba apstākļus, turklāt vienādā mērā strādniekiem  un  menedžeriem.

Ja runa ir par VKV, japāņu stiprā industriālā reputācija ir labi pazīstama visā pasaulē. Vispārējā kontroles vadīšana ir sistēma, kura tika attīstīta, lai varētu ieviest Kaizen jeb nepārtraukto uzlabošanu. Tradicionāli ar TL saprot sistēmu, lai ražotu un piegādātu vajadzīgās preces. Pastāv vairāki veidi kā veikt VKV kontroli, bet ir septiņi ļoti svarīgi. Tie ir:[10]

1.2.7.1. Cēloņu un seku diagramma

1.1. attēls. Cēloņu un seku diagramma.

Cēloņu un seku diagramma (1.1. attēls) – līdzības dēļ dažkārt saukta arī par asaku, kā arī par Išakova (Ishakow) diagrammu, jo šis cilvēks popularizēja tās izmantošanu Japānā. Visbiežāk lietota lai parādītu problēmu iespējamos cēloņus. Līnijas, kas nāk no galvenās bultas, ir iemesli, bet līnijas, kas no tām atdalās, ir blakus iemesli.

1.2.7.2. Darbības jeb attīstības grafiks

1.2. attēls. Darbības jeb attīstības grafiks.

Darbības jeb attīstības grafiks (1.2. attēls) – parāda kaut kā izmaiņas laikā. Sākumā lieto, lai noskaidrotu kādas ir problēmas. Lieto arī izmaņu procesa beigās, lai noskaidrotu kā ir izmaiņas ir ietekmējušas rezultātus.

1.2.7.3. Atkarības (korelācijas) diagramma

1.3. attēls. Korelācijas diagramma.

Korelācijas diagramma (1.3. attēls) - parāda savstarpējo lielumu atkarību. Piemēram, vai cilvēkam ir auksti un gaisa temperatūras savstarpējā atkarība. Krītot temperatūrai kļūst auksts. Jo tuvāk šie punkti ir līnijai jo lielāka (ticamāka) ir savstarpējā atkarība.

1.2.7.4. Plūsmkarte

1.4. attēls. Plūsmkarte.

Plūsmkarte parāda (1.4. attēls) darbību kārtību. Aplis simbolizē procesa sākumu vai beigas. Dimants (rombs) apzīmē lēmuma punktus (soļus), bet kaste (kvadrāts) savukārt apzīmē darbības. Labs veids kā pielietot ir uzzīmēt abus – gan ideālo, gan reālo procesu. Vietās kur tie atšķirsies ir jāveic uzlabojumi.

1.2.7.5. Pareto diagramma

1.5. attēls. Pareto diagramma.

Pareto diagramma (1.5. attēls) parāda lietu sadalījumu(daudzumu) un sarindo tās no visvairāk līdz vismazāk, bet pēdējais ir dažādi izņēmuma gadījumi (misc.). Tas parāda ko vajadzētu darīt, lai iegūtu vislielāko rezultātu.

1.2.7.6. Histogramma

1.6. attēls. Histogramma.

Histogramma (1.6. attēls) ir stabiņu diagramma, kas parāda varbūtību sadalījumu. Tā palīdz noteikt izšķirt katras problēmas nozīmīgumu.

1.2.7.7. Kontroles grafiks

1.7. attēls. Kontroles grafiks

Kontroles grafiks (1.7. attēls) ir līniju grafiks ar kontroles ierobežojumiem. Matemātiski tiek noteiktas standartnovirzes virs un zem vidējā. Pēc tās var noteikt vai pašreizējais gadījums ir novirze normas robežās vai tas ir speciāls gadījums. Vispirms novēršot speciālos gadījumus un pēc tam samazinot normālās novirzes var panākt kvalitātes uzlabojumus.

          Pareizi izmantoti šie septiņi darbarīki palīdzēs likvidēt brāķa produkciju. Vēl vairāk – tie palīdz palielināt produktivitāti, pabeigt darbus laikā, samazināt atkritumus (pārpalikumus), kā arī samazināt piegādes laiku un krājumu izmaksas.

2. TL problēmas

“Lai gan TL izmantošanas apjomi turpina pieaugt un tiek prognozēts, ka 2000. Gadā 39% no visām piegādēm būs TL, pašlaik šī metode tiek vēlreiz nopietni pārskatīta (pārbaudīta), gan no teorētiķu, gan no praktiķu puses.”[11]

Lai arī TL popularitāte pēdējos gados ir augusi tā tomēr saskaras ar dažām problēmām.

2.1. Ārējie apstākļi

TL saskaras ar grūtībām vispārējā ekonomikas vidē. Vairāki teorētiķi atzīmē, ka TL nevar cīnīties ar augošu pieprasījumu. TL pieņem, ka produkcijas daudzums līdz pat pēdējai montāžai ir vienmērīgs; TL produkcijas (ražošanas) grafiks netiek galā ar piegāžu svārstībām kas lielākas par 10%. Pie lielākām novirzēm no parastajiem apstākļiem TL pajūk.  Tām  ir daudz iemeslu. Kā apgalvo vairāki ekonomisti TL varbūt nav pilnībā piemērots pašreizējam menedžmentam, kā arī vajadzības gadījumā (pēkšņi pieprasījuma palielinājums) nav pieejami citi krājumi par tām pašām izmaksām.

Pašreizējas augstās kapitāla izmaksas nākotnē var samazināt TL izmantošanai. Japāņu jauno produktu ieviešanu (JPI) tradicionāli vadīja pilnvaroti projektu menedžeri, kas to ātri veica no sākuma līdz beigām izmantojot TL metodes. Šāda produktu jauno produktu ieviešanu tagad traucē brīvā kapitāla trūkums. Šī iemesla  Japāņu vadītāji sāk stingrāk kontrolēt JPI procesu.

2.2. Loģistikas problēmas

Ir vairākas loģistikas problēmas kas nopietni traucē TL panākumus. Kā vislielākā TL riska piemērs bieži tiek minēts1992 gada dzelzceļa streiks ASV. “General Motor” nācās slēgt dažas rūpnīcas atstājot bez darba 75000 strādnieku pirmajā streika dienā un nācās uz laiku pārtraukt visu uzņēmuma darbību šī paša iemesla dēļ. Tas pierāda, ka zināmi krājumi ir ieteicami pat vistīrākajās TL vidēs. Sākumā, ieviešot TL, japāņu menedžeriem nenācās saskarties ar nopietniem loģistikas jautājumiem viņu lokalizētajā neindustriālajā valstī[12]. ASV ražotājiem nākas strādāt daudz lielākās distancēs un ieviešot TL filosofiju rodas problēmas. Arī Japānai tagad nākas saskarties ar TL nelabvēlīgiem ģeogrāfiskajiem apstākļiem. Kompānijai Nisanam nācās pieredzēt problēmas ar TL piegādēm  pārapdzīvotos urbanizētos apvidos 1970tajos gados, kad tā pārņēma Toyota stilu; grūtības ar piegādātājiem Toyoda pilsētas tuvumā. Augošā pārapdzīvotība pastiprināta ar augošo TL sūtījumu daudzumu spieda Japānas valdību sākt kampaņu lai piespiestu kompānijas samazināt sūtījumu daudzumu. Teorētiski krājumu uzturēšanas izmaksas ar uzviju atsver transporta izmaksu pieaugumu, bet piegādātāji apgalvo pretējo.[13] (Sīkāk 2.6.nodaļa) 

Nākotnē samazinātas preču sūtījumu partijas sola lielas izmaiņas praksē; gaisa pārvadājumi un to milzīgās izmaksas kļūst par standartu, ko ne visi uzskata par pozitīvu parādību. Vēl ir jāatzīmē, ka transporta izmaksu pieaugums nav lineārs, šādas izmaksas strauji pieaug transportējot nepilnas kravas vai izmantojot vairākus dārgus transporta veidus, ko var pieprasīt TL izmantošana (sk. 2. Pielikumu). Ražotāji, izmaksu konkurences dēļ spiesti izvēlēties starp šādām augstākām transportēšanas un krājumu izmaksām, biežāk izvēlas pēdējās. Loģistikas jautājumi, strādājot globālajā tirgū, vēl vairāk sarežģās. Kā apgalvo Cusumano: “Tie laiki, kad Toyota varēja strādāt labi prognozējamā un ģeogrāfiski mazā apvidū Japānā, ir pagājuši.” Izmantojot globālos resursus vajag garākus cauruļvadus un tad, pat izmantojot TL, nākas palielināt krājumus; kāds GE menedžeris apgalvo, ka jārēķinās ar minimums 4 – 6 nedēļu krājumiem transportējot naftu no D- Amerikas, Eiropas vai Āfrikas ASV ražotājiem.[14] Globālais tirgus rada vēl citus šķēršļus TL. Tas nozīmē lielāku risku, kas saistīts ar iespējamām politiskajām  vai dabas katastrofām, kā arī var prasīt ražotājam nozīmīgus finansu un cilvēku resursus lai nodibinātu attiecības, kas būtu pietiekami stingras lai varētu ieviest TL. TL jāizmanto augstas kvalitātes izejmateriāli, lai novērstu dīkstāves, priekšnoteikums ko ietekmē globālie resursi; kāds praktizējošs menedžeris atzīmēja, ka izmantojot esošās kvalitātes prasības kultūru un valodu atšķirību dēļ būs būtiskas otrreizējās pārstrādes (remonta) izmaksas.[15]

Japāņu vadītāji, paplašinot savu uzņēmumu darbību, sastopas ar kultūras barjerām. Viņi diezgan nelabprāt paļaujas uz ārvalstu piegādātāju piegādēm TL. Vēsturiski japāņu kompānijas, kas izmantoja TL, paļāvās uz  labi apmācītiem strādniekiem, kam bija liela atbildības sajūta. Taču situācija ir mainījusies, jo vairs nav tik strādnieku nav pietiekami un nākas izmantot sliktāk sagatavoto ārzemju darba spēku. Tas negatīvi ietekmē kvalitāti un produktivitāti, tāpēc ir jāveic papildus kvalitātes kontrole. Visumā, tās metodes, ko japāņi izmanto ražošanā, ir grūti ieviešamas citur.3

2.3. Darbaspēks – motivācija.

Darbaspēks ir priekšnoteikums TL panākumiem. TL prasa lai darbinieki būtu motivēti un arī spējīgi veikt savus uzdevumus, respektīvi, tā paredz, ka tiks īstenota teorija Z. teorija Z paredz, ka darbinieki ir iesaistīti visos lēmumu pieņemšanas aspektos, pretēji McGreorga dalījumam, kas ir pazīstams kā teorija X un teorija Y. TL mērķi nav sasniedzami, ja strādnieki ir nemotivēti, slinki, izšķērdīgi, kā to paredz teorija X. Teorija Y paredz, ka strādnieki ir motivēti sasniegt tikai sasniedzamus (vieglus) mērķus. Teorijas X un Y paredz, ka risinājumu konkrētām problēmām meklēs vadība, turpretī teorija X paredz darbaspēks aktīvi iesaistīsies problēmu risināšanā.

2.4. Plānošanas pretrunas.

Tirgus mūsdienās diktē daudz ātrāku reaģēšanu uz klientu vēlmēm, ko ne vienmēr var sniegt TL. Japāņu menedžeri konstatē, ka pieaugošs produkcijas klāsts tuvina Kanban tā iespēju robežai. TL ir “vilkšanas” sistēma, kas neplāno pieprasījumu. Daži teorētiķi apgalvo, ka ļoti mainīgai videi TL ir vēl mazāk piemērots kā plānošanas sistēmas. Piemēram, ātrās ēdināšanas uzņēmumi izmanto peprasījuma vilktu plānošanu – kad saņem pasūtījumu, tad arī tas tiek pagatavots. Bet, ja šāds uzņēmums atrodas pie liela stadiona, sacensību dienās tas nespēs apmierināt visu pieprasījumu. Rezultāts – zaudēti iespējamie ienākumi (Costs of Lost Sales). Kompānija “GE Apliances” atklāja, ka dažu svarīgu detaļu mazi krājumi palīdz ātrāk apmierināt pieprasījumu, un par 25% palielināja krājumus, kam bija liels piegādes laiks. Vadība tic, ka ieguvums no īsāka ražošanas cikla pilnā mērā atsver krājumu izmaksu pieaugumu.

2.5. Grāmatvedības uzskaites problēmas

Tradicionālās grāmatvedības uzskaites metodes apgrūtina TL mērķu sasniegšanu. Standarta izmaksu uzskaites galu galā atteiks kapitāla izmaksu pieaugumu krājumiem pastāvīgā nulles līmenī.  Izmaksu uzskaite fiksē neatbilstības (plānotais - faktiskais), lai vadība varētu tās analizēt un izmantot plānošanā, bet tā neidentificē cēloniskus (Kāpēc?) faktorus, ka arī neziņo par tām strādniekiem, taču šīs divas lietas (cēloņi un darbaspēka līdzdalība) ir būtiskas TL sastāvdaļas.[16] Šie rādītāji tiek fiksēti reizi mēnesi vai reizi ceturksnī, taču TL tie būtu jāfiksē pa stundām vai dienām. Standarta izmaksu sadale parasti tiek balstīta uz tiešajām darba spēka izmaksām kā mērs individuālajai efektivitātei, tas ir pretstatā TL orientācijai uz komandas darbu. Tradicionālā uzskaite nenovērtē arī laika lietderību (vērtību), kas ir galvenais TL filosofijā. ASV plāno ražošanas jaudas izmantot pilnīgi, efektivitāte ir kā mēraukla ražošanai, pretēji japāņiem, kas tradicionāli turpina plānot papildus jaudas rezerves, lai varētu īstenot nepārtraukto uzlabošanu.[17]

Fokusēšanās uz finansu rādītājiem īsā laika periodā (ROI – investīciju atdeve) bieži atbaida vadītājus no uzticēšanās TL mērķiem ilgā periodā. Kanban sistēmai vajag vismaz divus gadus, lai tā varētu strādāt operatīvi, un parasti tā nesasniedz optimālos rezultātus ātrāk par 5 – 10 gadiem. Sākotnēja uzticēšanas TL iespaidoja finansu rezultātus īsā termiņā un tās atmešana tika apsvērta  baidoties no iespējamās pārņemšanas, kā arī ārējā spiediena ietekmē – prasības, lai tūlīt pēc apmācības izmaksu palielināšanas būtu rezultāti. Veiksmīgi TL ieviesēji bieži apgalvo, ka ir jāatmet standarta izmaksu uzskaite, ko daudzas kompānijas uzskata par neiespējamu.

2.6. Mazo piegādātāju grūtības

Mazie piegādātāji sastopas ar lielām grūtībām ieviešot TL. Pētot šādus piegādātājus ir atklāts, ka tikai puse no tiem uzskata, ka tiem ir cerības iegūt TL priekšrocības.[18] Mazās kompānijas nevar iegūt tādu pašu labumu no TL, jo to ražošanas procesā nav iesaistīta tik daudz lielas vērtības (high value) produkcija.

Ražotāji ieviešot TL samazina krājumus taču mazajiem piegādātājiem nākas palielināt savus krājumus. Faktiski lielie ražotāji pārnes savus krājumus uz piegādātājiem. Vairāk 40% nākas palielināt izejmateriālu krājumus un nepabeigtās produkcijas daudzums. (WIP). Visumā trīs ceturtdaļas  mazo piegādātāju ziņo gan par ražošanas, gan par transportēšanas izmaksu pieaugumu.

Palielinās arī pasūtījuma noformēšanas (cost of paperwork)  izmaksas kā arī iepakošanas izmaksas, kas noved pie cenu izmaiņām. Pētot izmaksas visā procesā ( prece no sākotnējiem izejmateriāliem līdz gala produktam) kopsummā TL pat palielina produkta kopējās izmaksas. Dažiem  piegādātājiem TL dēļ nākas palielināt cenu (krājumu uzturēšanas izmaksu dēļ) par 5%, un tie apgalvo, ka šādas izmaksas pircējam izmaksā 2$ un katru TL ietaupīto dolāru[19]. Pārējie piegādātāji pacieš šīs izmaksas, ja tas ir iespējams, baidoties zaudēt klientu. Mazie piegādātāji zaudē finansiālo stiprību, paciešot šīs papildus izmaksas, un tie ir arī mazāk spējīgi atļauties piesaistīt ekspertus un konsultantus no ārpuses, kas ir būtiski, lai sekmīgi varētu ieviest TL, kā arī nevar nodrošināt ar šādu atbalstu savus piegādātājus. Turpretī “Jacobs Brake” nesenā veiksmīga TL ieviešana tika paveikta ar “Arthur Andersen” palīdzību.[20]

2.7. Citas problēmas

TL palielina satiksmes intensitāti, vietās, kur tā jau ir liela (lielpilsētās), ir lielas iespējas nokļūt sastrēgumos, kas praktiski nozīme, ka TL nefunkcionē. Satiksmes intensitātes palielinājums palielina arī dabas piesārņojumu.

3. TL iespējas Latvijā

TL izmantošanas iespējas Latvijā ir atkarīgas no vairākiem faktoriem: darbaspēka, infrastruktūras, uzņēmējdarbības veida.

3.1. Uzņēmējdarbības veids.

Šeit nu Latvija neatšķiras no pārējās pasaules – TL izmantošana ir izdevīga UD nozarēs, kur ražošanā ir lielas vērtības (high value) materiāli (autobūve, elektronika), jo turot lielus šādu materiālu krājumus tiek piesaistīti lieli finansu resursi, taču tas neizslēdz iespēju to lietot citās nozarēs, piemēram, tirdzniecībā. Veikals var neturēt preču krājumus noliktavās, bet pasūtīt piegādātājam lai tas konkrētā laikā atved noteiktu preču daudzumu, ko uzreiz arī izliek plauktos. Taču mazam uzņēmumam būs grūti piespiest piegādātājus uzņemties šādus piegādes noteikumus. Lielie veikali ir nozīmīgi klienti un tie var piespiest piegādāt TL.

3.2. Infrastruktūra

Lai varētu sekmīgi īstenot piegādes TL, ir nepieciešama laba infrastruktūra – visa veida transporta ceļi.

Gaisa transports – ņemot vērā Latvijas mazos attālumus tam nav nozīme iekšzemes pārvadājumos, turklāt nav tādu regulāru iekšzemes reisu. No lidostas  “Rīga” var nosūtīt kravas uz visu pasauli.

Jūras transports – samērā plaši izmantots transporta veids, tiesa, galvenokārt transportē tranzītkravas. Latvijā ir vairākas lielas ostas (Ventspils, Rīga, Liepāja). Kravas no rietumvalstīm un otrādi var nogādāt apmēram 24 – 48 stundu laikā.

Dzelzsceļa transports – samērā labi attīstīts dzelzceļu tīkls.

Autotransports – visvairāk izmantotais transporta veids. Vienīgais transporta veids, kas var nogādāt sūtījumu no durvīm līdz durvīm (from door to door). Izmaksu ziņā atkarība no kravas un attāluma veiksmīgi var konkurēt ar dzelzsceļu un jūras transportu. Piemēram, Hamburgas ostā konteineri tiek pārkrauti uz automašīnām un ar tām nogādāti Maskavā, jo pārkraušana uz mazākiem konteineru kuģiem, lai pārvadātu tos pa Baltijas jūru neatmaksājas (Baltijas jūrā nevar ienākt lielie konteineru kuģi, kas var uzņemt pat 2000 konteinerus).

Autotransportam ir viena liela problēma – autoceļi  Latvijā ir diezgan sliktā stāvoklī. Izmantojot TL problēmas var sagādāt sliktie laika apstākļi ziemā – iespējami piegāžu kavējumi, kas tīrā TL vidē (bez nekādiem krājumiem) radīs dīkstāves. Palielinoties pārvadājumu skaitam (satiksmes intensitātei) problēmas var radīt tas, ka Latvijā lielākā daļa autoceļi ir tikai divu joslu (viena braukšanas josla katrā virzienā). Turklāt tikai 22,5% no Latvijas kopējā autoceļu garuma  (69730,6) ir asfaltēti.[21]

Turklāt vienas no visaugstākajām algām ir transporta nozarē strādājošajiem.[22]  Izmantojot TL pārvadājumu skaits pieaug (nepilno kravas) un izmaksas pieaug.

3.3. Darbaspēks

Bieži var dzirdēt apgalvojumus, ka Latvijā ir lēts kvalificēts darbaspēks.[23] Tādā gadījuma tas būtu liels pluss TL izmantošanai Latvijā, kā nekā Japānā TL sekmīgā ieviešana bija iespējama tieši kvalificētā darba spēka dēļ (lielai daļai strādnieku bija augstāka izglītība). Latvijā aizvien vairāk jaunieši iegūst augstāko izglītību, un vispopulārākās ir ekonomikas, psiholoģijas un tieslietu studiju programmas. Bieži vien ar šo kvalificēto Latvijas darba spēku saprot datorspeciālistus, kas tiešām ir spējīgi konkurēt pasaules tirgū. [24] Visticamāk, ka cilvēki ar šādu izglītību negribēs kļūt par vienkāršiem strādniekiem (blue colour workers). Savukārt vidusmēra strādnieka izglītības līmenis ir zems. Svarīgu lēmumu pieņemšanu vienkāršiem strādniekiem nevar uzticēt. Latvijā sagādi TL izmantot varētu veikalos, jo tur ar sagādi var pārzināt veikala vadītāja.

Secinājumi

Piegādes Tieši Laikā ir ražošanas filosofija, ko nevajadzētu sajaukt ar kādu pasūtījuma optimālā lieluma noteikšanu. Nemazāk svarīga kā krājumu izmaksu samazināšana ir pārējie TL elementi: Vispārējās kvalitātes vadīšana, nepārtrauktā uzlabošana un paškontrole, ātrāka informācijas apmaiņa un ražošanas cikla saīsināšana.

1)    Izmantojot TL krājumu likvidēšana nav obligāts priekšnosacījums, tieši pretēji – pat japāņi savām TL ražošanas sistēmām sāk pievienot krājumus.

2)    Šī sistēma ir arī ievērojami elastīgāka pie pieprasījuma izmaiņām, jo TL sistēmā ražošanas optimālā partija ir viena vienība, nav nekādu problēmu pārkārtot iekārtas un sākt ražot pieprasīto produktu. Tas samazina nepārdoto ražojumu izmaksas.

3)    Galīgi par plānošanu nevajadzētu aizmirst, jo TL var netikt galā ar lielu pieprasījuma pieaugumu, jo TL iespējas ierobežo ražošanas jaudas.

4)    TL dod iespējas labāk izzināt ražošanas procesa vājas vietas un racionalizēt to.

5)    Diemžēl šī sistēma pagaidām ir grūti izmatojama Latvijā, jo tai ir nepieciešami kvalificēti darbinieki un arī menedžeri, kā arī uzticami piegādātāji. Viena no nozarēm, kur TL varētu izmatot ir tirdzniecība.

Patiesie  TL mērķi nav izmaksu uzspiešana partneriem, bet tie ir mērķi, ko vajadzētu izvirzīt katram menedžerim, tādi kā vākt informāciju par procesu, samazināt iekārtu uzstādīšanas laiku, veikt tādu UD, kas izmanto, bet nav pakļauta TL teorijai par katru cenu.

IZMANTOTĀS LITERATŪRAS UN AVOTU SARAKSTS

1.     R. Grēviņa, J. Grēviņš “Piegāžu ‘Tieši laikā’ iespējas un problēmas” // “Uzņēmējdarbības ekonomikas aktuālās problēmas” Rīga – 1997 51. Lpp

2.     Clint Johnson “Just-in-time Arrives” // “Plants Sites & Parks” magazine, November/December 1997 http://www.bizsites.com/PastPres/ND97/auto.html

3.     “Latvijas starptautisko investīciju bilance” Kristīne Goša http://www.bank.lv/izdevumi/latvian/avrev/1999/avrev02-2.html

4.      “Just in time” http://academic.emporia.edu/smithwil/s99mg423/eja/mari.html

5.     “Kur ir Latvijas Nokia jeb vai laidīsim iespēju garām?” Juris Borzovs un citi. http://www.smigi.edu.lv/LatSTE/Juris.htm

6.     Tony Polito “Just-in-time Under Fire” http://www.mindspring.com/~tonypolito/wri_jitf.doc

7.     LINC lapa “Kanban” - http://www.logisticsinsights.com/kanban.htm

8.     GOAL/QPC “Research The Seven Quality Control Tools (7QC)” http://209.192.155.29/RESEARCH/7qc.html

9.     Latvijas Autoceļu direkcija http://www.lad.lv

10.            Latvijas Banka http://www.bank.lv/izdevumi/latvian/quarter/1999/Q1/Text02.html

---

[1] http://academic.emporia.edu/smithwil/s99mg423/eja/mari.html

[2] http://academic.emporia.edu/smithwil/s99mg423/eja/mari.html

[3] ““Piegāžu ‘Tieši laikā’ iespējas un problēmas” R. Grēviņa, J. Grēviņš ( “Uzņēmējdarbības ekonomikas aktuālās problēmas” Rīga – 1997) 51. lpp

[4] “Just-in-time Arrives” Clint Johnson “Plants Sites & Parks” magazine, November/December 1997 http://www.bizsites.com/PastPres/ND97/auto.html

[5] “Just-in-time Arrives” Clint Johnson “Plants Sites & Parks” magazine, November/December 1997

[6] “Just-in-time Arrives” Clint Johnson “Plants Sites & Parks” magazine, November/December 1997 http://www.bizsites.com/PastPres/ND97/auto.html

[7] “Just-in-time Arrives” Clint Johnson “Plants Sites & Parks” magazine, November/December 1997

[8] [8]“Piegāžu ‘Tieši laikā’ iespējas un problēmas” R. Grēviņa, J. Grēviņš ( “Uzņēmējdarbības ekonomikas aktuālās problēmas” Rīga – 1997) 51. lpp

[9] LINC  mājas lapa - http://www.logisticsinsights.com/kanban.htm

[10]GOAL/QPC Research The Seven Quality Control Tools (7QC) http://209.192.155.29/RESEARCH/7qc.html

[11] “Just-in-time Under Fire” Tony Polito http://www.mindspring.com/~tonypolito/wri_jitf.doc

[12] “Just-in-time Under Fire” Tony Polito http://www.mindspring.com/~tonypolito/wri_jitf.doc

[13] “Just-in-time Under Fire” Tony Polito http://www.mindspring.com/~tonypolito/wri_jitf.doc

[14] “Just-in-time Under Fire” Tony Polito http://www.mindspring.com/~tonypolito/wri_jitf.doc

[15] 3 “Just-in-time Under Fire” Tony Polito http://www.mindspring.com/~tonypolito/wri_jitf.doc

[16] 3 “Just-in-time Under Fire” Tony Polito http://www.mindspring.com/~tonypolito/wri_jitf.doc

[17] 3 “Just-in-time Under Fire” Tony Polito http://www.mindspring.com/~tonypolito/wri_jitf.doc

[18] 3 “Just-in-time Under Fire” Tony Polito http://www.mindspring.com/~tonypolito/wri_jitf.doc

[19] 3 “Just-in-time Under Fire” Tony Polito http://www.mindspring.com/~tonypolito/wri_jitf.doc

[20] 3 “Just-in-time Under Fire” Tony Polito http://www.mindspring.com/~tonypolito/wri_jitf.doc

[21] Latvijas Autoceļu direkcija http://www.lad.lv

[22] Latvijas Banka http://www.bank.lv/izdevumi/latvian/quarter/1999/Q1/Text02.html

[23] “Latvijas starptautisko investīciju bilance” Kristīne Goša http://www.bank.lv/izdevumi/latvian/avrev/1999/avrev02-2.html

[24] “Kur ir Latvijas Nokia jeb vai laidīsim iespēju garām?” Juris Borzovs un citi. http://www.smigi.edu.lv/LatSTE/Juris.htm