Uzņēmējdarbība Japāna vs Asv

Satura rādītājs.

1.      Kopsavilkums

2.      Nedaudz par Japānu 

                                                               

3.      Amerikāņu un japāņu darba organizēšanas modeļi

4.      Darbā pieņemšana uz mūžu

5.      Mērķis: Harmonija

6.      Sieviešu diskriminēšana

7.      Organizēšanas principi Japānā

8.      Japāņu kompānijas Hitachi vadīšanas stils

9.      Lēmumu pieņemšana pēc Ringi sistēmas

                             

10.  No aklas uzticības nav tālu līdz neuzticībai

11.  Personāla vadības īpatnības

12.  Japāņu darba spēks

13.  Japāņu serviss

14.  Pirmā vizīte Japānā

15.  Lietišķās sarunas

16.  Japāņu taktika

17.  Kā risināt sarunas

18.  Japānas rūpniecības standarti

           

“Mums ir vajadzīgi tādi uzņēmumi, kuros cilvēks domātu:”Labi būtu, ja arī mana sieva un meita strādātu šeit.”

           

Nedaudz par Japānu.

            Japāņi paši savu zemi dēvē par uzlecošās saules zemi. Japāna sastāv no lielajām Hokkaido salām, vistālāk ziemeļos esošām Honsū, un vislielākajām jeb galvenajām Shikoku un Kyūshū, kas atrodas vistālāk uz dienvidiem.

            Japāna ir nelīdzena zeme ar augstiem kalniem un dziļām ielejām un daudziem maziem līdzenumiem, tāpēc dēļ mainīgās secības starp kalniem un ielejām un akmeņaino augsni tikai 13 % no Japānas ir aramzeme.

            Vislielākais ezers Japānā ir Biwa uz Honshū salas, šis ezers aizņem 672 kvadrātkilometrus.

            2/3 no Japānas platības aizņem meži, kur 56% no šiem mežiem ir privātīpašums.

            Japāņi sastāda 99% no Japānas iedzīvotājiem, ir arī ķīnieši, korejieši. Japānā ir industriāli attīstīta valsts tāpēc ¾ iedzīvotāju dzīvo pilsētās. 1960.gadā Japāna pārsteidza visu rietumeiropu parādot iekšējā kopprodukta pieaugumu, ierindojoties aiz ASV kā pasaules industriālais spēks. Japānas rūpniecība ir virzījusies no vieglām rūpniecības līdz smagajai.

Amerikāņu un Japānu darba organizēšanas modeļi.

Ja būtu jāsalīdzina Japānas un ASV saimniekošanas veids, tad varētu teikt, ka viņi pieturas pie principa “izdari pretējo”. Japāņi skaidro, ka ASV skatās 10 min uz priekšu, bet Japāna skatās 10 gadus uz priekšu.

Kāds ir japāņu ekonomiskā brīnuma noslēpums? Laba daļa atbildes gulstas uz brīnišķīgajām japāņa rakstura īpašībām. Disciplinēts japānis domā par grupas interesēm un ir gatavs pielikt ekstra pūliņus kopējai labklājībai.Galvenā atšķirība starp abām pusēm ir viņu attieksmē pret darbu un sapratnē, kāda ir darba loma cilvēka dzīvē. Japāņi savu veiksmi pamato ar nācijas kultūras īpatnībām un attieksmi pret biznesu, kā arī nepārtrauktu darba apstākļu uzlabošanu. Japāņi sevi nereprezentē kā indivīdu sabiedrību, bet gan kā vienu lielu nacionālu ģimeni, kurā visi cilvēki un visas kompānijas savstarpēji sadarbojas, lai padarītu savu nāciju stiprāku. Japānas “Sony” firmas direktors Akio Mopita papildina šo domu ar šādu principu – ja jūs jautāsiet japāņu vadītājam, kāds ir galvenais firmas uzdevums, viņš nekavējoties atbildēs, ka pirmā vietā ir darbinieku dzīves līmeņa uzlabošana, bet, lai to nodrošinātu, kompānijai, protams, ir jāgūst peļņa, un tā jau nekad nestāv degungalā. Amerikāņu sistēmā darbinieks pārdod savu darbu par noteiktu samaksu. Savā ziņā tas nav nemaz tik slikti, jo tādā veidā darbiniekam nav laiks slinkot, viņiem ir jāpaveic noteikts darbs, lai saņemtu algu un lai viņus neatlaistu no darba. Japānā, mēs uzņemamies risku, nodrošinot darbiniekam pastāvīgus pienākumus. Pēc mūsu uzskatiem, liela kļūda, ir domāt, ka vienīgi nauda ir kompensācija par cilvēka darbu. Cilvēki tiecas pēc naudas, bet tāpat arī viņi vēlas būt apmierināti ar savu darbu, savā darba vietā. Japānas kompānijas nav tikai saimnieciskas vienības, bet arī savā mērā sociālas organizācijas. Katrai firmai ir sava filosofija, kura balstīta uz tādiem jēdzieniem kā patiesums, harmonija, sadarbība, ieguldījums dzīves līmeņa uzlabošanā. Japānā kompānijas prestižu nosaka galvenokārt tās vadošais statuss, kontrolējamā tirgus daļa, un pati kompānijas filosofija. Šie rādītāji ir augstāki nekā akciju cena vai ienākumu lielums.

Amerikāņi turas pie maksimālās peļņas noteiktā laikā, bet japāņi investē līdzekļus komerciālo plānu izstrādei, kas ir saistīti ar tirgu un produktiem. Īpaši lielu komercializācijas atšķirību var novērot automobīļu un radioelektronikas izstrādājumu ražošanā.

Amerikāņu modelis	Japāņu modelis
1. Īslaicīgs darbs organizācijā.	1. Iesaistīšana darbā uz visu mūžu.
2. Individuāla lēmuma pieņemšana.	2. Kolektīva lēmuma pieņemšana.
3. Individuāla atbildība.	3. Kolektīva atbildība.
4. Ātra evolūcija un virzīšana tirgum.	4. Lēna evolūcija un virzīšana tirgum.
5. Nepārprotami tiešs kontroles mehānisms.	5. Neformāls kontroles mehānisms.
6. Speciāla virzība pa karjeras kāpnēm.	6. Ilgs ceļš (nespeciāla) virzībā pa karjeras kāpnēm.
7. Cilvēki nejūtas darbā savstarpēji saistīti.	7. Cilvēki strādā organizācijā kā viena ģimene.

Dar bā pieņemšana uz mūžu.

            Bieži saka , ka Japānā darbā pieņemšana uz mūžu ir pārsteidzošo industriālo panākumu atslēga. Un vairākums to uztver kā Japāņu menedžmenta mugurkaulu.

            Cik izplatīts tad ir šis mūža nodarbinājums Japānā ? Patiesībā ļoti daudz nodarbināto pamet savas kompānijas, daži tāpēc, ka viņi kļuva neapmierināti ar savām darba iespējām, citiem rodas veselības vai ģimenes problēmas. Daži atgādina par savu aiziešanu dēļ nabadzīgajiem biznesa nosacījumiem. Jebkurā gadījumā tas ir neiedomājami, ka visi kompānijas nodarbinātie turpinās kompānijā strādāt līdz pensijas vecumam.

            Ideja par to, ka Japānā katram ir nodrošināts darbs līdz pensijas vecumam ir absolūts mīts. Patiesībā tā var notikt tikai lielās kompānijās, kas var piedāvāt darba nodrošinājumu līdz pensijas vecumam. Turklāt, sasniedzot pensijas vecumu, kas ir starp 55 un 60 gadiem, ir garantēts, ka darbinieks saņems vai nu pensiju vai darbu. Pagaidu darbinieki un sievietes ir izslēgtas. Aptauju rezultāti rāda, ka tikai 1/3 japāņu ir apmierināti ar darba samaksu un darbā pieņemšanu uz mūžu.

            Vai ir firma atbalsta darbā pieņemšana uz mūžu? Kopš strādnieki vairs nav personīgi atbildīgi par ekonomisko lejupslīdi, viņiem liekas, ka nav godīgi, ka viņiem ir jāzaudē darbs līdzko rodas kāda krīzes situācija tirgū.

            Japāņu sistēma arī ieklausās šajās bailēs zaudēt darbu. Grūtajā periodā kompānija izskatīs visas alternatīvas pirms nolems kādu atlaist no darba. Pirmkārt, kompānija izveidos lielu sarakstu, kas noteiks, ka algas tiks samazinātas daudziem administratīvajiem darbiniekiem, tālāk tiks samazinātas daudzu menedžeru algas. Tālāk dividendes akciju turētājiem tiks samazinātas. Ja šie un citi samazinājuma soļi neuzlabos situāciju, tad un tikai tad vadība ķersies pie darbinieku atlaišanas.

Mērķis: Harmonija.

            Japāņu menedžeriem galvenā nozīme ir harmonijai kompānijas robežās, pastāv problēmas kā celt morāli, vēlmi strādāt. Rezultātā tā vietā, lai pieņemtu kādu skaidru menedžmenta politiku un mēģinātu to īstenot lai vai kas, vienalga kāds ir viņu pamats vai domāšanas veids galvenais ir strādāt visiem vienā harmonijā. Japāņu menedžeri uzskata, ka vislabākais veids kā sasniegt šo harmoniju ir sekot austrumu aksiomai, ka klusēšana ir zelts.

            Lai nu kā, ātrā kustība biznesa pasaulē mūsdienās nepieļauj mierīgu sēdēšanu un harmonijas veicināšanu. Menedžeri, kas paļaujās uz šo harmonijas ieviešanu riskē, jo viņus var pakāpeniski ignorēt un beigās atlaist, uzskatot, ka viņi ir vecmodīgi. Modernais bizness vēl pieprasa citas prasmes un spējas. Vissvarīgākā jaunā rakstura iezīme menedžerim ir ātri un rūpīgi reaģēt uz izmaiņām, kas notiek biznesa apkārtējā vidē.

            Rietumu valstīs firma ir uzskatāma tikai par juridisko seju. Tā ir mehāniska pieeja. Japānā firma skaitās kā vesels organisms, kā dzīvs organisms, kas apveltīts ar dvēseli. Tā ir tikpat neaizskarama kā ģimene. Firma pieder visiem darbiniekiem un menedžeri nevar teikt, ka tas ir viņu personīgais īpašums, kuru viņi varētu pārdot pēc saviem ieskatiem. Var nomainīties vadītājs, bet firma paliks. Tiek uzskatīts, ka firma ir ilglaicīga organizācija un tas ir viens no iemesliem darbā pieņemšanai uz mūžu.

            Tā kā firmai ir jāfunkcionē kā vienam veselam organismam, tad vislabāk tiek vērtētas tādas īpašības: savstarpējā uzticība, sadarbība, harmonija, un pilnīgs atbalsts grupas lēmuma pieņemšanā. Individuālā atbildība un individuālās darba spējas tiek apslēpētas. Par mērķi kļūst grupas un savstarpējās saliedētības uzlabošana. Pastāv dažādi iemesli, kāpēc japāņu firmas tik maz uzmanības pievērš individuālai darba izpildei, ja akcents tiek likts uz personīgo labklājību, kolektīvā var ienākt egoistiskas attiecības, kas nebūtu īpaši labas firmas attīstībai. Katrs individuālists saraujas savā konkrētā specialitātē un spēlē savu īpašo lomu tā, ka nekas cits viņu neuztrauc. Bez tam darbinieki ar grūtībām sadarbojas viens ar otru, ir apgrūtināta koordinācija. Firma kā viens vesels stipri no tā cieš.

            Menedžeri parasti apsver no grupas pozīcijām, visi ir atbildīgi kā par veiksmēm tā par neveiksmēm. Tāpēc arī reti ir tādi gadījumi, kad atsevišķus darbiniekus vaino kādā neveiksmē. Padotie formulē savus piedāvājumus svarīgu jautājumu risināšanā, un tālāk iepazīstina ar tiem visus interesentus. Piedāvājumi standarta formā tiek nodoti tālkai izskatīšanai.

Pēc grupas apspriedes, kad ir noteikti kopējie uzdevumi, katrs nosaka savus personīgos. Bez tam viņam grupa palīdz tos pieņemt. Darba laikā norisinās pastāvīgs dialogs starp vadību un padotajiem. Vidējā līmeņa menedžeris pastāvīgi kontrolē paveiktos darbus un neiejaucas tik ilgi, kamēr tas nav nepieciešams. Ja viņš ievēro, ka padotais nav spējīgs kontrolēt situāciju, tad vidējā līmeņa menedžeris iejaucas un personīgi ipilda. Šādas attiecības vieš pārliecību, ka neveiksmes tiks novērstas. Šādām attiecībām ir nepieciešama savstarpējā sapratne.

Pirmā doma, ko iedomājas japāņu firmu darbinieki pēc darba irtas, ka būtu labi aiziet kaut kur uedzert vai paēst kopā ar saviem darba kolēģiem. Tas ir ļoti svarīgi, lai būtu labas savstarpējās attiecības. Kas ar ko dzer, kur dzer un cik dzer tiek sasummēts, rezultātā tas ir kā barometrs labām attiecībām. Ēšana un dzeršana kaut kur netālu no fabrikas vai mājupceļā palīdz labāk iepazīt citu darbinieku dzīvi. Šīs neformālās attiecības ir daudz svarīgākas nekā formālie nodarbinātības noteikumi.

Japāņu firmā labs vadītājs seko saviem padotajiem tā, kā tēvs seko saviem bērniem.

Sievietes pakļautības loma.

            Vislielākā diskriminācija japāņu kompānijā ir strikts sadalījums starp vīriešiem un sievietēm. No siebietēm tiek gaidīts, ka viņas spēlēs pakļauto lomu. Pavisam reta parādība ar sievietēm var būt tāda, ka tās tiek nozīmētas par firmas vidējā līmeņa menedžeriem, parasti tās tiek nozīmētas par padotajiem, neskatoties uz viņas universitātes grādu. Jebkurā gadījumā no sievietes tiek gaidīts tas, ka viņa kompānijā paliks tikai pāris gadus. Varbūt arī tieši šā iemesla dēļ koledžas beigušās sievietes kompānijā ir pilnīgi neaicinātas.

            Sievietes protams var sūdzēties, ka viņas ir čakli mācījušās skolā, bet līdzko nonāk līdz strādāšanai tā kādam vīrietim ar sliktāku akadēmisko rekordu tiks dotas priekšrocības. Sievietei ir jājūtas laimīgai, ja viņa vispār var atrast darbu, turklāt tas darbs būs tāds, kurā viņa tikai varēs papildināt to, ko dara vīrietis.

            Tipisks paraugs ir tautiskā sieviete, kas nostrādā tikai dažus gadus un tad samierinās ar to, ka viņai jārūpējas par māju un ģimeni. Kad bērni ir izauguši ,un viņa atkal meklē darbu, viņa atklāj, ka atrast tādu darbu, kurā būtu noderīgas visas viņas prasmes ir pilnīgi neiespējami. Pat, ja viņai ir laba izglītība viņai iespējams vajadzēs samierināties ar īslaicīgu darbu. Jāsaka, ka šāda diskriminācija ir liels zaudējums japāņu ekonomikā. Sievietei, kas ietver augstāko izglītību un uz to tiek liktas lielas cerības, beigās skats ir pavisam drūms.

            Pamats sieviešu diskriminācijai japāņu firmās ir pavisam vienkāršs. Iestādei ir priekšstats, ka sieviete kompānijā būs nodarbināta uz relatīvi īsu laiku, šis priekšstats ir nācis no sievietēm pašām, saprotot, ka viņu vēlēšanās strādāt nav ilgāka par dažiem gadiem pirms precībām. No firmas viedokļa apmācīt sievieti un uzticēt tai nozīmīgus darbus būs kavēklis veiksmīgai darbībai.

            Organizēšanas principi Japānas kompānijā.

¨      Tirgus orientācija,

¨      Nepārtraukta jauninājumu ieviešana,

¨      Uzmanība nevis atsevišķām funkcijām, bet to kopsakarībām.

Japāņu vadības stils bāzējas uz pārliecināšanu, nevis darbinieku piespiešanu. Vadītājs sevi īpaši neizdala no pārējo darbinieku masas, viņa uzdevums nav vadīt darbu, kuru izpilda citi, bet gan palīdzēt darbinieku savstarpējai iedarbībai, sniegt viņiem nepieciešamo atbalstu un palīdzību, formēt harmoniskas attiecības. Arī vadītāju algas līmenis no darbinieku algas līmeņa atšķirās tikai par 1/7 – 1/8 daļu.

Japāņu darbinieku nevērtē pēc individuālā darba, bet gan pēc tā, kāds ir viņa kolektīvais ieguldījums kompānijas darbībā. Svarīgākie darba kritēriji ir: attieksme pret darbu, punktualitāte, akurātība, sadarbība ar kolēģiem, mērķtiecīga uzņēmuma programmu izpildīšana.

Svarīga ir arī motivācija. Cilvēki negūst apmierinājumu tikai no uzlabojumiem savos dzīves standartos. Motivācija rodas no tā, ka darbinieks ir daļa no darbaspēka, kas funkcionē kā viens vesels, kur visi tiek vērtēti vienādi.

Pēc profesora K. Pidželsa domām japāņu uzņēmuma galvenais mērķis ir pilnībā izmantot meistarību, talantu un īpašības, kas piemīt katram darbiniekam. Japāņu menedžments redz savos darbiniekos tos resursus, kas var nest ekonomiskos ienākumus, ja apmāca personālu un maksimāli izmanto visas piedāvātās iespējas. Rietumu menedžments izmanto komandēšanas metodi “no augšā uz leju” metode, kad viss atrodas menedžera uzraudzībā un pārziņā, menedžeris diktē noteikumus, nevis veicina darbinieku savstarpējo sadarbību.

Japāņi domā, ka specializācija, darba dalīšana un akcents uz individuālo iniciatīvu var kaitēt kompānijas efektivitātei kopumā. Darbinieku pieņemšana darbā ir orientēta uz kompānijas kopējo interešu apmierināšanu, nevis uz konkrēta darba izpildīšanu konkrētā vietā. Jaunos darbiniekus pieņem visa kompānija, nevis tikai vadošā daļa. Pat tad, ja kāda darbinieka darbs nav vajadzīgs, viņu neatlaiž no amata, bet gan apmāca un pārceļ uz citu darba vietu. Katru gadu firmas pieņem darbā absolventus bez pieredzes un apmāca viņus līdz atbilstošam līmanim, iepazīstina ar firmas kultūru.

Japāņu kompānijas Hitachi vadīšanas stils.

Menedžments bieži saduras ar darba kavējumiem un darbā neierašanās problēmām. Ka par paradumu kļuva laiku pa laikam veikt pasākumus, lai šo ļaunumu izskaustu. Tomēr menedžmenta pieejas bija atšķirīgas. Salīdzināsim firmas English Electric un Hitachi kompānijas, kuras ir izvēlētas šā mērķa sasniegšanai. Izdotais English Electric cirkulārs ir nepilnīgs un pēc satura nav autoritatīvs. Tur teikts:”kavējumu skaits un neierašanās darbā izraisīja lielu neapmierinātību; viņi sasniedza tādu līmeni, kuru nevarēja vairāk izturēt… No šīs dienas pret strādniekiem, kuri sistemātiski kavē darbu vai neierodas darbā bez iemesla, būs lietoti visstingrākie sodamēri”.

Hitachi cirkulārs ir pārliecinošs un pamācošs. Tajā ir teikts:”Šīs kompānijas mērķis – pārliecināties, ka visi pamatnoteikumi, kurus mēs pieņemam ar ticību mūsu ikdienas darbībai, neapšaubāmi tiks ievēroti. Pirmajā nedēļā dienas kārtībā ir divas tēmas: efektīvāk izmantot darba laiku un novērst kavējumus. Lozungi ir šādi:

“Izmantot katru minūti. Izmantot katru piepūli”.

“Meistarība un jaunrade – tā ir augstas produktivitātes ķīla”.

“Kavējumu novēršana atkarīga no jums pašiem”.

Japāņu strādnieki strādā metodiski un cītīgi. Viņi ir precīzi. Pusstundu pirms darba beigām ir iespējams neliels nogurums. Japāņu strādnieki nedrūzmējas pie pulksteņa, gaidot pēdējo zvanu. Darbs Hitachi ir organizēts precīzi. Piemēram, ja ņemtas vērā izmaiņas konstrukcijā, tad tiek aizpildītas noteiktas formas veidlapas, kuras paraksta deviņi vadītāji.  Katrā cehā regulāri tiek sastādīts dežūru saraksts. Katru nedēļu viens grupas darbinieks strādā par drošības kalpotāju. Strādnieces pie konvejiera izmanto galvassegas. Pie vecākā strādnieka Hitachi vienmēr griežas pēc ieņemamā amata. Hitachi rūpējas par kārtību un disciplīnu. Japāņu strādniekiem ir iedzimta mīlestība pret tīrību un eleganci. Piemēram, apkārt lietuves ceham ir krāšņas puķudobes, kuras kopj paši strādnieki laikā, kad viņiem ir stundas pārtraukums brokastīm. Šīs puķudobes atsvaidzina putekļaino gaisu lietuves cehā, kur strādā tikai vīrieši.

Lēmumu pieņemšana pēc ringi sistēmas.

            Klasiskajā menedžmenta sistēmā vadītājs un lēmumu pieņēmējs ir viens cilvēks. Saskaņā ar šo principu katram cilvēks organizācijā var saņemt norīkojumus tikai no viena vecākā administratora un atbildēt par darbu tikai viņam. Tas nozīmē, ka par norīkojumu vai lēmumu atbild tikai viens cilvēks.

Ringi sistēma darbojas pavisam pēc citiem principiem. Pirmkārt tiek sagatavoti apskatāmā jautājuma papīri, tālāk ar to tiek iepazīstinātas visas ieinteresētās personas. Pēc papīra apskatīšanas katrs cilvēks to paraksta un ieraksta tajā jebkuras atzīmes, kuras viņš uzskata par nepieciešamām. Beigu beigās  papīrs nonāk pie bosa.

Sistēma pieprasa lai lēmums tiktu pieņemts kopīgi, ja kāds ir pret, tad piedāvājums atgriežas pie sava iniciatora. Katrs priekšlikums tiek apspriests neoficiālās grupās pēc tam tas oficiāli tiek apstiprināts kompetentās komitejās.

Lēmumu pieņemšana grupā uztur visus gatavībā piedalīties lemšanā un tas noved pie efektīvākas darbības. Bez tam lēmumam ir labāka kvalitāte, jo tiek ņemts vērā daudzu darbinieku. intereses un zināšanas.

No aklas uzticības nav tālu līdz neuzticībai.

Ilglaicīga sevis saturēšana, kad vajag apspiest savu personīgo “es” padara japāņus par balagāna baru, kam vajag attīrīt dvēseli. Viltīgais Konosugds Macusita ļāva darbiniekiem attīrīt dvēseli, neizejot no ceha: viņš uztaisīja atsevišķas telpas (līdzīgas pīpētavām), ievietoja tajās manekenus un kokus, ar ko dauzīt tos manekenus.

 Dažreiz šos manekenus aprīkoja arī ar speciāliem skaitītājiem un skaņas iekārtām. Skaitītāji fiksēja izdarīto sitienu daudzumu, bet no manekeniem atskanēja žēlabainas un aizvainotas skaņas.

Personāla vadīšanas īpatnības.

80 – to gadu sākumā noformējās galvenās sastāvdaļas un universālā pieeja personāla vadīšanā:

¨      Ilglaicīgas darbinieku saistības ar savu firmu. Līdz ar šo ilglaicīgo saišu izveidošanos palielinās iespējas optimizēt personāla vadīšanas sistēmas. Japānā tas tiek realizēts saistībā ar darbinieku pieņemšanu darbā uz mūžu, bet vadošajās kompānijās ASV un rietumeiropā (Piemēram, IBM, General Electric, Siemens u.c.) ilglaicīgas attiecības tiek stimulētas ar atbilstošām materiālām un morālām metodēm.

¨      Kompleksas un pastāvīgas darbības ar personālu. Šīs darbības neietver tikai uzņēmumu, bet arī ietver darbinieku dzīvi ārpus uzņēmuma (ģimene, kultūra, medicīna, atpūta, izglītība, utt.). Galvenais ir identificēt darbinieku un atbilstoši paaugstināt personāla vadības efektivitāti.

¨      Pastāvīga un visaptveroša personāla apmācīšana un audzināšana. Augstie tempi zinātniski – tehniskajā progresā nosaka pieaugošo vajadzību pēc amortizācijas zināšanām. Tāpēc ir vajadzīga firmas darbinieku sagatavošana visos līmeņos. ”Universālā sagatavošanš”, kuras ietvarosdarbinieki apgūst daudz savstarpēji saistītas specialitātes. Darbinieku sociālās audzināšanas mērķis ir viņu iesaistīšana “uzņēmuma ģimenē”, “firmas filosofijas” apgūšana, sociālpsiholoģiskā darba motivēšaba.

¨      Plaša augstākā līmeņa darbinieku iesaistīšanās firmas norisēs. Šī piedalīšanās ietver dažādas formas: no darbinieku deliģēšanas uz augstākiem vadības orgāniem līdz pašvaldībai darba vietās. Īsāk sakot, “revolūcija darba vietās” – var dēvēt arī kā pilnīgu, aktīvu un ilglaicīgu pašvaldību, iesaistot visu līmeņu darbiniekus firmas vadīšanā. Pašvaldība izpaužas, ka izpildītājs jebkurā darba vietā var pats attīstīt plānošanu, organizēšanu, kontroli un regulēšanu uzņēmuma procesā. Darbinieks var pastāvīgi savas kompetences ietvaros pieņemt un realizēt lēmumu ar mērķi optimizēt savu darbu. Šī ideja radās Japānā 60 – to gadu sākumā.

Personāla apmācīšanas īpašības: apvienošanās tiek atbalstītas, profesionāla kompetence un sociālā gatavība, vienota mērķu izvirzīšana.

Galvenās apmācības formas:

§  Tieša funkciju pārņemšana darba vietā, darba procesā ar kolēģu palīdzību,

§  Rotācija – katrus 3 – 5 gadus firma darbiniekam nodrošina jaunus pienākumus, citā nodaļā, tā firma veicina plaša profila darbinieku veidošanos. Kad darbinieki ir sasnieguši 35 – 40 gadu vecumu rotācija var notikt tikai firmas vadošajā daļā.

§  Konkrētā pienākuma veikšanai nepieciešamā kvalifikācijas paaugstināšana,

§  Profesijas pārvaldīšana skolotāja pavadībā,

§  Konkrētas tematikas apgūšana.

Japāņu darba spēks.

Darbinieki ir dalāmi divās grupās:

1.      īslaicīgi pieņemtie – tādi, kas darbā ir pieņemti sākot no mēneša līdz gadam,

2.      ilglaicīgi pieņemtie darbinieki,  - tādi, kas darbā var būt iesaistīti visu mūžu.

Parasti īslaicīgi darbā pieņem nekvalificētus darbiniekus, viņiem ir jāveic diezgan vienveidīgs darbs, šie darbinieki pieder pie noteikta sociāla slāņa. Firmu vadītāji izmanto šo īslaicīgi pieņemto darbinieku stāvokli, viņi manipulē ar algām un citreiz dažādu iemeslu dēļ vispār atsakās izmaksāt algu. Šie nekvalificētie darbinieki tiek diskriminēti attiecībā par darba samaksu, uz viņiem neattiecas likums par darba samaksu un arī ne pabalsti un sociālā apdrošināšana. Firmas vadītājam, spriežot pēc japāņu morāles, nav nekādu pienākumu īslaicīgi pieņemtā darbinieka priekšā.

Japānā vēl ir saglabājušās arī arī tādas darba attiecību formas kā mājsaimniecības, kur darbs pilnībā tiek balstīts uz sievietēm. Viņas nodarbojas ar adīšanu šūšanu vai aušanu, kā arī ar vienkāršāko elektrisko detaļu savākšanu.

Japāņu serviss.

Japāna… neliela kūrorta pilsēta… Restorānā starp vietējās publikas apmeklētājiem pusdieno amerikānis…Turpmākais pēc viņa stāstītā.

Garām ejošā oficante paklupa un iegāza žurnālistam klēpī šķīvi ar japāņu Lapošu. Protams, ka bikses uzreiz tika savestas kārtībā, cik nu tas ir iespējams ar salvešu palīdzību. Beidzis pusdienot, žurnālists samaksāja rēķinu un devās uz durvju pusi. Pie durvīm viņu sagaidīja viesmīlis un dažas oficiantes nostājušās divās rindās. Viņas draudzīgi klanījas un lūdza piedošanu par savas draudzenes neveiklību. Viesmīlis pavadīja žurnālistu līdz liftam un vēlreiz dziļi paklanījās un vēl palūdza vizītkarti ar mājas adresi. Vakarā restorāna menedžeris iradās pie žurnālista mājās, vēlreiz palūdz piedošanu un iedeva kastīti ar ziemasvētku dāvanu, kas pārsieta ar sarkanu lenti. Kastītē bija suvenīrs liela lauku lelle “Kokesi”.

Pirmā vizīte Japānā.

            Visbiežāk tikšanās ar japāņiem notiek ASV, bet par pārrunu valodu kalpo angļu valoda, tā daudzi biznesmeņi pārkāpj austrumu biznesa noteikumus. Kad citu valstu partneri bieži aizvaino japāņus, ka grūti ir iekļūt Japānas tirgū, tad japāņu biznesmeņi parasti pievērš viņu uzmanību tam, kādā valodā notiek savstarpējās sarunas. Parasti tās nenotiek japāņu valodā. “Runājiet ar mums mūsu valodā, - jokojoties saka japāņi, - un jums būs vieglāk iekļūt mūsu tirgū”. Lielais japāņu tirgus ir pelnījis, lai to izzinātu japāņu valodā, tam piemīt daudz īpatnību: īpašas prasības pēc iepakojuma, vairuma un mazuma tirdzniecība, speciāli paskaidrojumi un pamācības japāņu valodā.

            Tieši tāpat rietumu biznesmenim ir jāprot savādāk izmantot angļu valoda sarunu laikā. Lai arī cik lēni viņš izteiktos japāņu partnerim, kurš it kā zin angļu valodu, nevajadzētu būt pārliecinātam, ka japānis ir sapratis ziņojumu visos sīkumos. Daudzos gadījumos japāņu valodas gramatika ir savādāka, nekā angļu valodā. Frāze “Es vēlos doties mājās” pārtulkojot var izklausīties “mājās doties vēlos es”. Tāpēc, risinot sarunas ar japāņiem, labi būtu iegādāties tulku, tomēr parasti tulks pasaka tikai galveno. Vislabāk būtu, ja jūs varētu iepazīstināt tulku ar savu stratēģiju un norādīt, kur vajadzētu likt akcentus, lai beigās neiznāk tā, ka tiek pateikts kaut kas nevietā.

Japāņu firmās liela nozīme ir viņu reputācijai, Reputācija – vērtīgāka par naudu !

Sadarbojoties ar Japānu nevajedzētu izvairīties no tirdzniecības ar mazām vai vidēji lielām firmām, jo bieži vien to darbība šķiet operatīvāka un pat vairāk konkurētspējīga nekā lielas universālas kompānijas.

Ja jūs esat nostiprinājuši lietišķas un uzticīgas attiecības ar japāņu partneriem, viņi no sirds cenšas būt laipni un noderīgi. Pie mums tas tiek uzskatīts par nevajadzīgu. Mūsu komersantiem šķiet bīstama šī brāļošanās un kopīgās intereses lietas īstenošanā.

Lietišķās sarunas.

 Sakaros ar japāņu firmām ir jābūt uzmanīgam un labi jāsagatavojas – pārrunās būtu jāizsakās īsi un konkrēti, rūpīgi un gudri jāspēj risināt sarunas, stingri izpildīt līguma noteikumus, zināt, kas jādara. No japāņu puses mūsu priekšā parasti stājas labi sagatavots pārstāvis, pirms sarunām, īpaši atbildīgām, japāņu pārstāvis rūpīgi apgūst pārrunu tematu, jautājuma vēsturi, precedentu kā divu pušu attiecībās, tā arī staptautiskajā praksē.

Pirmais rituāla solis attiecībās ar japāņu partneriem ir vizītkaršu apmaiņa. Saņēmis japāņa vizītkarti, rietumu partneris to ir jāizlasa pie sevis, un pēc tam vārdiskā formā parāda, ka viņš to ir sapratis un pieņēmis. Nepieļaujami ir paņemt tādu kartiņu un iebāzt kabatā, to neizlasot. Tas ir saprotams tā, ka jūsu partneris nav ievērības cienīga persona, citiem vārdiem sakot, neaizvainojiet japāni, jo iespējams, ka šo aizvainoumu jūs nevarēsiet novērst turpmāko tikšanos laikā.

            Neiedomājieties, kad pēc formalitāsu beigšanas uzreiz var ķerties pie lietas. Rituāls tikai sākas, un nevis tā kā rietumu biznesā, kad ir karsta vēlēšanās pēc iespējas ātrāk ķerties pie lietas, šeit vajadzēt nodrošināties ar pacietību un uzmanību, kas veltīta partnerim.

 Rietumu biznesmenim patīk runāt tieši, bet angļu valoda traucē tieši izteikties. Par to, kas ir pateikts un kas nav pateikts japānis spriež pēc “tatemae” un “honne”. “Tatemae” – tā ir oficiāla izteikšanās, patiesība publikai, bet “honne” -  īsteni nodomi, īsta taisnība. Sarunas laikā rietumu cilvēks visbiežāk reaģēs uz “tatemae”

Sarunas laikā viens cilvēks runā, bet otrs viņā pieklājīgi klausās, pārtraukt sarunu nebūtu taktiski. Japāņu klausītājs dod signālus, ka viņš saprot runātāju, dažreiz klausītājs pabeidz runātāja iesākto frāzi. Gudrs rietumu biznesmenis notver šos signālus, un, kad runā japānis reaģē tādā pat veidā. Vislabāk šeit iederās viegls galvas mājiens, vai īss komentārs – “jā – jā”, “aha”, “saprotu”, “protams”.

Kad runā rietumu biznesmenis japānis bieži saka:”hai”(“jā”). Tas nozīmē:”Jā, saprotu jūs”, nevis”jā, piekrītu jums”.

Japāņu taktika.

Izmeklēta taktika sarunu risināšanai no japāņu puses ir tiekšanās “neatklāt savas kārtis”, sataustīt sāpīgākos punktus un īpašās intereses. Viņi cenšās iegūt ziņas par galvenajiem pretējās puses delegācijas pārstāvjiem, pat līdz rakstura īpatnībām – pieredze, temperaments, vājumi utt.

Parasti japāņi sarunu laikā:

¨      nepārtraukti atkārto savu sākumpozīciju,

¨       novilcina lēmuma pieņemšanu kopīgās un privātās problēmās,

¨       panāk mākslīgu krīzes situāciju radīšanu,

¨       liek pretējai pusei pirmajai piekāpties un “atklāt kārtis”.

Pat sarunu nobeiguma stadijā, kad piekāpšanās kontūras jau ir saredzamas, japāņu puse var negaidīti izvirzīt kaut kādas prasības, cenšas panākt no otras puses vēl papildinošas piekāpšanās, vai vismaz pārliecināties, ka no pretinieks ir “izspiests” līdz pēdējam.

Kā risināt sarunas?

1. Pacietība, stingrums un rezervju saglabāšana  - īpašības, kuras vajadzīgas veiksmīgai sarunu risināšanai ar japāņiem.

 2. Liela uzmanība sarunu laikā ir jāpievērš ceremoniālajai vai formālajai daļai, kurai japāņi pievērš lielu uzmanību, nedrīkst censties japāņu partneri nolikt grūtā situācijā, jo kā jau rakstīju japāņiem ir ļoti svarīga reputācija.

3. Nedrīkst pārtraukt japāņu partneri pat tad, ja viss liekas skaidrs, ir jāsaglabā pieklājība, nerunājot par savas kontroles zaudēšanu, jo tā japāņu partnerim būtu tīrais saldēdiens.

4. Jāatceras arī tas, ka japāņi sarunu laikā slikti saprot jokus, nepieņem anekdotes, kur nu vēl tulkotās. Viņiem ir īpaša humora izjūta, tāpēc asprātība lai paliek pie jums, bet humora izjūtu jums pašam vajadzētu saglabāt, savādāk japāņu puse ātri vien jūs nokaitinās.

5. Partneris nedrīkst sajust, ka jūs viņu esat “pārkoduši”, labāk, ja viņš domās pretējo, nevajadzētu izlikties pārāk apmierinātam.

6. Atcerieties, ka japāņi nedod konkrētu jā vai nē, vislabāk būtu panākt šīs konkrētās atbildes it īpaši rakstiskā formā.

7. Japāņi sarunas laikā seko ne tikai jūsu vārdiem, bet arī mīmikai un kustībām, viņi ciena īsu izteikšanos, ilgstoša runāšana viņiem liekas nepatīkama, kad, vairākas reizes atkārtojiet savus argumentus, necenšieties mainīt to saturu, parādiet, ka esat spējīgs, atteikties no savām interesēm mērķa labā, un galvenais nesteidzieties ātri piekāpties.

8. Pēc japāņu speciālistu domām lai veiktu sekmīgas pārrunas ir vajadzīgs:

a)Labi pazīt sevi un savu partneri, tas nozīmē – stiprās un vājās puses,

b)zināt reālās iespējas,

c)pareizi novērtēt iekšējos un ārējos faktorus,

d)ietekme pārrunu laikā,

e)zināt, ko tu gribi un vari, un pēc iespējas, ko grib un var tavs pretinieks,

f)pārdomāt iespējamos kompromisus un nolikt sev priekšā sasniedzamos mērķus.

9. Rūpīgi sagatavoties sarunām, pēc iespējas kārtīgāk izzināt jautājumus, par kuriem tiks runāts sarunu laikā, savākt maksimālu informāciju par pretējās puses pozīcijām, izdomāt iespējamos un reālos sarunu iznākumus.

10. Atcerieties, ka nekad nedrīkst izrādīt savu ieinteresētību kopīgās vai personīgās interesēs.

11.Necērtiet durvis, ja neesiet galīgi nolēmis aiziet.

12.Pirms dodaties uz pārrunām ar japāņu pusi, veiciet sarunas un gūstiet maksimālo labumu sev mājās.

            Gandrīz katram lietišķajam cilvēkam ir hobijs, un vēl jo vairāk japāņu biznesmeņi ir labsirdīgi onkulīši.

Japānas rūpniecības standarti.

Nopietna standartu izstrāde Japānā aizsākās tūlīt pēc otrā pasaules kara. 1945. Gadā tika nodibināta Japānas standartu asociācija, bet pēc gada arī valstiska institūcija – Japānas rūpniecības standartu komiteja (JRSK). 1946.gadā tika izdots arī žurnāla “Standarti un normas” 1.numurs. Bet 1949. Gadā pieņēma likumu par rūpniecības standartizāciju un pēc gada tika izstrādāti pirmie oficiālie Japānas rūpniecības standarti. 1952.gadā tajos bija iekļauti apmēram2500 standartu, bet 1980. Gadā oficiālo standartu skaits sasniedza jau 7600.

            Standartizācijas plānošana bija viens no galvenajiem procesiem Japānas produkcijas kvalitātes uzlabošanā. Sākotnējie standarti tika ieviesti, pateicoties rūpnieku un valsts pūliņiem, un to izpilde nebija obligāta. Tomēr vairums Japānas firmu, it sevišķi 50 – tajos un 60 – tajos gados vēlējās saņemt JRSK sertifikātu, lai iegūtu patērētāju uzticību. Tieši šis tik plaši atbalstītais sertificēšanas process, nodrošināja Japānas standartizācijai tās vienotību un īpašo spēku.

            Pārbaudes un sertificēšanu nodrošināja Starptautiskās tirdzniecības un rūpniecības ministrija (STRM), kura organizēja šim darbam speciālas grupas. Tās savukārt vērtēja kvalitātes kontroles organizāciju, pārbaudes procedūras, ražošanas līdzekļu stāvokli un firmas mācības un treniņus kvalitātes plānošanas jomā.

Šī darbība noteica strauju moderno kvalitātes kontroles metožu izplatību Japānā. JRSK marku respektēja, un līdz 1981.gadam to ieguva vairāk kā 14600 firmas. Līdzīga loma kvalitātes kontroles attīstībā bija arī Japānas zinātnieku un inženieru apvienībai (JZIA).

JZIA tika nodibināta 1946.gadā kā bezpeļņas organizācija, un tā apvienoja zinātniekus un inženierus no universitātēm, valsts iestādēm un biznesa. Sākotnēji apvienība plānoja studēt ārzemju tehnoloģiju un ieviest to Japānas rūpnīcās, taču drīz tā pievērsās kvalitātes plānošanas tēmām. JZIA atbalstīja kvalitātes uzlabošanas procesu, veicot pētījumus, sniedzot tehniskas konsultācijas un organizējot mācību un treniņu programmas.

1950.gadā apvienība sāka izdot savu žurnālu “Statistiskā kvalitātes kontrole”.JZIA dibinātājs un pirmais prezidents Ichiko Ishikava panāca to, ka apvienības prezidents vienlaikus ir arī Japānas ekonomikas organizāciju federācijas Keidanred esošais vai bijušais prezidents. Tas nodrošināja ciešu kontaktu starp JZIA un biznesa organizācijām, kas tik ļoti nepieciešams, lai jaunās idejas pēc iespējas ātrāk ieviestu praksē.

Kopsavilkums.

            Japāna ir izveidojusies par industriālu valsti, jo, ņemot vērā ģeogrāfisko stāvokli, Japāna ir ļoti kalnaina un tikai 14% ir aramzeme.

            Ļoti strauji rūpniecība attīstījās pēckara gados, kad bija iespējams dabūt lētāku elektroenerģiju, līdz ar to rezultātā bija ekonomiskais uzplaukums, protams, ka lētā elektroenerģija nebija vienīgais straujās attīstības faktors.

            Japānā firmas darbojas kā viens vesals organisms un katrai firmai ir sava filosofija. Visi kopīgi ir atbildīgi gan par kompānijas veiksmēm, gan par neveiksmēm. Menedžeru uzdevums nav dot pavēles, kā tas ir sastopams ASV un arī pie mums eiropā, bet gan uzraudzīt to, ko dara citi un ,ja nepieciešams, tad iejaukties.

            Darbu vērtē nevis pēc individuālā veikuma, bet gan pēc kolektīvā ieguldījuma. Japāņu vadītāji saskata savos darbiniekos resursus, kas varētu nodrošināt efektīvāku firmas attīstību.

            Lai novērstu negatīvo enerģijas cirkulāciju kompānijā, tiek iedibinātas “izlādēšanās istabas”.

            Lielajās kompānijās vadītāji ir ieinteresēti pieņemt darbiniekus darbā uz mūžu, šis fakts gan nav attiecināms uz sievietēm, jo valstī pastāv diskriminācija. Sievietes ar augstāko izglītību nevarēs ieņemt vadošos posteņus kompānijā. Tāda pat diskriminācija ir novērojama arī pret zemākā slāņa darbiniekiem, viņu zemā sociālā stāvokļa dēļ firmu vadītāji bieži vilcinās ar algu izmaksāšanu, citreiz vispār atstāj bez algas, jo pēc japāņu loģikas viņiem nav nekādu pienākumu šādu darbinieku priekšā.

            Lietišķos darījumos ar rietumu pārstāvjiem japāņi uzvedas visai viltīgi, un, ja rietumu pārstāvis nebūs iepazīstināts ar japāņu taktiku, tad viņš ātri vien varēs ciest neveiksmi. Japāņu pārstāvim ir tendence “neatklāt savas kārtis”, vilcināt laiku, lai tādā veidā sataustītu pretinieka vājākās vietas. No pretinieka tiek gaidīta līdzīga reakcija.

            Jāpiemin vēl tāda svarīga lieta kā vizītkarte. Japāņiem ir pieņemts, ka tad, kad vizītkarte ir saņemta tā uzreiz ir jāizlasa un skaļi jānosauc partnera vārds. Tā ir kā pieklājības norm, ja tas nav izdarīts, tad japāņu partneris var apvainoties, un attiecību atjaunošana var prasīs ilgu laiku, ja tās vispār vēl ir iespējams.

            Firmas darbinieki tiek nepārtraukti apmācīti kādā jaunā sfērā skolotāja pavadībā. Tikai pēc 30 – 40 gadu vecuma darbinieki var pretendēt uz menedžera vietu.

Literatūras saraksts.

1.      Spandarjans V. Lietišķā Japāna. – Maskava: Doma, 1991. – 252 lpp.

2.      Praude V., Beļčkovs J. Menedžments. – Rīga: Vaidelote, 1997. – 416 lpp.

3.      Meskons M., Alberts M., Hedouri F. Galvenais Menedžmentā. – M., 1992.

4.      Encarta 98 Encyclopedia – The world Standart in Multimedia Encyclopedias.

5.      Berezina J.I. Laicīgā japāņu sabiedrība un strādājošā klase. – Maskava: Zinātne, 1981. – 184. lpp.

6.      Taranovs P.S. Vadīšana bez noslēpumiem. – Maskava:Tavrida, 1993. – 478 lpp.

7.      Žuravļovs, Viktorovičs P. Pasaules pieredze personāla vadīšanā. – Maskava:Krievijas ekonomikas akadēmija, 1998. – 231 lpp.

8.      Gončarovs V.V. Augstākā līmeņa personāla vadība. – Maskava: Suvenīrs, 1993. – 478 lpp.

9.      Keitaro Hasegawa Japanese Style Management – by Kodansha International, 1986

10. V. Varjuhevs Japāņu vadīšanas principi, Kols Ak, šie neiedomājamie japāni – Maskava: 1992, 206 lpp.