Uzņēmuma uzbūve un vadība

Ventspils Augstskolas

Ekonomikas un pārvaldības nodaļas

1. kursa 1grupas studentu

Guntara Saldaka

Roberta Benzes

Māra Indāna

Renāra Ābola

Lauras Dambekalnes

 

 

 

 

 

Referāts uzņēmējdarbībā

Uzņēmuma uzbūve un vadība

 

 

 

 

 

 

 

 

VENTSPILS 2000

Organizācija

Organizācija ir izveidota sistēma, kurā cilvēku darbība tiek apzināti koordinēta kopīgu mērķu sasniegšanai.

Ievērojamais menedžmenta speciālists Maikls Meskons uzskata, ka organizāciju raksturo:

·         vismaz divu cilvēku kopa, kuri sevi uzskata par grupas daļu;

·         vismaz viens mērķis (vēlamais gala stāvoklis vai rezultāts), kuru visi grupas locekļi pieņem par kopēju;

·         grupas locekļu kopa, kuri apzināti strādā kopā, lai sasniegtu visiem nozīmīgu mērķi.

Apvienojoties vienotā sistēmā, organizācijas darbinieki iegūst kopīgas, raksturojošas pazīmes, kuru nebija katram atsevišķi. Tie var būt mērķi, darbības plānveidība, laika faktora ietekme, informācija, kopīgs īpašums, resursi utt.

Pastāv formālās un neformālās organizācijas (skat, sh.). Ja Formālas organizācijas izveido īpašnieks vai menedžeris viņa uzdevumā, tad neformālās organizācijas veidojas nosacīti stihiski, atbilstoši attiecīgajai situācijai. Arī neformālās organizācijas locekļiem ir kopīgi mērķi, intereses, var veidoties arī noteikta struktūra.

Organizāciju tipi.

Starp organizācijām pastāv atšķirības, īpaši iekšējā uzbūvē un darbībā, vadības aktivitātē, darbinieku līdzdalībā, mērķu noteikšanā un īstenošanā.

Menedžmenta speciālisti Nelsons un Berns izšķir četrus organizāciju tipus:

·         reaģējošo;

·         atsaucīgo;

·         aktīvo;

·         augsti efektīvo;

Organizācijas pārveidošanos no viena tipa uz otru nosaka subjektīvi un objektīvi faktori, galvenokārt vadības organizācijas kultūra. Ja vadītājs atsakās improvizēt, tad organizācija paliek reaģējoša tipa stadijā.

Ja vadītājs nespēs pārorientēties no produkta uz patērētāju, organizācija nerealizēs savas iespējas tirgū.

Savukārt vadītājs kurš orientēts uz patērētāju, bet nav ieinteresēts sava kolektīva izaugsmē, var nostiprināt uzņēmuma orientāciju kādā no attīstības stadijām, bet nepanāks tās atbilstību augsti efektīvas organizācijas tipam.

Organizāciju var veidot indivīds (īpašnieks) vai cilvēku grupa. Organizācijas veidošanu var ietekmēt individuālisma vai kolektīvisma tipu varianti. Pastāv divi individuālisma tipi un divi kolektīvisma tipi.

Pirmais individuālisma tips ir izteikta indivīda gribas izpausme, kas var nesakrist ar sabiedrības un varas normām.

Otrais individuālisma tips ir atvērtāks, tajā ir atsevišķi kolektīvisma elementi.

Kolektīvisma pirmais tips ir atvērtāks, lokanāks, tas pārņēmis atsevišķus individuālisma tipa elementus, proti, pieļauj brīvu indivīda rīcību un domāšanu. Šis tips ir demokrātiskāks.

Otro kolektīvisma tipu var dēvēt pat stingro kolektīvismu, tajā kolektīvisma idejas un spēki ir konservatīvi. Šāda tipa kolektīvos būtiska ir lēmumu pieņemšana no augšas.

Organizācijas mērķi.

Organizācijas uzbūvi veido iekšējie elementi, kuri ir savstarpēji saistīti, to veidošanās, atbilstība un izmaiņas ietekmē mērķi un mērķu sistēmu (skat sh.)

Mērķi – ir konkrēts stāvoklis vai gala rezultāts, ko izvirza un cenšas sasniegt kopīgā darbā apvienojusies grupa. Mērķis ir plānošanas funkcijas galvenais instruments.

Amerikāņu zinātnieks Pīters Drukers izvirzīja mērķvadības teoriju un noteica trīs galvenos tās elementus:

·         kopīgo mērķu konkrēta un īsa noteikšana;

·         visu to darbinieku piedalīšanās mērķu izstrādē, kuri strādās attiecīgajā sistēmā;

·         darbības efektivitātes izvērtēšana, pamatojoties uz rezultātiem.

Mērķi tikai tad virza produktivitāti, ja tie:

·         koncentrē darbinieku uzmanību uz galveno;

·         kalpo kā darba intensitātes regulators, jo darba enerģija tiek izlietota proporcionāli mērķu sasniegšanas grūtībām;

·         veido darbinieku neatlaidību, uzmanību.

Mērķu īstenošanā svarīgs ir atgriezeniskās saites princips.

Apakšsistēmā mērķus iedala pēc:

·         funkcijām (virzības);

·         līmeņiem;

·         kritērijiem;

·         laika faktora;

·         nozīmīguma (vērtības).

Misija.

Misija ir apzināta un publiski izteikta organizācijas esamība, būtība un statuss, eksistēšanas iemesls, tā ietver organizācijas veidolu un ticamību, kuru atpazīst interesenti.

Menedžmenta speciālists Kempbels izvirzījis interesantu pieņēmumu, kā organizācijai noteikt savu misiju. Viņš uzskata, ka misijai jāietver četri elementi:

·         organizācijas esamības un nākotnes virzība;

·         stratēģija;

·         vērtības, kuras organizācija izvirza un kurām tic patērētājs un darbinieki;

·         normas un rīcība (rīcības noteikumi un paraugi, kuri norāda vērtību sistēmu un īpašu kompetenci).

Uzņēmējdarbībā misijas izvēli nosaka īpašnieks vai augstāka pārvaldības institūcija.

Struktūra.

Struktūra – uzņēmuma vienību un darbinieku funkciju sakārtošana, lai, efektīvi sadarbojoties un kontaktējoties ar ārējo vidi, produktīvi un mērķtiecīgi sasniegtu uzņēmuma mērķus, apmierinātu patērētāju vajadzības.

Struktūras izveidošana pamatā notiek piecos etapos:

·         modeļa izvēle;

·         projektēšana, lai struktūra atbilstu stratēģijai, nosegtu visas organizācijas funkcijas;

·         katram struktūras blokam izstrādā nolikuma projektu, paredzot padotības shēmu un koordināciju saites;

·         izveidoto struktūra bloku aizpilda ar personāla amatu aprakstiem (tiesības, pienākumi), ievērojot katra bloka specializāciju;

·         struktūras apstiprināšana un ieviešana, kurā nozīmīga vieta ierādāma visu darbinieku iepazīstināšanai ar to.

Sadalīšana blokos nozīmē departamentizāciju – līdzīgu darba funkciju grupēšanu.

Praksē izveidojušies divi struktūru modeļi – mehāniskais un organiskais, kuru galvenā atšķirība ir tā, ka mehāniskajā modelī viss ir iepriekš sakārtots un paliek nemainīgs, turpretim organiskais modelis ļauj adaptēties mainīgā un nestabilā vidē.

Vadīšana.

Vadīšana ir uzņēmuma darba plānošanas, lēmumu pieņemšanas, organizēšanas, lēmumu izpildes nodrošināšanas, konfliktu risināšanas, personāla vadīšanas, koordinēšanas, kontroles un motivēšanas process, izmantojot darba spēku un visus pārējos pieejamos resursus un līdzekļus, lai sasniegtu izvirzītos mērķus. Vadīšanu var uzskatīt arī par informācijas pārveidošanas procesu, t.i., vadīšana ir informatīvs process. Mūsdienu ekonomiskajos apstākļos, kuriem raksturīgs dinamiskums, svarīgs ir elastīguma princips. Elastīga vadīšana balstās uz elastīgu plānošanu un lēmumu pieņemšanu, kam savukārt pamatā ir elastīga datu bāze.

Ir atšķirība starp saimniekošanu – administrēšanu, plānošanu un kontrolēšanu - un vadīšanu. Labs vadītājs dara to, bet daudz labāk: viņam ir noslēpums, kas kopīgā darbā citos rada vēlmi un labprātīgu atbalstu. Cilvēka darbībā ir trīs galvenās autoritātes formas: autoritāte, ko iegūst amata vai ranga dēļ, autoritāte, kas iegūta personīgo īpašību dēļ, un autoritāte zināšanu dēļ. Autoritāte zināšanu dēļ ir cilvēks, kurš zina kas jādara un kā jādara, un kam paklausīs, it īpaši krīžu laikos.

Vadības mākslas neatņemama sastāvdaļa ir abpusēja sazināšanās. Tā ietver runāšanas un klausīšanās, lasīšanas un rakstīšanas prasmi. Lai spētu sazināties ar citiem, cilvēkam jābūt labi sagatavotam, pārliecinātam, vienkāršam un kodolīgam. Vadības māksla nozīmē ne tikai nodot informāciju vai idejas; tas nozīmē iedvesmot pārējos enerģiskai un entuziasma pilnai rīcībai. Tas nenozīmē, ka vadītājam jātērē pašam sava enerģija, bet gan to, ka viņam jāprot atbrīvot to enerģiju, kas ir visapkārt.

Vadīšanas funkcijas:

1.      Plānošana

ü  uzņēmuma darbības mērķa noteikšana

ü  iekšējās situācijas un apkārtējo apstākļu noteikšana un analīze

ü  nepieciešamo resursu noteikšana

ü  darbības programmas sastādīšana

2.      Organizēšana

ü  paredzēto darbu ranžēšana

ü  darbu sadale

ü  pilnvaru deleģēšana

3.      Personāla vadīšana

ü  nepieciešamo personāla resursu noteikšana

ü  personāla izvēle un pieņemšana darbā

ü  personāla izglītošana, kvalifikācijas celšana

ü  personāla izmaksu vadīšana

ü  personāla informācijas sistēmas vadība

ü  darba vietu stāvokļa analīze

4.      Motivēšana

ü  darbinieku rīcības virzīšana un vadīšana

ü  pārliecināšana un ieinteresēšana

ü  izpildes standartu noteikšana

5.      Kontrole

ü  darbu izpildījumu salīdzināšana ar iepriekš noteiktiem to izpildes standartiem

Racionālas vadīšanas pamatfunkcijas (Kepnera – Tregu metode)

1.      Situācijas analīze un novērtējums:

“Kas ir noticis?”

Jāmāk atšķirt būtisko no nebūtiskā.

2.      Problēmu analīze:

“Kāpēc tas ir noticis?”

Būtiskāko cēloņu un seku analīze.

3.      Lēmumu analīze:

“Ko mēs varam darīt?”

Mērķa pārbaude, alternatīvu analīze, riska novērtēšana

4.      Potenciālo problēmu analīze:

“Kas var izjukt?”

Lēmuma iespējamo seku analīze un novērtēšana.

Vadīšanas principi (pēc A.Faiola)

1.      Varas dalīšana, specializācija.

2.      Vara. Tiesības rīkoties ar atbildību.

3.      Disciplīna. Pakļaušanās vadītājam jāsavieno ar cieņu pret to.

4.      Vienvadība. Katrs darbinieks saņem pavēles tikai no viena vadītāja.

5.      Darbības virzības vienotība. Katra darbinieka rīcība tiek koordinēta vienā virzienā. Visi zina darbības stratēģijas virzienus un darbojas mērķtiecīgi.

6.      Indivīda interešu pakļaušana kopējām interesēm.

7.      Centralizācija. Vadītājs nosaka centralizācijas un decentralizācijas proporcijas.

8.      Apbalvošana. Samaksa atbilstoši ieguldījumam.

9.      Hierarhiskā ķēde. Informatīvās saites organizācijā ir nepārtrauktas, tās veido vadītāji.

10.  Kārtība. Darbiniekiem un materiālām vērtībām jāatrodas stingri noteiktās vietās.

11.  Taisnīgums. Vadītāji rīkojas likumīgi, labestīgi, rada padotajos uzticību, lojalitāti.

12.  Personāla stabilitāte. Jaunajam darbiniekam jārada iespēja iepazīt darbu, jāmāca, jāzina attīstības uzdevumi, stratēģija.

13.  Iniciatīva. Patstāvība rada apstākļus darbības efektivitātei.

14.  Apvienošanās. Organizācijas harmoniska attīstība, darbošanās organizācijā – katra darbinieka sekmju nosacījums.

Vadīšanas prasmes

Vadītājam nepieciešamās prasmes atkarīgas no vadības līmeņa, kurā viņš atrodas (augstākajā, vidējā vai zemākajā vadības līmenī).

Speciālās prasmes – nepieciešamas galvenokārt vidējā un zemākā līmeņa vadītājiem, tās ietver sevī tehnoloģijas pārzināšanu.

Konceptuālās prasmes – visvairāk nepieciešamas augstākā līmeņa vadītājiem, tās ir spējas koordinēt, integrēt, organizēt, apvienot visu intereses.

Cilvēciskās prasmes – spējas strādāt ar cilvēkiem, saprast un motivēt gan indivīdu, gan grupu.

Spējas, kas nepieciešamas labam vadītājam:

ü  radoša, kompleksa, analītiska domāšana

ü  spēja novērtēt

ü  komunikabilitāte

ü  pārliecināšanas un argumentēšanas spējas

ü  gribasspēks

ü  spēja pieņemt lēmumus, plānot, organizēt un kontrolēt

ü  iestādes funkciju vai uzņēmuma tehnoloģijas pārzināšana

ü  iniciatīva

ü  interese un motivācija

Attīstoties dažādām cilvēces darbības formām – filosofijai, reliģijai, politikai, mākslai un zinātnei, - cilvēki ir nonākuši pie atziņas, ka pārmaiņas ir ikdienišķa lieta. Pārmaiņas un vadības māksla ir ļoti cieši saistītas. Mūsdienās neeksistē neviens uzņēmums, kas nebūtu pakļauts pārmaiņām. Tāpēc būt par vadītāju nozīmē būt par pārmaiņu vadītāju. Vadīšana pārmaiņās ir komandas darbs, sadarbība un komunikācija ar līdzstrādniekiem. Sākotnēji uzņēmuma pārstrukturizēšana var izraisīt negatīvas sekas, piemēram, darbinieku neapmierinātību, darba vietu likvidāciju u.c. Ilgākā laika posmā izdarītās pārmaiņas ļauj kāpināt uzņēmuma darba efektivitāti, paaugstina konkurētspēju, rada darba vietu pieaugumu u.c.

Vadīšanas stilu ietekmējošie faktori:

Vadīšanas stils   Personāla īpašības	Darba statuss
Augstākā līmeņa vadības darba stils	Personīgās īpašības

Pastāv dažādi vadības stili, kas ir atkarīgi no cilvēka personīgajām īpašībām, tautas un kultūras. Tie var būt vienlīdz efektīvi, lai vestu cilvēkus vēlamajā virzienā. Pēc vadītāja dalības pakāpes vadības procesā Kurts Levins ir iedalījis šādus vadīšanas stilus:

ü  Autoritārais stils – diktatorisks vadīšanas stils, raksturīga orientācija tikai uz tiešajiem darba jautājumiem, ignorējot padoto vajadzības, turēšanās pie principa – mērķa sasniegšana par katru cenu. Vadītājs lēmumus parasti pieņem vienpersoniski, dod detalizētus rīkojumus, stingri kontrolē darba izpildi, soda darba neizpildes gadījumā, nesekmē padoto iniciatīvu, darba rezultāti galvenokārt atkarīgi no vadītāja kompetences, spējām un pieredzes. Pie šī vadīšanas stila pieder absolūtais autoritārais, autokrātiskais, birokrātiskais un patriarhālais vadības stils.

ü  Demokrātiskais stils – vadītājs iesaista darbiniekus lēmumu pieņemšanā, deleģē varu, iedrošina darbiniekus piedalīties darba metožu un mērķu izvēlē. Demokrātiskais stils iedalās:

Ø  Konsultatīvais stils – pieņemot lēmumus vadītājs konsultējas ar padotajiem, uzklausa viņu viedokli, bet galīgo lēmumu pieņem pats.

Ø  Koleģiālais stils – lēmumus vadītājs pieņem kopīgi ar padotajiem, vadītājam ir izšķirošās balss tiesības, vadītājs cenšas ieinteresēt cilvēkus veicamo uzdevumu izpildē, stimulēt viņu darbību un iniciatīvu, radīt labvēlīgu psiholoģisko klimatu. Realizējot šo vadības stilu ieilgst lēmumu pieņemšanas process.

ü  Deleģējošais stils (laissez - faire) – lēmumu pieņemšanas pilnvaras maksimāli tiek deleģētas padotajiem, vadītājs nosaka galveno uzdevumu, nepieciešamības gadījumā veic kontroli un korekcijas. Padotie strādā pilnīgi patstāvīgi.

Protams, praksē reti kāds no šiem vadības stiliem sastopams tīrā veidā. Visbiežāk veidojas dažādu stilu kombinācijas.

Levins un viņa domu biedri nevarēja izlemt, kurš no šiem vadības stiliem ir visefektīvākais. Viņi veica eksperimentu – tika izveidotas divas grupas, no kurām viena tika vadīta demokrātiskā, otra – autoritatīvā stilā. Deleģējošā grupa netika veidota, jo to uzskatīja par mazāk efektīvu. Eksperimenta rezultāti rādīja, ka padarītā darba apjoms abām grupām bija vienāds, bet darba kvalitāte un grupas apmierinājums bija lielāks demokrātiskajā grupā.

Vadīšana var būt orientēta uz darbiniekiem (vadītājs rūpējas par darbinieku vajadzībām, pieņem atšķirības darbinieku uzskatos) un orientēta uz produkciju (uzsver darba tehnisko, uzdevumu pusi, par galveno uzskata sasniedzamos mērķus, bet darbiniekus tikai par līdzekļiem to sasnigšanai).

Darbvieta – uzņēmuma šūniņa.

Darbvieta ir mērķtiecīgi iekārtota telpas daļa noteikta darba veikšanai un līdz ar to ir sīkākā organizācijas vienība uzņēmumā un tai ir jābūt apgādātai ar darba līdzekļiem. Ir specializētas, universālas, pastāvīgas, pagaidu, stacionāras, pārvietojamas darbvietas un tās atšķiras arī ar to, kam tās domātas – direktoram, pārvaldes personālam, parastajiem strādniekiem utt. Lai izveidotu darbvietu, ir jāievēro daudzi blakusfaktori, kas netieši attiecas uz darbvietu – kā piemēram, higiēnas, fizioloģijas, psiholoģijas un citas prasības. Darbvieta ir vieta, kur darbinieks iedarbojoties ar darba līdzekļiem uz darba priekšmetu, nesīs uzņēmumam peļņu un tas nozīmē, jo labāk un piemērotāk būs iekārtota šī darbvieta, jo efektīvāka un produktīvāka būs uzņēmuma darbība. 

Darbvietas veidošanā var pielietot centralizācijas vai decentralizācijas principu: Centralizācijas princips – vienādi uzdevumi tiek pievienoti un piesaistīti vienai darbvietai.

 Decentralizācijas princips – vienādi uzdevumi tiek sadalīti un piesaistīti vairākām darbvietām.

Lai darbiniekam rastos priekšstats par viņa pienākumiem un kāda būs tā loma uzņēmumā, ir jāizveido darbvietas apraksts (pase). Bet lai izveidotu šo aprakstu ir jāapkopo informācija par pašu darbu – jāveic darba analīze. Darba analīze parāda, kas darbiniekam jādara un dod informāciju par darba saturu. Pastāv arī vairāki darba analīzes paņēmieni:

Ø  Intervija – tiek intervēts darbinieks, lai iegūtu

svarīgākos faktus par darbu.

Ø  Anketēšana – pielieto aptauju, kur izmanto

jautājumus, kuri līdzīgi kā intervijās.

Ø  Novērošana – tiek novērots darbinieks

strādājam.

Ø  Pašapraksts – darbvietu izanalizē pats

darbinieks.

Darbvietas apraksts ir tipveida dokuments, kuru var izmantot organizatoriskiem, vervēšanas un darba izpildes mērķiem:

Ø  Aprakstīt darbvietas lomu organizācijā un kas ir jādara, lai sasniegtu tās mērķus;

Ø  Informē darba meklētājus par darbu;

Ø  Darba līguma pamats;

Ø  Darbojas kā ietvars uzstādot mērķus;

Darbvietas aprakstam nevajadzētu būt pārāk sīkumainam, bet gan jāmin galvenie uzdevumi, kas sagaidāms no darbinieka un  tā pozīcijas organizācijā. Darbvietas aprakstam ir daudzas jo daudzas priekšrocības, kuru rezultātā ieguvēji ir gan darbinieki gan arī darba devēji.

Darba devējs gūst -   pārskatu pār katras darbvietas uzdevumiem,

§  atalgojuma noteikšanas kritērijus,

§  iespēju uzlabot gaisotni uzņēmumā,

§  iespēju pilnveidot kontroli,

§  iespēju samazināt personāla mainību.

       Darba ņēmējs gūst -   prasības, ko viņam izvirzīs,

-                 sava darba mērķus,

-                 personas, kas viņam var dot rīkojumus,

-                 darbiniekus, kas būs viņa padotībā

-                 darbvietas kopvērtējumu par atalgojumu.

Uzņēmuma struktūrvienība

Uzņēmuma struktūras izveidošana:

Struktūra (structure; formation, Struktur)

[lat. structura – uzbūve]- sistēmas organizācijas uzbūve un iekšējā forma, sistēmas elementu stabilo kopsakaru vienība. Elementu saistība sistēmā pakļauta daļas un veselā savstarpējo attiecību dialektikai. Apvienojot elementus sistēmā, tās īpašības ir atšķirīgas no komponentu algebriskās summas. Strukturālisms ir visu reāli eksistējošo objektu un sistēmu atribūts.

Uzņēmuma struktūra ir uzņēmuma nodaļu izvietošana un to savstarpējā saikne.

Uzņēmuma struktūra ir nepieciešama lai noteiktu un konkretizētu vadības līmeņa savstarpējās attiecības, tiesību, pilnvaru un atbildības sadalījumu.

Uzņēmuma organizatoriskās vienības, kurās notiek daudzu darbavietu vai amatu apvienošana, sauc par struktūrvienībām.

Galvenie struktūrvienību izveidošanas modeļi ir šādi:

1)Objektu modelis – struktūrvienības tiek veidotas uz ‘objektu’ pamata (produkti vai produktu grupas). Šī modeļa piemērs ir uzņēmuma struktūra, kura sastāv no atsevišķām nodaļām. Piemēram, patēriņa precu ražošanas nodaļa un ražošanas līdzekļu ražošanas nodaļa, kuras darbojas ar dažādiem tirgiem un tām atbilstošām stratēģijām;

2)Funkcionālais modelis, pēc kura uzņēmuma daļas tiek izveidotas, ņemot par pamatu uzņēmuma ražošanas funkcijas (ražošana, sagāde, mārketings, finansēšana u.c.);

3)Matricas modelis – abu iepriekšējo modeļu kombinācija, kuras ietekmē rodas funkciju un pilnvaru krustošanās (matrica). Funkcionālās daļas tuvojas ražošanai, padziļinās darbinieku specializācija un sadarbība funkcionālo nodaļu starpā. Šī modeļa trūkumi ir komunikāciju grūtības.

Uzņēmuma struktūru veido

ü    Amatu nosaukumi

ü    Darba pienākumu sadale;

ü    Darbu savstarpējo attiecību forma;

ü    Lēmumu pieņemšanas kompetence.

Veidojot uzņēmuma struktūru, vadītājam rodas šādi jautājumi.

1.                  Cik vadības līmeņi ir vajadzīgi?

2.                  Cik formāla būs to mijiedarbība?

3.                  Kāda būs pieņemto lēmumu izplatīšanas hierarhija (vai visi jautājumi būtu jāpārzina augstākajai vadībai)?

4.                  Cik sarežģīta būs organizatoriskā struktūra? Vienkārša hierarhija ar skaidru pienākumu un tiesību sadali ir viegli saprotama atšķirībā no masīvas uzbūves vadīšanas struktūras.

Vadības līmeņu skaits ir atkarīgs no uzņēmuma tipa, lieluma un organizatoriskās formas. Lielos uzņēmumos būs vajadzīgi vairāki vadības līmeņi.

Ražošanas uzdevumu sadale pa struktūrvienībām.

Struktūrnodaļas	Materiāli tehniskās sadales nodaļa	Noliktava	Tehniskā daļa	Noieta daļa	Pārvalde
	Informācijas ieguve (tirgzinis)	Materiālu (preču) pieņemšana (noliktavas vadītājs)	Tehnoloģiju izstrāde (inženieris tehnologs)	Mārketings (tirgzinis)	Lietvedība (lietvedis)
Uzdevumi	Piegādātāju izvēle (tirgzinis)	Materiālu (preču) uzglabāšana (noliktavas vadītājs)	Tehnoloģiju izmēģinātājs. (inženieris tehnologs)	Tirdzniecība (komerc - darbinieks)	Pesronāl-vadīšana (personāla vadītājs un darbinieki)
	Piegāžu kontrole (uzskaitvedis)	Vērtību uzskaite (uzskaitvedis)		Piegādes (transporta darbinieki)	Grāmatvedība (grāmatvedis)

.Uzņēmuma struktūrvienības veido, apvienojot atsevišķus amatus vienotā darbības sfērā. Struktūrvienību struktūras pamatā ir darba uzdevumu dalīšana. Struktūrvienību veidošana analoģisku ražošanas funkciju ceļā ļauj panākt efektīvāku uzņēmuma vadīšanu, tās elastību uzņēmuma saimnieciskās darbības uzlabošanā un pilnveidošanā.

Pienākumu sadales metodes pa apakšvienībām ir atkarīgas no tā, kādas pazīmes un metodes ir sadales pamatā. Raksturīgākās pazīmes ir šādas.

Sadale vienāda lieluma grupās. Šo metodi izmanto tad, ja darbinieki profesionālā ziņā ir līdzvērtīgi, bet noteiktu mērķu sasniegšanai ir nepieciešams noteikts cilvēku skaits.

Pēc funkcionālās pazīmes. Šī ir visizplatītākā metode atsevišķu uzņēmuma nodaļu veidošanā – ražošanas, personālvadības, finansu u.c. Katra nodaļa veic noteiktas funkcijas.

Pēc teritoriālās pazīmes. Šī  metode tiek lietota gadījumos, kad uzņēmums veic savu darbību dažādu rajonu teritorijā.

Ražotās produkcijas pazīme. Šī metode gūst visplašāko izmantojumu lielos uzņēmumos, kuri paplašina ražotās produkcijas sortimentu, kur citas metodes lietošana izraisītu uzņēmumu struktūras sarežģīšanu.

Patērētāju interešu ievērošana. Tajās nozarēs, kur patērētājs ir galvenais faktors, viņu intereses uzņēmuma struktūras veidošanā ir izšķirošās. Tas ir sevišķi raksturīgi, izveidojot servisa dienestus.

Liela mēroga uzņēmumos tiek izmantotas gan visas, gan dažas no minētajām metodēm.

Izmantotā literatūra

1.      Šķiltere, D., Uzņēmuma vadīšana, Rīga, 1999.

2.      Robbins, S.P., De Cenzo, D.A., Fundamentals of Management, New Jersey, 1998.

3.      Wilkens, J., Her Own Business, USA, 1987.

4.      Edeirs, Dž., Efektīvas vadības skola, Rīga, 1999.

5.      Ilgvars Forvands, Vadītājs un vadīšana, 1999

6.      A.Klauss, Uzņēmējdarbība, Ventspils Augstskola, 1998

7.      R.Ābols, Lekciju pierakstu materiāli, 2000

8.      C.H.Beck Vahlen, Vahlens Grosses Wirtschafts Lxikon, Verlag Frany Vahlen GmbH, München, 1993