Organizācija un menedžments testi


 




1. tests
Organizācija un menedžments
            Katram jautājumam ir iespējama viena pareiza atbilde.
1. Organizācija ir:
A. Pēc īpašnieka vai vadītāja gribas izveidotas grupas, kuru uzdevums ir organizēt darbību;
B. Cilvēku grupa, kas apzinīgi darbojas kopēja mērķa (mērķu) sasniegšanai;
C. Spontāni izveidotas cilvēku grupas, kas regulāri sadarbojas;
D. Vadības un informācijas pārstrādes ierīces izejas informācijas novadīšanai uz ierīces izeju.
2. Plānošana un organizēšana ir:
A. Menedžmenta funkcijas;
B. Menedžmenta principi;
C. Menedžmenta metodes;
D. Nav saistītas ar menedžmentu.
3. Motivēšana ir:
A. Organizācijas darbinieku darba un darbību saskaņošana;
B. Ietekme uz organizācijas darbiniekiem ar īpašiem paņēmieniem un metodēm, lai viņi efektīvāk strādātu organizācijas labā;
C. Organizācijas resursu koncentrēšana, sadale un organizācijas struktūras veidošana, lai labāk izpildītu noteikto plānu;
D. Organizācijas mērķu noteikšana un plānu izstrāde.
4. Organizēšana ir:
A. Organizācijas darbinieku darba un darbību saskaņošana;
B. Ietekme uz organizācijas darbiniekiem ar īpašiem paņēmieniem un metodēm, lai viņi efektīvāk strādātu organizācijas labā;
C. Organizācijas resursu koncentrēšana, sadale un organizācijas struktūras veidošana, lai labāk izpildītu noteikto plānu;
D. Organizācijas mērķu noteikšana un plānu izstrāde.
5. Starptautiskajā menedžmentā darbojas:
A. Vidējā līmeņa menedžeri;
B. Zemākā līmeņa menedžeri;
C. Augstākā līmeņa menedžeri;
D. Visu līmeņu menedžeri.
6. Augstākā līmeņa menedžeriem, pirmkārt, nepieciešamas:
A. Konceptuālas un analītiskas prasmes un zināšanas;
B. Savstarpējo attiecību prasmes un zināšanas;
C. Tehniskās prasmes un zināšanas;
D. Visas minētās prasmes un zināšanas.
7. Vidējā līmeņa menedžeriem, pirmkārt, nepieciešamas:
A. Konceptuālas un analītiskas prasmes un zināšanas;
B. Savstarpējo attiecību prasmes un zināšanas;
C. Tehniskās prasmes un zināšanas;
D. Visas minētās prasmes un zināšanas.
8. Menedžera lomu organizācijā pamatīgi pētīja:
A. Li Jakokka;
B. D. Petersens;
C. J. Akers;
D. H. Mincbergs.
9. Menedžmenta efektivitāte ir attiecība:
A. Produkcijas (pakalpojumu) vērtība pret izmaksām noteiktā laika periodā;
B. Izmaksas pret produkcijas (pakalpojumu) vērtību;
C. Peļņa pret izmaksām;
D. Izmaksas pret peļņu.
10. Nekomerciālām organizācijām pieskaitāmas:
A. Valsts akciju sabiedrības;
B. Bezpeļņas organizācijas;
C. Izglītības organizācijas;
D. Individuālie uzņēmumi.

2. tests
Organizācijas iekšējā un ārējā vide
            Katram jautājumam ir iespējama viena pareiza atbilde.
1. Organizācijas iekšējās vides faktors ir:
A. Struktūra;
B. Starpnieki;
C. Piegādātāji;
D. Pircēji.
2. Organizāciju tieši ietekmējošs ārējās vides faktors ir:
A. Organizācijas struktūra;
B. Valsts ekonomiskais stāvoklis;
C. Piegādātāji;
D. Valsts politika.
3. Organizāciju netieši ietekmējošs ārējās vides faktors ir:
A. Konkurence;
B. Demogrāfiskā situācija;
C. Starpnieki;
D. Visi minētie faktori.
4. Kurš no minētajiem faktoriem nav organizācijas ārējās vides faktors:
A. Konkurenti;
B. Organizācijas kultūrvērtības;
C. Likumdošana;
D. Sociālkultūras elementi.
5. Piegādātāji ir organizācijas, kas:
A. Preču ražotājam piegādā resursus;
B. Palīdz uzņēmumiem atrast pircējus to saražotiem produktiem;
C. Palīdz uzņēmumiem veikt pētniecisko darbu;
D. Veic visas minētas darbības.
6. Patēriņa tirgus dalībnieki ir:
A. Organizācijas, kas preces un pakalpojumus pērk, lai tos pārdotu tālāk;
B. Atsevišķas personas vai ģimenes, kas pērk preces un pakalpojumus personisko vajadzību apmierināšanai;
C. Uzņēmumi, organizācijas, kas preces un pakalpojumus pērk cita produkta ražošanai;
D. Valsts institūcijas, kas pērk preces un pakalpojumus, lai ražotu preces vai patērētu tās.
7. Kādu vajadzību es vēlētos apmierināt? Tas ir:
A. Vispārējā konkurence;
B. Produkta veidu konkurence;
C. Vajadzību un vēlmju konkurence;
D. Starpuzņēmumu konkurence.
8. Iedzīvotāju skaits un ar to saistītās tendences ir:
A. Ekonomiskais rādītājs;
B. Sociālkultūras rādītājs;
C. Demogrāfiskais rādītājs;
D. Tehnoloģijas rādītājs.
9. Aizsargāt patērētājus pret uzņēmēju patvaļu ir:
A. Atsevišķas organizācijas mērķis;
B. Organizāciju kopuma mērķis;
C. Atsevišķa patērētāja mērķis;
D. Valsts politikas mērķis.
10. Sabiedrības kultūra ir:
A. Būtiski saistīta ar organizācijas darbību;
B. Nav saistīta ar organizācijas darbību;
C. Jautājums nav korekts.

3. tests
Menedžmenta teorijas evolūcija un attīstība
            Katram jautājumam ir viena pareiza atbilde.
1. Zinātniskais menedžments:
A. Izskaidro organizācijas menedžmenta pamatus;
B. Ir teorija par darba organizāciju un darbinieku attiecībām;
C. Ir cilvēku uzvedības teorija;
D. Ir integrēta menedžmenta teorija.
2. Zinātniskā menedžmenta teorijas pārstāvji ir:
A. F. Teilors, H. Emersons;
B. H. Faijols, M. Vēbers;
C. H. Minsterbergs, M. Follets;
D. G. Meijo.
3. Klasiskās organizāciju teorijas pārstāvji ir:
A. F. Teilors, H. Emersons;
B. G. Meijo;
C. H. Faijols, M.Vēbers;
D. H. Minsterbergs, M. Follets;
4. Klasiskā menedžmenta teorijas ieguldīJums zinātnē ir:
A. Darbiniekus organizācijā uzskata par resursu veidu;
B. Noteica menedžmenta galvenos principus, funkcijas un prasmes, kuras var izmantot arī mūsdienās;
C. Piedāvā jaunas darbinieku motivēšanas metodes, lai stimulētu tos strādāt efektīvāk;
D. Koncentrēja menedžeru darbību uz organizācijas darbinieku savstarpējām attiecībām.
5. Cilvēku uzvedības teorijas ieguldījumi zinātnē ir:
A. Pierāda, ka darbinieki ir organizācijas vērtīgākais resurss;
B. Izstrādāja menedžmenta galvenos principus, funkcijas un prasmes, kuras var izmantot arī mūsdienās;
C. Sekmēja matemātisko metožu lietošanu menedžmentā;
D. Piedāvā jaunas kvantitatīvas menedžmenta metodes.
6. Motivēšanas teorija:
A. Iedala vajadzības noteiktā hierarhijā;
B. Ir teorija, kas pēta cilvēku uzvedību grupās;
C. Lika pamatus lēmumu pieņemšanas matemātiskai metodei;
D. Izskaidro cilvēku uzvedības izmaiņas motivēšanas faktoru iedarbes rezultātā.
7. Globālā pieeja (organizāciju «Z» veida modelis) ir:
A. Sistēmpieeja;
B. Pozitīva menedžmenta pētīšana, apkopošana, analīze un izmantošana;
C. Nejaušības (situācijas) pieeja;
D. Visas minētās pieejas.
8. «Z» veida modeļa autors ir:
A. Li Jakokka;
B. R. Vatermans;
C. T. Peters;
D. V. Ouči.
9. Slēgtu sistēmu raksturo:
A. Fiksēti ierobežojumi;
B. Sakari ar ārējo vidi;
C. Apakšsistēmu esamība;
D. Nejaušība.
10. Vadības teoriju pētnieki atklāja šādas japāņu menedžmenta īpatnības:
A. Šaura specializācija darbā;
B. Individuāla atbildība par padarīto;
C. Iesaistīšana darbā uz visu mūžu;
D. Lēmumu individuāla pieņemšana.































4. tests
Komunikācija
            Katram jautājumam ir viena pareiza atbilde.
1. Komunikācija var notikt, ja:
A. Tajā iesaistīti vismaz divi cilvēki;
B. Ir informācija;
C. Ir nepieciešamie informācijas nodošanas līdzekļi;
D. Ir visi minētie nosacījumi.
2. Nosūtītājs ir:
A. Informācijas avots - persona, kas vēlas sazināties ar kādu cilvēku;
B. Kodēti, ar simbolu palīdzību izteikti dati;
C. Informācijas nodošanas līdzeklis;
D. Persona, kam paredzēta informācija un kura to interpretē.
3. Kodēšana ir:
A. Informācijas atlase un formulēšana;
B. Simbolu izvēle, ar kuru palīdzību informācija tiks nodota adresātam;
C. Informācijas nodošana;
D. Kanālu izvēle un informācijas nodošana.
4. Verbālā komunikācija:
A. Ir precīza un tiek rūpīgi pārdomāta;
B. Ir sarežģīta un dažreiz arī darbietilpīga;
C. Ir vienkārši izmantojama;
D. Nesekmē savstarpēju informācijas apmaiņu.
5. Rakstiskā komunikācija:
A. Nesekmē savstarpēju informācijas apmaiņu;
B. Ir vienkārši izmantojama;
C. Ne vienmēr ir precīza un rūpīgi pārdomāta;
D. Nedod iespēju izmantot pastāvīgus ierakstus.
6. Ja dokuments ir samērā apjomīgs, tad noslēgumā vēlams:
A. Minēt pasākumus, kas būtu veicami turpmāk;
B. Vēlreiz pārskatīt galvenās idejas;
C. Izteikt spriedumus;
D. Neviena atbilde nav pareiza.
7. Verbālo komunikāciju ieteicams izmantot, ja nosūtāmā informācija:
A. Ir ietilpīga pēc apjoma;
B. Ir samērā sarežģīta pēc satura;
C. Adresēta vairākām personām;
D. Ietver visus minētos raksturojumus.
8. Rakstisku komunikāciju ieteicams izmantot, ja nosūtāmā informācija:
A. Adresēta vairākām personām;
B. Ir īsa pēc apjoma;
C. Ir samērā vienkārša pēc satura;
D. Ir ietilpīga pēc apjoma.
9. Argumentācija ir:
A. Kādas idejas vai atziņas pamatots pierādījums;
B. Kādas idejas vai atziņas nepamatots pierādījums;
C. Informācijas divpusēja apmaiņa, kas nodrošina savstarpēju saprašanos;
D. Komunikācijas veids, kas paredz mutiski izteiktas informācijas apmaiņu.
10. Argumentēšanas mērķis ir:
A. Oponēt ar vienkāršiem, precīziem un pārliecinošiem jēdzieniem;
B. Pārliecināt partneri un panākt, lai viņš piekrīt Jūsu priekšlikumam;
C. Argumentēt korekti;
D. Izmantot sarunu biedram saprotamus argumentus.
11. Informācijas plūsma atkarībā no organizācijas struktūras var but:
A. Vertikāla un horizontāla;
B. Vertikāla un neformāla;
C. Horizontāla un neformāla;
D. Neformāla.
12. Vertikālā komunikācija ir:
A. Informācijas plūsmas virzīšana sānis;
B. Informācijas plūsmas virzīšana neatkarīgi no menedžmenta hierarhiskiem līmeņiem;
C. Informācijas plūsmas virzīšana augšup vai lejup atbilstoši organizācijas struktūrai;
D. Informācijas plūsmas virzīšana augšup, lejup un sānis.
13. Riteņa veida komunikācijas tīklā:
A. Informācijas centru veido divi darbinieki;
B. Informācijas plūsma iet caur vienu darbinieku, kas parasti ir grupas līderis;
C. Informācijas plūsma iet secīgi;
D. Informācijas plūsma izplatās pa aploci.
14. Neformālās komunikācijas tīklu veidi ir:
A. Riteņveida un virknes veida tīkls;
B. Tīkls «tenku virkne» un ķekarveida virknes tīkls;
C. Riteņveida un apļa veida tīkls;
D. Tīkls «tenku virkne» un riteņa veida tīkls.
15. Neverbālā komunikācija ir:
A. Jebkuras informācijas nodošana, lietojot vārdus;
B. Tiešs informācijas atspoguļoJums apziņā;
C. Jebkuras informācijas nodošana, nelietojot vārdus;
D. Informācijas uztvere.
16. Stāja, skatiens, sejas izteiksme, žesti ir:
A. Verbālās komunikācijas veidi;
B. Komunikācijas uztveres paņēmieni;
C. Vertikālās un horizontālās komunikācijas paņēmieni;
D. Neverbālās komunikācijas veidi.
17. Atturīgu attieksmi var paust:
A. Roku turēšana uz gurniem;
B. Skatiena novēršana;
C. Nervozi žesti;
D. Visas atbildes ir pareizas.
18. Komunikācijas procesu traucē:
A. Nepilnības ziņojuma struktūras izstrādē;
B. Nepareiza vārdu izvēle;
C. Neprecīzi noteikta organizatoriskā struktūra;
D. Visas atbildes ir pareizas.
19. Komunikācijas efektivitātes uzlabošanas iespējas ir:
A. Informācijas nosūtīšanas un uztveršanas posma uzlabošana;
B. Informācijas atkārtošana un atgriezeniskās saiknes nodrošināšana;
C. Organizatoriskās struktūras uzlabošana;
D. Visas minētās iespējas.
20. Informācijas plūsmas regulēšana dod iespēju:
A. Veidot atgriezenisko saikni;
B. Pasargāt vadītāju no informācijas pārslodzes;
C. Izprast cilvēku uzskatus un emocijas;
D. Iemācīties klausīties.






































5. tests
Lēmumu pieņemšana
            Katram jautājumam iespējama viena pareiza atbilde.
1. Lēmumu pieņemšanu ietekmē:
A. Personiskās vērtības;
B. Vadītāja spēja riskēt;
C. Personības īpatnības;
D. Visi minētie faktori.
2. Grupas lēmumu pieņemšanas metode, kad labvēlīgos apstākļos dalībnieki izvirza daudz dažādu ideju ir:
A. Prāta vētras metode;
B. Nominālās grupas metode;
C. Delfi metode;
D. Spēļu teorijas modelis.
3. Lēmumu pieņemšanas metode, kad vairāki speciālisti patstāvīgi attīsta katrs savu ideju, bet lēmuma pieņemšana notiek balsojot, ir:
A. Prāta vētras metode;
B. Nominālās grupas metode;
C. Delfi metode;
D. Spēļu teorijas modelis.
4. Lēmumu pieņemšanas metode, kad piesaistītie eksperti darbojas neatkarīgi un pakāpeniski attīsta ideju, novērtē problēmas risināšanas iespējas, ir:
A. Prāta vētras metode;
B. Nominālās grupas metode;
C. Delfi metode;
D. Spēļu teorijas modelis.
5. Kādi principi tiek ievēroti, strādājot pēc Delfi metodes?
A. Anonimitāte;
B. Rezultātu statistiskā apstrāde;
C. Anketas darba forma;
D. Visas atbildes ir pareizas.
6. Lēmumu pieņemšanai grupā ir savi trūkumi:
A. Ir iespējas iegūt plašāku informāciju;
B. Galīgajam lēmumam ir daudz piekritēju;
C. Process ir samērā ilgstošs un darbietilpīgs;
D. Visi minētie faktori uzskatāmi par trūkumiem.
7. Kādas darbības ir jāveic, lai lēmumu pieņemšanā, izmantotu varbūtību teoriju?
A. Jāprognozē iespējamie nākotnes notikumi;
B. Jānosaka notikumu realizēšanās varbūtība;
C. Jāaprēķina uzņēmuma ienākumi (zaudējumi) katra notikuma īstenošanās gadījumā;
D. Visas atbildes ir pareizas.
8. Kāda ir spēļu teorijas raksturīgākā iezīme?
A. Tiek aprēķināta notikumu realizēšanās varbūtība;
B. Tiek aprēķināti uzņēmuma ienākumi katra notikuma īstenošanās gadījumā;
C. Optimālie risinājumi savstarpēji konfliktē;
D. Visas minētās pazīmes ir raksturīgas spēļu teorijai.
9. Lai uzlabotu lēmumu pieņemšanas procesa kvalitāti, nepieciešams:
A. Efektīvi plānot laiku;
B. Izvirzīt konkrētus kritērijus, pēc kuriem tiek vērtētas lēmuma alternatīvas;
C. Vienmēr izstrādāt vairākus lēmuma variantus;
D. Visas atbildes ir pareizas.
10. Regresa (regresijas) kļūda lēmumu veidošanā ir:
A. Psiholoģiska kļūda;
B. Statistiska kļūda;
C. Kovariēšana;
D. Neviena no atbildēm nav pareiza.

































6. tests
Plānošanas būtība
            Katram jautājumam iespējama viena pareiza atbilde.
1. Pēc satura iedala:
A. Tautsaimniecības, reģionālā un nozares plānošana;
B. Stratēģiskā, taktiskā un operatīvā plānošana;
C. Produktu projektēšana, resursu piegāde un produktu ražošana;
D. Īstermiņa, vidēja termiņa un ilgtermiņa plānošana.
2. Jebkuram plānošanas veidam jāievēro principi:
A. Organizācijas plānošana;
B. Organizācijas misijas un mērķu noteikšana;
C. Precizitāte, elastīgums;
D. Organizācijas struktūrvienības plānošana.
3. Nenoteikta stratēģija un efektīva darbība:
A. Nodrošināja panākumus pagātnē, bet panākumi nākotnē ir apšaubāmi;
B. Izraisīja neveiksmes pagātnē un tāds pats rezultāts gaidāms nākotnē;
C. Nodrošināja panākumus pagātnē un nodrošinās panākumus nākotnē;
D. Saskanēja pagātnē, bet nākotnē gaidāma konkurences pastiprināšanās.
4. Noteikta stratēģija un neefektīva darbība:
A. Nodrošināja panākumus pagātnē, bet panākumi nākotnē ir apšaubāmi;
B. Izraisīja neveiksmes pagātnē un tāds pats rezultāts gaidāms nākotnē;
C. Nodrošināja panākumus pagātnē un nodrošinās panākumus nākotnē;
D. Saskanēja pagātnē, bet nākotnē gaidāma konkurences pastiprināšanās.
5. Organizācijas stratēģiskie mērķi ir:
A. Vidēja termiņa mērķi, kurus nosaka vidēja līmeņa menedžeri;
B. Īstermiņa mērķi, kurus nosaka zemākā līmeņa menedžeri;
C. Ilgtermiņa mērķi, kurus nosaka augstākā līmeņa menedžeri;
D. Visu mērķu kopums.
6. Organizācijas taktiskie mērķi ir:
A. Nodrošināja panākumus pagātnē, bet panākumi nākotnē ir apšaubāmi;
B. Izraisīja neveiksmes pagātnē un tāds pats rezultāts gaidāms nākotnē;
C. Nodrošināja panākumus pagātnē un nodrošinās panākumus nākotnē;
D. Saskanēja pagātnē, bet nākotnē gaidāma konkurences pastiprināšanās.
7. Pastāvīgu plānu veidi ir:
A. Programmas, projekti, procedūras;
B. Organizācijas koncepcija, procedūras, budžets;
C. Programmas, projekti, budžets;
D. Organizācijas koncepcija, procedūras, noteikumi.
8. Vienreizējo plānu veidi ir:
A. Programmas, projekti, procedūras;
B. Organizācijas koncepcija, procedūras, budžets;
C. Programmas, projekti, budžets;
D. Organizācijas koncepcija, procedūras, noteikumi.
9. Noteikumi ir:
A. Pastāvīgie plāni, kas regulē, kādām darbībām ir vai nav jābūt veiktām konkrētā situācijā;
B. Pastāvīgie plāni, kas vairāk vada darbību nekā domāšanu un detalizē dažādu darbību veidu izpildi;
C. Pastāvīgs plāns, kurā apkopoti galvenie ziņojumi un vienošanās, kas vada domāšanu un lēmumu pieņemšanu;
D. Vienreizējas darbības plāns, kas koordinē kompleksi veicamu aktivitāšu grupas, lai sasniegtu kārtējos mērķus.
10. Programma ir:
A. Pastāvīgie plāni, kas regulē, kādām darbībām ir vai nav jābūt veiktām konkrētā situācijā;
B. Pastāvīgie plāni, kas vairāk vada darbību nekā domāšanu un detalizē dažādu darbību veidu izpildi;
C. Pastāvīgs plāns, kurā apkopoti galvenie ziņojumi un vienošanās, kas vada domāšanu un lēmumu pieņemšanu;
D. Vienreizējas darbības plāns, kas koordinē kompleksi veicamu aktivitāšu grupas, lai sasniegtu kārtējos mērķus.

7. tests
Stratēģiskā plānošana
            Katram jautājumam iespējama viena pareiza atbilde.
1. Kurus no minētajiem stratēģiskās plānošanas procesa posmiem jāīsteno vispirms?
A. Organizācijas mērķu noteikšana;
B. Ārējās vides analīze;
C. Stratēģijas izvēle;
D. Stratēģisko alternatīvu izpēte un analīze.
2. Kurus no minētajiem stratēģiskās plānošanas procesa posmiem jāīsteno pēc tam?
A. Organizācijas mērķu noteikšana;
B. Ārējās vides analīze;
C. Stratēģijas izvēle;
D. Stratēģisko alternatīvu izpēte un analīze.
3. Pēc SWOT analīzes WO stratēģija paredz:
A. Organizācijas spēku cīņā ar apkārtējiem draudiem;
B. Pārvarēt vājās puses «pārvēršot tās par spēku»;
C. Mazināt vājumu un palielināt izdevības;
D. Mazināt kā vājumu, tā draudus.
4. Pēc SWOT analīzes ST stratēģija paredz:
A. Organizācijas spēku cīņā ar apkārtējiem draudiem;
B. Pārvarēt vājās puses «pārvēršot tās par spēku»;
C. Mazināt vājumu un palielināt izdevības;
D. Mazināt kā vājumu, tā draudus.
5. Pēc BCG matricas stratēģiskas biznesa vienības (SBV) stāvoklis atkarīgs no:
A. Ienesīguma un uzņēmuma tirgus daļas;
B. Pieciem konkurences spēkiem;
C. Preču apgrozījuma pieauguma un uzņēmuma tirgus daļas;
D. Darbības jomas pievilcīguma un biznesa efektivitātes.
6. Pēc General Electric Business Screen matricas stratēģiskās biznesa vienības (SBV) stāvoklis atkarīgs no:
A. Ienesīgums un uzņēmuma tirgus daļas;
B. Pieciem konkurences spēkiem;
C. Preču apgrozījuma pieauguma un uzņēmuma tirgus daļas;
D. Darbības jomas pievilcīguma un biznesa efektivitātes.
7. Arthur Dehon Little firmas matricas pamatā ir:
A. Preces dzīves cikla posmi;
B. Uzņēmuma tirgus daļa;
C. Uzņēmuma apgrozījums;
D. Finansu plūsma.
8. Ja prece atrodas brieduma posmā un tai ir izdevīga tirgus daļa, tad lietderīgi:
A. Atteikties no preces pārdošanas;
B. Dubultot pūliņus;
C. Saglabāt līdera pozīciju;
D. Saglabāt investīcijas.
9. Ja prece atrodas brieduma posmā un tai ir vāja tirgus daļa, tad lietderīgi:
A. Atteikties no preces pārdošanas;
B. Dubultot pūliņus;
C. Saglabāt līdera pozīciju;
D. Saglabāt investīcijas.
10. Mārketinga stratēģijas attīstība nozīmē:
A. Biznesa stratēģisko plānošanu;
B. Funkcionālo stratēģisko plānošanu;
C. Organizācijas stratēģisko plānošanu;
D. Nozares stratēģisko plānošanu.

8. tests
Organizēšanas būtība
            Katram jautājumam iespējama viena pareiza atbilde.
1. Pilnvaru piešķiršana ir:
A. Tiesības noteikt citu darbinieku rīcību;
B. Pilnvaru un uzdevumu nodošana konkrētām personām, kas uzņemas atbildību par to izpildi;
C. Pienākums izpildīt darba uzdevumu pēc pilnvaru piešķiršanas;
D. Reāla spēja ietekmēt darbinieku rīcību un regulēt resursu izmantošanu.
2. Vara ir:
A. Lēmumu pieņemšana par citu darbinieku rīcību;
B. Pilnvaru un uzdevumu nodošana konkrētām personām, kas uzņemas atbildību par to izpildi;
C. Pienākums izpildīt darba uzdevumu pēc pilnvaru piešķiršanas;
D. Reāla iespēja ietekmēt darbinieku rīcību un regulēt resursu izmantošanu.
3. Personāla nodaļa uzņēmumā ir:
A. Apkalpojošais dienests;
B. Konsultantu dienests;
C. Vadības dienests;
D. Neviena atbilde nav pareiza.
4. Štāba dienestu tiesības noraidīt lineāro menedžeru lēmumus ir:
A. Konsultēšanas pilnvaras;
B. Paralēlās darbības pilnvaras;
C. Funkcionālās pilnvaras;
D. Obligātās saskaņošanas pilnvaras.
5. Piešķirot pilnvaras, var rasties šādas problēmas:
A. Neskaidrība par pienākumiem;
B. Pilnvaru «sašķeltība»;
C. Sarežģījumi, atsaucot pilnvaras;
D. Visas minētās problēmas.
6. Pilnvaru un varas koncentrēšana augstākās pakāpes menedžeru līmenī ir raksturīga:
A. Centralizētai organizācijai;
B. Decentralizētai organizācijai;
C. Abām šo struktūru organizācijām;
D. Nevienai no minētajām organizācijām.
7. Pilnvaru un varas sadalīšana vidējās un zemākās pakāpes menedžeru līmenī ir raksturīga:
A. Centralizētai organizācijai;
B. Decentralizētai organizācijai;
C. Abām šo struktūru organizācijām;
D. Nevienai no minētajām organizācijām.
8. To menedžeru virzīšana uz augšu, kuriem ir padotie, kas spējīgi ieņemt viņu vietas, ir:
A. Faktors, kas nosaka organizācijas decentralizācijas pakāpi;
B. Centralizācijas īstenošanas veids;
C. Decentralizācijas īstenošanas veids;
D. Faktors, kas nosaka organizācijas centralizācijas pakāpi.
9. Organizācijas lielums un raksturs:
A. Ir vienīgais faktors, kas ietekmē organizācijas decentralizācijas pakāpi;
B. Neietekmē organizācijas decentralizācijas pakāpi;
C Ir viens no faktoriem, kas ietekmē organizācijas decentralizācijas pakāpi;
D. Ir galvenais faktors, kas ietekmē organizācijas decentralizācijas pakāpi.
10. Organizācijas vēsture:
A. Neietekmē organizācijas decentralizācijas pakāpi;
B. Ir vienīgais faktors, kas ietekmē organizācijas decentralizācijas pakāpi;
C. Ir galvenais faktors, kas ietekmē organizācijas decentralizācijas pakāpi;
D. Ir viens no faktoriem, kas ietekmē organizācijas decentralizācijas pakāpi.

9. tests
Organizācijas struktūra
            Katram jautājumam iespējama viena pareiza atbilde.
1. Organizācijas struktūra ir:
A. Organizācijas resursu koncentrēšana, sadale un koordinēšana;
B. Organizācijas dalījums nodaļās;
C. Organizācijas sakārtošanas modelis;
D. Konkrētu darbu nodošana speciālistiem.
2. Darbību skaita palielināšana paredz:
A. Katram darbiniekam palielināt veicamo darbību skaitu;
B. Regulāru darbības maiņu katram darbiniekam;
C. Darba izpildi apvienot ar kontroli un atbildību par veikto darbu;
D. Kolektīvu darbu.
3. Viens no trūkumiem darbinieku apvienošanai nodaļās atbilstoši organizācijas funkcijām ir:
A. Nepieciešamība palielināt augstākā līmeņa menedžeru skaitu;
B. Apgrūtināta augstākā līmeņa menedžeru darba kontrole;
C. Neiespējamība precīzi definēt patērētāju grupas;
D. Grūtības ātri pielāgoties ārējo apstākļu izmaiņām.
4. Viena no priekšrocībām darbinieku apvienošanai nodaļās atbilstoši organizācijas funkcijām ir:
A. Darba organizācijas un uzņēmuma darbības koncentrēšana uz konkrētu produkcijas veidu;
B. Tiek ievērota konkrēto tirgu specifika un problēmas;
C. Patērētāju interešu izpētes nodrošināšana;
D. Veicina darba efektivitātes paaugstināšanos.
5. Viena no priekšrocībām darbinieku apvienošanai nodaļās atbilstoši ražojamās produkcijas veidiem ir:
A. Organizācijas vadīšanas procesa atvieglošana menedžeriem;
B. Tiek veicināta sadarbība starp reģioniem;
C. Iespēja paplašināt un dažādot sortimentu un servisu;
D. Tiek ievērotas patērētāju vajadzības.
6. Viens no trūkumiem darbinieku apvienošanai nodaļās atbilstoši ražojamās produkcijas veidiem ir:
A. Nepieciešams lielāks skaits augstākā līmeņa menedžeru;
B. Lēmumu pieņemšana var ieilgt un kļūt birokrātiskāka;
C. Var būt grūtības kādas jaunas patērētāju grupas pieprasījuma apmierināšanā;
D. Neviena atbilde nav pareiza.
7. Populārākie principi darbinieku apvienošanai nodaļās ir:
A. Atbilstoši darbinieku skaitam, atbilstoši darbalaikam, pēc veicamo darbību specifikas;
B. Atbilstoši organizācijas funkcijām, atbilstoši ražojamās produkcijas veidiem, atbilstoši patērētāju grupām;
C. Atbilstoši darbinieku skaitam, atbilstoši teritoriālajam principam, atbilstoši darba laikam;
D. Atbilstoši ražojamās produkcijas veidiem, atbilstoši patērētāju grupām, atbilstoši darba laikam.

8. Viena no priekšrocībām organizācijās ar šauru vadības apjomu ir:
A. Cieša pārraudzība;
B. Daļas vadītāja pilnvaru nodošana padotajiem;
C. Konkrētas stratēģijas nepieciešamība;
D. Prasība pēc augsti kvalificētiem padotajiem.
9. Viens no trūkumiem organizācijās ar plašu vadības apjomu ir:
A. Daļas vadītāja pilnvaru nodošana padotajiem;
B. Daudzu vadības līmeņu esamība;
C. Iespēja vadībai zaudēt kontroli pār padotajiem;
D. Tendence vadītājiem pārāk iesaistīties padoto darbā.
10. Vadības apjomu ietekmējošie faktori ir:
A. Menedžera un padoto kompetence;
B. Menedžeru un padoto mijiedarbības līmenis;
C. Komunikācijas attīstības līmenis;
D. Visi minētie faktori.

10. tests
Koordinēšana
            Katram jautājumam iespējama viena pareiza atbilde.
1. Galvenā koordinēšanas pazīme ir:
A. Plānošana;
B. Saskaņošana;
C. Organizēšana;
D. Motivēšana.
2. Vai ir lietderīgi veikt koordinēšanu jau pirms darbības sākuma?
A. Jā;
B. Nē;
C. Grūti pateikt.
3. Sistēma PĒRT bija izstrādāta:
A. ASV 20. gs. 20-os gados;
B. ASV 20. gs. 70-os gados;
C. ASV 20. gs. 50-os gados;
D. Eiropā 20. gs. 60-os gados.
4. Galvenie tīkla grafika elementi ir:
A. Darbības un rezultāti;
B. Notikumi un darbi;
C. Notikumi un rezultāti;
D. Darbi un rezultāti.
5. Kritiskais ceļš ir:
A. Darbu secība starp sākotnējo un beigu notikumu, kas visilgākā pēc laika;
B. Darbu secība starp sākotnējo un beigu notikumu, kas ir visīsākā pēc laika;
C. Notikumi un darbi, kuri izvietojušies tīkla grafikā;
D. Brīvā laika rezerves.
6. Sarežģītības koeficients ir:
A. Kritiskais ceļš;
B. Darbu skaita attiecība pret notikumu skaitu;
C. Darbu skaits kritiskā ceļā;
D. Notikumu skaits kritiskā ceļā.
7. Kāda no klasiskā menedžmenta teorijām tiek pieņemta par PĒRT sistēmas pamatu?
A. F. Teilora darba organizācijas principi;
B. H. Faijola menedžmenta funkcijas;
C. H. Ganta grafiks;
D. H. Emersona organizācijas darbības principi.
8. Vai nepieciešams ražošanas procesa apraksts imitācijas modelēšanas procesā?
A. Nē;
B. Jā;
C. Grūti pateikt.
9. Imitācijas modelēšanas elementi ir:
A. Darbinieki, situācijas, darbības;
B. Darba situācija, darbības;
C. Darbības, situācija, organizācija;
D. Darbinieki, darba vietas, darbības.


10. Visi imitācijas modelēšanas elementi ir saistīti caur:
A. Organizācijas struktūru, motivēšanu, kompetenci;
B. Kompetenci, spējām un prasmi;
C. Organizācijas struktūru, spējām un prasmi;
D. Organizācijas struktūru, kompetenci un prasmi.

11. tests
Kontrole
            Katram jautājumam iespējama viena pareiza atbilde.
1. Kontrole pēc objektiem ietver:
A. Stratēģisko kontroli;
B. Operatīvo kontroli;
C. Finansu resursu kontroli;
D. Noslēdzošo kontroli.
2. Kontrole pēc organizācijas līmeņiem ietver:
A. Materiālu resursu kontroli;
B. Informācijas resursu kontroli;
C. Operatīvo kontroli;
D. Kārtējo kontroli.
3. Kurš no minētiem kontroles procesa posmiem notiek pirms pārējiem:
A. Sasniegto rezultātu salīdzināšana ar standartiem;
B. Iegūto rezultātu novērtēšana;
C. Rīcība;
D. Standartu noteikšana.
4. Kurš no minētiem kontroles procesa posmiem notiek pēc pārējiem:
A. Sasniegto rezultātu salīdzināšana ar standartiem;
B. Iegūto rezultātu novērtēšana;
C. Rīcība;
D. Standartu noteikšana.
5. Operatīvā kontrole:
A. Koncentrēta uz visu veidu resursu izmantošanu pārveides procesā;
B. Aptver kontroles aktivitāšu kompleksu, kas tiek lietots, lai nodrošinātu efektīvu resursu pārveidi;
C. Koncentrēta uz gatavās produkcijas raksturlielumiem pēc pārstrādes procesa;
D. Koncentrēta uz visu veidu resursu kvalitāti un kvantitāti pirms to iekļaušanas pārveides procesā.
6. Kārtējā kontrole:
A. Koncentrēta uz visu veidu resursu izmantošanu pārveides procesā;
B. Aptver kontroles aktivitāšu kompleksu, kas tiek lietots, lai nodrošinātu efektīvu resursu pārveidi;
C. Koncentrēta uz gatavās produkcijas raksturlielumiem pēc pārstrādes procesa;
D. Koncentrēta uz visu veidu resursu kvalitāti un kvantitāti pirms to iekļaušanas pārveides procesā.
7. Audits ir:
A. Efektīvas kontroles organizēšana;
B. Progresīva kontroles metode;
C. Organizācijas finansu pārskata neatkarīga pārbaude un slēdziena izteikšana par šo pārskatu;
D. Kontroles aktivitāšu komplekss, kas tiek lietots, lai nodrošinātu efektīvu resursu pārveidi.

12. tests
Motivēšana
            Katram jautājumam iespējama viena pareiza atbilde.
1. Darbinieku darbība ir atkarīga no:
A. Prasmes un spējām;
B. Resursiem;
C. Motivācijas;
D. Visiem minētajiem faktoriem.
2. Satura motivācijas teorijas koncentrē menedžera uzmanību uz:
A. Iemesliem, kāpēc darbinieki izvēlas noteiktu rīcību;
B. Darbinieku vajadzībām;
C. Atalgojuma un soda lomu darbinieku pašreizējā un nākotnes rīcībā;
D. Visiem minētajiem faktoriem.
3. Vajadzību sakārtojums pēc to svarīguma A. Maslova teorijā ir:
A. Vajadzību deficīta princips;
B. Progresijas princips;
C. Vajadzību hierarhija;
D. Visi minētie principi.
4. Sociālās vajadzības ir:
A. Vajadzība pēc sabiedrības, draudzības;
B. Sasniegumi, zināšanas, cieņa;
C. Vajadzība sevis realizēšanai;
D. Vajadzība pēc drošības.
5. Vajadzība pēc pašapliecināšanās ir:
A. Vajadzība pēc sabiedrības, draudzības;
B. Vajadzība sevis realizēšanai;
C. Statuss, reputācija, cieņa;
D. Vajadzība pēc drošības.
6. Pēc F. Hercberga divfaktoru teorijas motivētāji ir:
A. Darba vietas saglabāšanas garantija;
B. Darba apstākļi;
C. Panākumi darbā;
D. Darba alga.
7. Pēc F. Hercberga divfaktoru teorijas higiēnas faktori ir:
A. Profesionāla izaugsme;
B. Panākumu atzīšana;
C. Panākumi darbā;
D. Darba apstākļi.
8. Pēc D. Makklelanda motivēšanas teorijas:
A. Vajadzības dalās higiēnas faktoros un motivētājos;
B. Vajadzības dalās primārās un sekundārās;
C. Darbinieku motivē trīs vajadzības - pēc varas, pēc panākumiem un piederības;
D. Pēc vajadzības apmierināšanas tās motivējošā iedarbība tiek pārtraukta.
9. Sadarbības cilvēkus var raksturot šādi:
A. Izjūt nepieciešamību būt uzticamiem kolektīvā un iepatikties;
B. Vēlas veikt savu darbu radoši un patstāvīgi;
C. Rūpējas par savu reputāciju, statusu;
D. Vēlas sasniegt personīgo rekordu.
10. Motivēšanas procesā varas darbiniekiem ir nepieciešams:
A. Konkrēti formulēts darbs - kas, kāpēc, kad un kur jādara;
B. Personīgi izteikta atzinība;
C. Interese par viņa ģimeni, māju, vaļasprieku;
D. Cieņa un novērtēJums citu klātbūtnē.
11. Rīcības motivēšanas teorijas:
A. Pēta darbinieku vajadzības;
B. Pēta darbinieku rīcības iemeslus un apmierinātību ar sasniegto;
C. Analizē atalgojuma un soda lomu cilvēku rīcība;
D. Skaidro visu iepriekš minēto.
12. «Cerību» motivēšanas teorija ietver šādus posmus:
A. Pūles – vērtība;
B. Rezultāti – pūles;
C. Atalgojums – vērtība;
D. Atalgojums – rezultāti.
13.  I. Ādams ir:
A. «Taisnīguma» motivēšanas teorijas autors;
B. «Cerību» motivēšanas teorijas autors.
C. L. Portera motivēšanas teorijas līdzautors;
D. Stimulējošās motivēšanas teorijas autors.
14. Pēc «taisnīguma» motivēšanas teorijas, ja bilances «paša rezultāts/paša pūles» un «pārējo rezultāts/pārējo pūles» ir apmēram līdzīgas, tad:
A. Darbiniekam ir pārāk augsta taisnīguma izjūta;
B. Darbiniekam nav taisnīguma izjūtas;
C. Darbiniekam ir pietiekama taisnīguma izjūta;
D. Darbiniekam ir pārāk zema taisnīguma izjūta.
15. Cilvēki, kam nav taisnīguma izjūtas, var mainīt situāciju ar šādiem paņēmieniem:
A. Censties sasniegt to pašu rezultātu, samazinot savas pūles;
B. Mainīt salīdzināšanas objektu, lai nomierinātu sevi ar domu - citiem ir vēl sliktāk;
C. Apzināti sagrozīt bilances rezultātus, lai mazinātu neapmierinātības sajūtu;
D. Ar visiem minētajiem paņēmieniem.
16. No L. Portera un E. Loulera motivēšanas teorijas izriet:
A. Apmierinājums tieši ietekmē cilvēka rīcību nākotnē;
B. Darbinieku sasniegtie rezultāti nav atkarīgi no pieliktajām pūlēm un spējām;
C. Pielikto pūļu līmenis nav atkarīgs no atalgojuma;
D. Neviena atbilde nav pareiza.
17. Stimulējošās motivēšanas teorija:
A. Izskaidro tikai atalgojuma lomu cilvēku pašreizējā un nākotnes rīcībā;
B. Izskaidro tikai soda lomu cilvēku pašreizējā un nākotnes rīcībā;
C. Izskaidro atalgojuma un soda lomu cilvēku pašreizējā rīcībā;
D. Izskaidro atalgojuma un soda lomu cilvēku pašreizējā un nākotnes rīcībā.
18. Stimulējošās motivēšanas teorijā noteikts intervāls paredz:
A. Mainīgus stimulēšanas paņēmienu lietošanas intervālus;
B. Noteiktu stimulēšanas paņēmienu lietošanas starplaiku;
C. Kādus pastāvīgi sasniedzamu rezultātu vērtēšanas kritērijus;
D. Kādu mainīgu stimulēšanas kritēriju.
19. Stimulējošās motivēšanas teorija iesaka šādus stimulēšanas paņēmienu lietošanas veidus:
A. Stimulēšana ar noteiktu intervālu;
B. Stimulēšana ar mainīgu intervālu;
C. Pastāvīga, proporcionāla stimulēšana;
D. Visus minētos lietošanas veidus.
20. Gabaldarba apmaksa ir:
A. Tradicionālā atalgojuma forma;
B. Netradicionālā atalgojuma forma;
C. OBM programmas posms;
D. OBM programmas nolikums.







































13. tests
Vadītājs: vara, iedarbība un autoritāte
            Katram jautājumam iespējama viena pareiza atbilde.
1. Vara, ko vadītājs iegūst, pateicoties savām zināšanām un prasmēm, ir:
A. Piespiedu vara;
B. Eksperta vara;
C. Personības vara;
D. Formāla vara.
2. Kādas varas pamatā ir vadītāja raksturs, spēja pierādīt pārējiem savu ideju nozīmīgumu?
A. Piespiedu varas;
B. Eksperta varas;
C. Personības varas;
D. Formālās varas.
3. Darbinieki atbalsta un ar entuziasmu piedalās vadītāja organizēto pārmaiņu īstenošanā. Šāds reakcijas veids ir:
A. Uzticēšanās;
B. Pakļaušanās;
C. Pretošanās;
D. Visi minētie veidi.
4. Ar kādiem paņēmieniem iespējams ietekmēt darbinieku rīcību?
A. Piedraudot ar sodu;
B. Apsolot pietiekami lielu atalgojumu;
C. Iesaistot darbiniekus lēmumu pieņemšanā;
D. Visas minētās atbildes ir pareizas.
5. Autoritāte ir:
A. Ietekme, kas balstās uz darbinieka zināšanām, īpašībām, pieredzi un nopelniem;
B. Jebkurš vadītājs;
C. Viena no varas īstenošanas formām;
D. Visas atbildes ir pareizas.
6. Zināšanas, organizatora dotības, prasme pārliecināt, vārdu un darbības vienotība ir:
A. Autoritāti veidojoši faktori;
B. Piespiedu ietekmēšanas veidi;
C. Jebkuru vadītāju raksturojošas iezīmes;
D. Neviena no atbildēm nav pareiza.
7. Prasme risināt konfliktus, pieņemt netradicionālus lēmumus, pašanalīze u.c. prasmes raksturo:
A. Jebkuru vadītāju;
B. Augstākā līmeņa vadītāju;
C. Līderi;
D. Uzņēmēju.
8. Kas ierobežo atalgošanas varas izmantošanu?
A. Organizācijas budžets;
B. Organizācijas iekšējie noteikumi un instrukcijas;
C. Esošā likumdošana;
D. Visas minētās atbildes ir pareizas.
9. Darbinieku iniciatīvu var stimulēt:
A. Rūpējoties par to, lai padotajiem būtu pieejami nepieciešamie darba resursi un informācija;
B. Uzdodot darbus, kuru veikšana radīs darbiniekos profesionālo un personīgo gandarījumu;
C. Attīstot padotajos jaunu ideju uztveres spējas un vēlmi gūt bagātu pieredzi;
D. Izmantojot visus minētos principus.
10. Vadītājam:
A. Vienmēr jāuzņemas risks;
B. Sīki jāizanalizē, vai risks ir pieļaujams;
C. Vienmēr jāizvairās no riska;
D. Neviena atbilde nav pareiza.







































14. tests
Vadīšanas stili
            Katram jautājumam iespējama viena pareiza atbilde.
1. Izstrādājot vadītāja matricu, pētnieki izdalīja šādas vadītāju uzvedības grupas:
A. Orientācija uz situāciju un uzdevumiem;
B. Orientācija uz darbiniekiem un uzdevumu izpildi;
C. Orientācija uz situāciju un darbiniekiem;
D. Orientācija uz darbiniekiem.
2. Ohaio Universitātes pētījumi atklāja, ka visefektīvākais ir vadīšanas stils ar:
A. Augstu orientāciju uz darbiniekiem un zemu orientāciju uz uzdevumiem;
B. Augstu orientāciju uz darbiniekiem un augstu orientāciju uz situāciju;
C. Augstu orientāciju uz uzdevumiem un augstu orientāciju uz darbiniekiem;
D. Augstu orientāciju uz uzdevumiem un augstu orientāciju uz situāciju.
3. Vienpersoniskā vadīšanas stila pretstats ir:
A. Autoritārais stils;
B. Liberālais stils;
C. Demokrātiskais stils;
D. Visi minētie stili.
4. Apgalvojot, ka lielākā daļa vadītāju ir spēcīgas, autoritāras personības, tādēļ viņiem ir grūti strādāt kopā ar padotajiem, pētnieks D. Makgregors aizstāvēja:
A. Labvēlīgi autoritāro vadīšanas stilu;
B. Autoritāro vadīšanas stilu;
C. Demokrātisko vadīšanas stilu;
D. Liberālo vadīšanas stilu.
5. R. Likerta modelī 4 vadīšanas stili izdalīti, salīdzinot:
A. Vadītāju uzticēšanās pakāpi padotajiem;
B. Padoto brīvības izjūtas pakāpi;
C. Padoto vadīšanā iesaistīšanas pakāpi.
6. Runājot ar vadītāju par darba problēmām, padotie jūtas diezgan brīvi - šāds raksturojums R. Likerta modelī dots:
A. Autokrātiskajam vadīšanas stilam;
B. Līdzdalības vadīšanas stilam;
C. Labvēlīgi autokrātiskajam vadīšanas stilam;
D. Demokrātiskajam vadīšanas stilam.
7. Vadītāja uzvedības dažādība vislabāk atspoguļota:
A. R. Likerta modelī;
B. H. Levita modelī;
C. R. Tanenbauma un V. Šmita modelī;
D. Ohaio un Mičiganas Universitātes zinātnieku izstrādātajā modelī.
8. Pēc R. Tanenbauma un V. Šmita modeļa, vadītāju rīcības iespējas nosaka:
A. Pieredze, zināšanas un ētiskās vērtības;
B. Atbildības sajūta lēmumu pieņemšanas procesā;
C. Organizācijas mērķu atzīšana;
D. Vēlme būt neatkarīgam.
9. Pēc R. Bleika un Dž. Moutones matricas, ja vadītājs efektīvi darbojas, lai sasniegtu darba rezultātu, bet maz uzmanības pievērš personāla vajadzībām, tā ir:
A. Vienaldzīga vadīšana;
B. Sabalansēta vadīšana;
C. Komandas veidošana;
D. Autoritāra vadīšana.
10. Vadītāju uzvedības modeļu galvenais trūkums ir:
A. Samērā maz uzmanības tiek pievērsts konkrētām vadīšanas situācijām;
B. Netiek ņemtas vērā vadītāju īpašības;
C. Netiek analizēta vadītāja attieksme pret padotajiem;
D. Šiem modeļiem piemīt visi minētie trūkumi.
11. Pēc F. Fidlera teorijas, vadītāja rīcību ietekmē šādi faktori:
A. Attiecības starp vadītāju un padotajiem;
B. Uzdevuma struktūra;
C. Vadītāja pilnvaras;
D. Visi minētie faktori.
12. Pēc F. Fidlera teorijas situācijā, kad ir labas attiecības starp vadītāju un padotajiem, ir labi strukturēts uzdevums un vadītājam ir mazas pilnvaras, efektīvāk darbojas:
A. Uz uzdevumu izpildi orientēti vadītāji;
B. Uz savstarpējām attiecībām orientēti vadītāji;
C. Uz vadītāja pilnvaru maksimālu izmantošanu orientēti vadītāji;
D. Neviens no minētajiem vadītājiem.
13. Pēc F. Fidlera teorijas situācijā, kad ir labas attiecības starp vadītāju un padotajiem, uzdevums nav strukturēts un vadītājam ir mazas pilnvaras, efektīvāk darbojas:
A. Uz uzdevumu izpildi orientēti vadītāji;
B. Uz savstarpējām attiecībām orientēti vadītāji;
C. Uz vadītāja pilnvaru maksimālu izmantošanu orientēti vadītāji;
D. Neviens no minētajiem vadītājiem.
14. Pēc T. Mičela un R. Hausa teorijas, ja darbiniekiem raksturīga pašapliecināšanās tieksme, vēlme patstāvīgi risināt uzdevumus, vadītājam jāizvēlas:
A. Uz darba izpildi orientēts vadīšanas stils;
B. Līdzdalības vadīšanas stils;
C. Atbalstošais vadīšanas stils;
D. Pārliecināšanas vadīšanas stils.
15. Pēc T. Mičela un R. Hausa teorijas, ja darbiniekiem raksturīga pieķeršanās vadītājam un viņi izjūt nepieciešamību pēc atbalsta, vadītājam jāizvēlas:
A. Uz darba izpildi orientēts vadīšanas stils;
B. Līdzdalības vadīšanas stils;
C. Atbalstošais vadīšanas stils;
D. Pārliecināšanas vadīšanas stils.
16. Pēc E Hersija un K. Blanšāra teorijas darbinieku brieduma vērtēšanas kritēriji ir:
A. Gatavība uzņemties atbildību;
B. Zināšanas un kompetence konkrētu uzdevumu veikšanai;
C. Mērķu īstenošanas motivācija;
D. Visas atbildes ir pareizas.
17. Pēc P. Hersija un K. Blanšāra teorijas samērā zema orientācija uz uzdevumu izpildi un augsta orientācija uz savstarpējām attiecībām raksturīga:
A. Norādošajam vadīšanas stilam;
B. Līdzsvarotajam vadīšanas stilam;
C. Līdzdalības vadīšanas stilam;
D. Deleģēšanas vadīšanas stilam.
18. Pēc P. Hersija un K. Blanšāra teorijas zema orientācija uz uzdevumu izpildi un savstarpējām attiecībām raksturīga:
A. Norādošam vadīšanas stilam;
B. Deleģēšanas vadīšanas stilam;
C. Līdzsvarotajam vadīšanas stilam;
D. Līdzdalības vadīšanas stilam.
19. Pēc V. Vruma un F. Etona teorijas, ja situācijas vērtējuma kritērijs ir lēmuma kvalitāte, vadītājam situācijas vērtēšanas brīdī jāatbild uz jautājumu:
A. Vai problēma ir strukturēta;
B. Vai ir pārliecība, ka vadītāja patstāvīgi pieņemto lēmumu atbalstīs padotie;
C. Vai ir izstrādātas prasības lēmuma kvalitātei;
D. Vai pieņemtais lēmums neizraisīs konfliktu starp padotajiem.
20. Pēc V. Vruma un F. Etona teorijas stils AI (vadītājs pieņem lēmumu, neapspriežoties ar padotajiem) ir līdzīgs:
A. Liberālajam vadīšanas stilam;
B. Autoritārajam vadīšanas stilam;
C. Demokrātiskajam vadīšanas stilam;
D. Nevienam no minētajiem stiliem.

15. tests
Vadīšanas psiholoģija
            Katram jautājumam ir iespējama viena pareiza atbilde.
1. Neformālas grupas:
A. Paredzētas pēc organizācijas plāna un struktūras;
B. Veidojas formālajās grupās vai līdzās tām;
C. Veidojas kā alternatīva formālām grupām;
D. Neatšķiras no formālās grupas.
2. Grupas attīstības stadijas ir:
A. Adaptācija, individualizācija, integrācija;
B. Orientēšanās, produktivitāte, harmonizācija;
C. Pieredzes uzkrāšana un nostiprināšana, adaptācija;
D. Orientēšanās, produktivitāte, integrācija.
3. Katrs darbinieks, ieejot grupā, iziet stadijas:
A. Adaptācija, individualizācija, integrācija;
B. Orientēšanās, produktivitāte, harmonizācija;
C. Pieredzes uzkrāšana un nostiprināšana, adaptācija;
D. Orientēšanās, produktivitāte, integrācija.
4. Grupas sociāli psiholoģiskie procesi ir:
A. Adaptācija, individualizācija, saturiskās izmaiņas;
B. Emocionāls noskaņojums, saturiskās izmaiņas, individualizācija;
C. Emocionālais noskaņojums, saturiskas izmaiņas, grupas strukturizēšana;
D. Grupas aktivitātes, grupas polarizācija, integrācija.
5. Atkarībā no grupas dalībnieka uzvedības izdalāmi rīcības veidi:
A. Kontratkarīgie, sangviniķi;
B. Kontratkarīgie, katalizatori;
C. Melanholiķi, holēriķi;
D. Konfliktpersonas, flegmatiķi.
6. Temperamenta psiholoģiskās īpašības ir:
A. Sangviniķis, holēriķis, flegmatiķis;
B. Sensivitāte, melanholiķis, plastiskums;
C. Reaktivitāte, flegmatiķis, plastiskums;
D. Sensivitāte, reaktivitāte, aktivitāte.
7. Temperamenta tipi ir:
A. Sangviniķis, holēriķis, flegmatiķis;
B. Sensivitāte, melanholiķis, plastiskums;
C. Reaktivitāte, flegmatiķis, plastiskums;
D. Sensivitāte, reaktivitāte, aktivitāte.
8. Psiholoģiskā mikroklimata veidošanas iekšējie faktori ir:
A. Organizācijas ekonomiskais stāvoklis, konkurētspēja, organizatoriskā struktūra;
B. Spēkā esošie likumi, sociālie pasākumi, darba apstākļi;
C. Iedzīvotāju migrācija, starptautiskās attiecības, darba drošības apstākļi;
D. Savstarpējas attiecības, darba noslodze, darba apstākļi.
9. Psiholoģiskā mikroklimata veidošanas ārējie faktori ir:
A. Organizācijas ekonomiskais stāvoklis, konkurētspēja, organizatoriskā struktūra;
B. Spēkā esošie likumi, sociālie pasākumi, darba apstākļi;
C. Iedzīvotāju migrācija, starptautiskās attiecības, darba drošības apstākļi;
D. Savstarpējas attiecības, darba noslodze, darba apstākļi.
10. Grupas darbības efektivitāti ietekmē:
A. Darba noslodze;
B. Darba apstākļi;
C. Grupas lielums;
D. Darba drošības apstākļi.

16. tests
Vadīšana konflikta, pārmaiņu, stresa situācijās
            Katram jautājumam iespējama viena pareiza atbilde.
1. Personības iekšējais konflikts var rasties, ja:
A. Cilvēkam no diviem vienlīdz vēlamiem mērķiem ir jāizvēlas viens;
B. Personas prasības un vēlmes nesakrīt ar organizācijas vajadzībām;
C. Cilvēkam tiek izvirzītas pretrunīgas prasības;
D. Visas atbildes ir pareizas.
2. Starppersonu konfliktu veidi ir:
A. Pseidokonflikts;
B. Slēptais konflikts;
C. Uzkrātais konflikts;
D. Visas atbildes ir pareizas.
3. Galvenie konfliktu iemesli organizācijā ir:
A. Nepārdomāta resursu sadale;
B. Atšķirības mērķos;
C. Neapmierinoša komunikācija;
D. Minētie un vēl citi iemesli.
4. Konflikta darbības ir:
A. Konflikta iemesla apzināšana;
B. Oponentu interešu sadursme;
C. Attiecību noregulēšana;
D. Attiecību nenoregulēšana.
5. Konflikta atrisināšanu (neatrisināšanu) no menedžmenta viedokļa:
A. Neietekmē organizācijas vadības rīcība;
B. Ietekmē organizācijas vadības rīcība, bet minimāli;
C. Lielā mērā nosaka organizācijas vadības rīcība;
D. Pilnībā nosaka organizācijas vadības rīcība.
6. Efektīvas atalgojuma sistēmas ieviešana ir:
A. Strukturālais konflikta risināšanas paņēmiens;
B. Nestrukturālais konfliktu risināšanas paņēmiens;
C. Gan strukturālais, gan nestrukturālais konfliktu risināšanas paņēmiens;
D. Tāda konfliktu risināšanas paņēmiena nav.
7. Nestrukturālais konfliktu atrisināšanas paņēmiens ir:
A. Prasību un mērķu izskaidrošana;
B. Darbības koordinēšanas uzlabošana;
C. Stratēģiskā mērķa pamatota izvirzīšana;
D. Kompromiss.
8. Tāda risinājuma izstrāde, kas apmierinātu abu konfliktējošo pušu intereses, iespējama:
A. Izvairoties no konflikta;
B. Tikai un vienīgi abām pusēm upurējot daļu savu interešu;
C. Sadarbojoties;
D. Piespiežot vienu no pusēm pakļauties otrai.
9. Kurš no konfliktu risināšanas paņēmieniem ir izmantots, ja abām pusēm ir daļēji nācies atteikties no savām interesēm?
A. Kompromiss;
B. Piespiešana;
C. Sadarbība;
D. Izvairīšanās no konflikta risināšanas.
10. Kurš no konfliktu risināšanas paņēmieniem ir izmantots, ja viena puse ir bijusi spiesta atteikties no savām interesēm?
A. Kompromiss;
B. Piespiešana;
C. Sadarbība;
D. Izvairīšanās no konflikta risināšanas.





































































UZDEVUMI






















1.uzdevums

Sokrāta sarunas

Redzot Nikomahu kādu dienu nākam no maģistratūras vēlēšanu sapulces, Sokrāts jautāja viņam - " Kuru tad ievēlēja par ģenerāli?"
"Viņi nav nekādi atēnieši," Nikomahs atbildēja, "viņi nevēl mani, kurš ir kalpojis viņiem no pirmās ievēlēšanas kā centurions un kapteinis un ir bijis daudzu ienaidnieku vajāts un ievainots. Tad viņš pavilka vaļā apmetni un parādīja savas rētas), bet viņi ievēlēja Antistenu, kurš nekad nav kalpojis armijā, nav darījis neko nozīmīgu, un viņš nezina neko citu. kā tikai to, kā dabūt naudu."
"Vai tad tas nav labi - to zināt?" vaicāja Sokrāts. " Tad taču viņš būs spējīgs dabūt visu nepieciešamo arī armijai."
" Tirgoņi," iebilda Nikomahs, "arī ir spējīgi savākt naudu, bet tas nav iemesls, lai vadītu armiju!"
"Nu. bet Antistēns turklāt vēl visu laiku ir ar kādu sacenties, un tā ir loti
nepieciešama īpašība ģenerālim. Viņš ir bijis kora vadītājs un šajā darbā ir sasniedzis virsotnes," turpināja Sokrāts.
" Pie velna!" teica Nikomahs, "nav taču nekā kopīga kora vadīšanai ar armijas vadīšanu."
"Bet," iebilda Sokrāts, " ņem vērā, ka Antistēnam nav ne dotību, ne prasmes mūzikā un kora mācīšanā, bet viņš bija spējīgs atrast vislabākos meistarus šajā jomā."
" Nu, bet armijā," izsaucās Nikomahs, " viņš arī sameklēs citus, kas komandēs viņa vietā un vēl citus, kas cīnīsies viņa vietā!"
"Labi," atbildēja Sokrāts, " bet, ja viņš meklēs un atlasīs vislabākos vīrus militāriem pasākumiem, kā viņš to darīja, vadot korus, es domāju, viņš sasniegs virsotnes arī šajā jomā."
" Vai tiešām to saki tu, Sokrāti?" teica Nikomahs. " Vai tiešām tu domā, ka cilvēkam, kurš labi vada kori, ir vajadzīgas tādas pašas spējas, kā tanī, kurš labi vada armiju?"
"Jā," atteica Sokrāts, "es saku, ka tad, ja cilvēks spēj vadīt sapulci, ja viņš zinās to. kas viņam ir nepieciešams, tad viņš arī būs spējīgs to sagādāt, un ja viņš būs labs vadītājs, tad vienalga, ko viņš vada - kori, ģimeni, pilsētu vai armiju."
"Pie velna, Sokrāt!" iekliedzās Nikomahs. "To nu gan es no tevis negaidīju. Vai tiešām tu domā, ka labs ģimenes vadītājs būs arī labs ģenerālis?"
"Pagaidi taču," Sokrāts turpināja, "apsvērsim mierīgi, kādi uzdevumi šiem abiem vadītājiem būs līdzīgi un kādi atšķirīgi."
" Nu labi, es esmu ar mieru," piekrita Nikomahs.
" Kā tu domā, "jautāja Sokrāts, " vai tas nav viņu abu uzdevums - padarīt savus padotos par paklausīgiem un padevīgiem?"
" Piekrītu."
" Vai tas arī nav abu uzdevums - iecelt atbilstošas personas izpildīt tiem atbilstošus uzdevumus?"
" Tam arī es piekritu."
" Sodīt sliktos un godāt labos, vai tas ari nepiederas abiem?"
" Bez šaubām."
" Un vai tad tas nav svarīgi abiem - noskanot labi pret sevi tos, kuri ir viņiem pakļauti." " Tas arī ir pareizi."
" Un ka tu domā, vai abu interesēs nav iegūt sev sabiedrotos un atbalstu?"
" Protams, bet mans jautājums tomēr ir:- kā mājas vadīšanas spējas palīdzēs, ja būs nepieciešams cīnīties ?”
" Nu, jāsaka, ka šajā situācijā tā ir vislielākā dabas dāvana," atbildēja Sokrāts, labs mājas pārvaldnieks zinās, ka nekas nav tik svarīgi un ienesīgi, kā iegūt bagātību un gūt virsroku pār saviem ienaidniekiem, sacenšoties ar tiem, kā arī nekas nav tik neienesīgi, kā būt zaudētājam. Tādēļ ir neatlaidīgi jāmeklē un jāsagādā it viss. kas var virzīt uz uzvaru un ir labi jāredz viss. kas var novest pie zaudējuma. Vienmēr ar lielu sparu jāiesaistās pasākumos, kuros ir iespējama uzvara, un jāizvairās iesaistīties pasākumos, ja ir redzams, ka neesi pietiekoši labi tiem sagatavots. Un tādēļ Nikomah," viņš piebilda, "nenicini cilvēkus, kas ir prasmīgi mājas vadīšanā, jo privāto darījumu vadīšana atšķiras no sabiedrisko darījumu vadīšanas tikai ar apjomu vai nozīmīgumu, citos aspektos tie būs līdzīgi. Turklāt jāievēro, ka privātās lietas kārto tādi paši cilvēki kā tie, kuri kārto sabiedriskās lielas. Gan pēc savas būtības, gan pēc dabas tie ir lādi paši cilvēki. Viņi zina, kā nodarbināt cilvēkus, kā vadīt gan privātās, gan sabiedriskās lietas saprātīgi, kamēr tie, kuri to nezina, kļūdīsies gan vienā, gan otrā reizē."
Ar savu vienkāršo pacietīgās iztaujāšanas metodi Sokrāts panāca Nikomahīda atzīšanos, ka veiksmīgiem darījumu cilvēkiem un karavadoņiem ir vieni un tie paši pienākumi. Sokrāts izvirzīja sešus pienākumus jeb prasmes:
*izvēlēties pareizo cilvēku darba veikšanai;
*sodīt sliktos un apbalvot krietnos;
*iekarot padoto labvēlību;
*piesaistīt sabiedrotos un palīgus;
*glabāt to, kas iegūts;
*būt čakliem un gādīgiem savā darbā.
Pārsteigums, ar kādu Nikomahīds uzklausīja Sokrāta argumentus, šķiet patiess. Sokrāta mācība par to, ka cilvēki sekos tikai līderiem, kas ieguvuši autoritāti ar savām zināšanām, līdzīgi kā šajā gadījumā, Atēnās bija labi pazīstama.
- Nenievā prasmīgus saimniekus, Nīkomahīd! - sarunas nobeigumā sacīja Sokrāts. - Paša un valsts saimniecības pārzināšana atšķiras vienīgi apjomā. Citādā ziņā abi gadījumi ir līdzīgi. Galvenais: gan šeit, gan tur vajadzīgi cilvēki, un vīri, kas pārzina valsts saimniecību, izmanto tos pašus cilvēkus, kurus nodarbina savās saimniecībās- Kas prot apieties ar cilvēkiem, gūst labas sekmes gan personīgajā, gan sabiedriskajā dzīvē, bet, kas neprot, kļūdīsies gan šeit, gan tur.
Vai. izlasot šo patieso antīkās filozofiskās pasaules notikumu, jūs varat atbildēt uz jautājumiem:
1. Kāda ir Sokrāta galvenā ideja un galvenais arguments?
2. Par kādu vadīšanas līmeni runā Sokrāts?
3. Kādas vadītāja lomas un funkcijas viņš atklāj? Kā tās var salīdzināt ar tradicionālajiem uzskatiem un ar H. Minsherga uzskatiem?
4. Ko mēs varam uzzināt no šī dialoga par vadīšanu Grieķijā 5.gs.p.m.ē.?


2.uzdevums

Vadīšana

«Vadīšanā grūtības pastāv kā studijās, tā arī praksē,» teica Fredis  savas kosmosa fizikas laboratorijas vadītājam Kārlim, «vadīšanai nav zinātniskās bāzes. Es zinu, ko es daru, kad es konstruēju, jo man ir kosmoss, dzinēji un citas zinātnes, kuras man ir pieejamas. Bet, ja jūs man jautāsiet, vai es labi veicu savu darbu kā savas inženieru un tehniku brigādes pārraugs, tad nav nekā, nav tādas zinātnes, kas mani vadītu. Lasot grāmatas par vadīšanu, liekas, ka vadītājam ir jāstrādā slēgtā sistēmā, ka vislabākais, ko vadītājs var darīt, ir būt laipnam, konsultēt sa­vus padotos un izstrādāt noteikumus un metodes, lai nevienam no padotajiem nebūtu iespējas kļūdīties. Kad es par to visu domāju, es nespēju saskatīt zinātni vadīšanā. Mums nelīdz labas grāmatas, kursi un publikācijas. Vai mums patiesām ir jāgaida gadu simti, kamēr vadīšana attīstīsies par eksaktu zinātni, kāda ir fizika?»
Kārlis, kas bija apmeklējis daudzus zinātniskus seminā­rus par vadīšanu, bija pārsteigts par Freda uzskatiem, taču viņš nevarēja Fredim atbildēt.

Atbildiet uz jautājumiem!
1. Ja Jūs būtu Kārļa vietā, ko Jūs atbildētu Fredim?
2. Kā Jūs domājat, kas būtu jādara, lai vadīšana kļūtu zinātniska?

3. uzdevums
Toms  Sojers
Toms iznāca uz ielas, nesdams spaini ar balto krāsu un garu otu. Viņš aplūkoja sētu, un prieks viņā apdzisa. Trīsdesmit jardu gara un deviņas pēdas augsta sēta.
Toms saka domāt par to, cik jauki bija iecerējis pavadīt šo dienu, un viņa skumjas pieauga. Drīz visi zēni trauksies lēkādami šeit garām visvisādos brīnišķīgos pārgājienos un izsmies viņu tāpēc, ka viņam jāstrādā, - šī doma dedzināja kā uguns. Toms izvilka savus dārgumus un sāka tos aplūkot - salauztas rotaļlietas, stikla un marmora bumbi­ņas, dažādi citi nieki - varbūt pietiekami, īai apmainītos ar tiem, bet par maz, lai nopirktu kaut pusstundu brīvības. Viņš iebāza savu trūcīgo mantību kabatā un atmeta domu uzpirkt zēnus.
Šai mirklī parādījās Bens Rodžers - tieši no viņa izsmiekla Toms visvairāk baidījās.
Bens ēda ābolu un laiku pa laikam stiepti melodiski, pēc tam dobjā balsī skandēja bim-bam-bam, jo patlaban tēloja tvaikoni.
Toms turpināja balsināt sētu, neveltīdams «tvaikonim» nekādu uz­manību. Bens viņā kādu laiku skatījās, tad iesaucās:
- Hi-hi! Tu esi dimbā, ko?
Toms neatbildēja. Viņš ar meistara aci nopētīja savu pēdējo otas triepienu.
- Helio, vecais zēn! Tev jāstrādā, ko?
- Ā, tas esi tu, Ben! Es nemaz nepamanīju.
- Klausies, es eju peldēties. Bet tev taču uzdots darbs, vai ne?
Toms zēnu mirkli uzlūkoja, tad jautāja:
- Ko tu sauc par darbu?
- Vai tad tas nav darbs?
Toms atkal sāka balsināt sētu un nevērīgi atbildēja:
- Varbūt tas ir darbs, varbūt nav. Es zinu tikai vienu: Tomam Sojeram tas patīk.
- Ko nu pūt! Tu taču negribēsi man iestāstīt, ka tev tas patīk?
- Vai tas man patīk? Kāpēc lai man nepatiktu? Katru dienu jau zēniem nav tādas izdevības balsināt sētu!
Bens vairs negrauza ābolu. Toms skaisti vilka otu uz priekšu un atpakaļ.
- Klausies, Tom, ļauj man arī mazliet pabalsināt!
Toms padomāja, gandrīz jau piekrita, bet tad izlēma citādi:
- Nē, nē! Manuprāt, tā nebūs labi, Ben! Redzi, krustmāte Pollija ir ļoti norūpējusies par šo sētu - tā ir tieši ielas pusē, saproti, ja sēta būtu pagalma pusē, es neko neteiktu, un arī viņa neiebilstu! Bet šī sēta ir jākrāso ļoti uzmanīgi. Manuprāt, tikai viens no tūkstoš zēniem varētu to nobalsināt kā nākas!
- Vai tiesām? Ļauj man mazliet pamēģināt. Tikai mazdrusciņ!
- Ben, es to labprāt darītu - patiesi. Bet krustmāte Pollija... zini, Džims jau arī gribēja krāsot, bet viņa neatļāva.
- Nieki, es būšu ļoti uzmanīgs! Ļauj man pamēģināt! Paklau, es tev došu sava ābola serdi.
- Labi - lai iet. Ben, Ben, tomēr labāk ne, es baidos...
- Es tev došu visu ābolu.
Toms iedeva viņam otu, nepatikā savilcis seju.
...ik pēc brīža garām klenderēja zēni. Viņi nāca, lai Tomu izsmietu, bet palika, lai balsinātu sētu. Kad Bens bija galīgi nokausēts, Toms par labi saglabājušos papīra pūķi piešķīra tiesības balsināt sētu Billijam Fišeram, kad Billijs nogura, šīs tiesības nopirka Džonijs Millers par beigtu žurku, kas bija piesieta auklā, lai to varētu vicināt, un tā tālāk, stundu pēc stundas...
Ap pēcpusdienas vidu Toms vairs nebija trūcīgs zēns, bet neskai­tāmu bagātību īpašnieks. Sētu klāja trīskārtējs krāsojums. Ja vien nebūtu pietrūcis balsināmā, viņš visus pilsētiņas zēnus būtu iedzinis bankrotā.

Atbildiet uz jautājumiem!
1. Kāds mērķis šajā situācijā bija tantei, Tomam, Benam?
2. Kāda tipa vadīšanas metodi izmantoja Toms attiecībā pret zēniem?
3. Kāds Tomam bija vadīšanas stils, pieņemot lēmumu - atļaut vai neat­ļaut zēniem krāsot sētu?
4. Kādu vadīšanas paņēmienu pielietoja Toms, paredzot notikumu gaitu (skat. 2. rindkopu}?

4. uzdevums

Loma - Jāņa priekšnieks

Pirms deviņiem mēnešiem Jūs esat apstiprinājis Jāni nodaļas vadī­tāja amatā. Viņam ir vairāku gadu darba pieredze, viņš ir nopietns dar­binieks, un Jūs uzskatāt, ka viņš varētu būt piemērots šim amatam.
Tomēr rezultāti nav spīdoši. Viņam nav nekādas ietekmes uz pado­tajiem. Viņš cenšas to neizrādīt, bet darbinieki vienkārši spēlējas ar viņu. Jūs redzat, ka Jānim šī nasta ir par smagu. Jūs esat runājis ar viņu, tomēr, neskatoties uz Jūsu padomiem, nekas nav gājis uz labo pusi. Darbinieki sūdzas, ka Jānis nespēj pieņemt lēmumus.
Jūs esat pārrunājis šo situāciju ar savu priekšnieku, un sarunas laikā abi esat vienojušies par to, ka Jānis jāatbrīvo no amata un jāpār­ceļ iepriekšējā amata citā nodaļā.
Jūs esat uzaicinājis Jāni uz sarunu, lai informētu viņu par savu lēmumu.

Loma – Jānis

Pirms deviņiem mēnešiem Jūs esat apstiprināts par vadītāju.
Darbinieki neuztver Jūs pārāk nopietni un labprāt Jūs izjoko. Sā­kumā Jūs ar dažādu pasākumu palīdzību esat mēģinājis nodibināt labas attiecības ar saviem padotajiem, tomēr nekas nav mainījies. Viņi joprojām visu dara pēc sava prāta. Viņi nāk un iet, kad vien viņiem labpatīk, un paši nosaka sev prioritātes.
Divas reizes Jūs esat runājis par šo situāciju ar savu priekšnieku. Viņa padoms - esiet atklātāks un tiešāks ar saviem padotajiem saskar­smes un lēmumu pieņemšanas procesā.
Tomēr tas nelīdz. Jūs jūtat, ka Jūsu amats Jums nav pa spēkam. Jūs esat nomākts, slikti guļat, un itin bieži Jums uznāk galvassāpes.
Jūsu priekšnieks vēlas ar Jums aprunāties.

Iejūtieties lomā un nospēlējiet to!

5. uzdevums
Priekšnieks
Divus gadus Jūs esat priekšnieks vienai no divām apakšnodaļām vadības nodaļā. Jūs gatavojaties izsaukt uz pirmajām periodiskajām darba pārrunām Bora kungu - vienu no Jūsu līdzstrādniekiem. Bo­ram ir 49 gadi. Pirms sešiem gadiem Jūs bijāt Bora kolēģis, un viņš bija tas, kurš Jūs ievadīja nodaļas darbā. Pirms trim gadiem Jūs kļuvāt par otrās apakšnodaļas priekšnieka vietas izpildītāju. Apakšnodaļā, kuru Jūs vadāt, pēdējo desmit gadu laikā ir nomainījušies vairāki vadītāji. Jūs uzskatāt, ka Bors jau gadiem pārlieku pievērš uzmanību sīkumiem. Trīspadsmit gadu laikā, kops viņš strādā nodaļā, Bors par savu darbību diezgan bieži ir saņēmis kritiku arī no ārpuses. Dažkārt Bors izskatās neieinteresēts - viņš gan dara savu darbu, bet cenšas pēc iespējas ātrāk no tā atbrīvoties. Jums liekas, ka arī intelektuāli viņš ir visai gauss. Savus projektus Bors nespēj aptvert kopumā. Tāpēc viens no Jūsu priekšgājējiem jau visai sen izlēmis Boram nekādus no ārpuses ienākošus svarīgus uzdevumus nedot, tos izpilda jaunākie un zemākus amatus ieņemošie kolēģi - kādam taču darbs jāpadara, lai arī tas nav viņu amata pienākums. Rodas arvien vairāk sarunu gaiteņos. Darbinieki uzskata, ka šāda situācija nav pieņemama, un Jums kā vadītajam tā jāatrisina. Jums gan liekas, ka, Boru vairāk iesaistot no­daļas pienākumos, viņa darba kvalitāte uzlabotos.


Darbinieks
Bora kungs, Jums jau 49 gadi. Trīspadsmit gadus Jūs strādājat vienā un tajā paša nodaļā. Jums nekad nav uzticēta vadītāja vieta kādā no abām nodaļas apakšnodaļām. Jums nekad nav teikts, kāpēc tas tā. Pats Jūs uzskatāt, ka nav nekādu pierādījumu Jūsu vadītāja spēju trūkumam. Gluži pretēji - iepriekšējā darba vietā Jūs dažus gadus bijāt izpildes nodaļas vadītājs. Pirms kāda laika Jūs nolēmāt savu darbu uztvert tikai kā nepieciešamo ienākumu avotu. Jūs esat aktīvs sava rajona dzīvokļu komitejas priekšsēdētājs. Aizvadītajos trīspadsmit gados Jūsu apakšnodaļai ir nomainījušies pieci vadītāji. Parasti tie ir gados jauni augstskolu absolventi, kuri pievērš lielu vērību darbības apjomam un strādāšanai savas karjeras labā. Arī Jūsu priekšnieks pirms sešiem gadiem bija Jūsu kolēģis. Jūs pats viņu iepazīstinājāt ar darbu nodaļā. Pirms trim gadiem viņš kļuva par vadītāja vietas izpildītāju otrajā apakšnodaļā. Nu jau gadu viņš ir Jūsu priekšnieks. Ar Jums daudz runā par Jūsu darbu, bieži vien par projektu, ar kuru Jūs nodarbojaties. Taču Jums ir slikta pieredze: šādas sarunas vienmēr saistās ar šefa kritiku un to, ka Jums būtu «jāstrādā labāk». Tāpēc Jūs arī neredzat tām jēgu. To, ka hierarhiskajās attiecībās ir arī iespēja nesodīti izteikt kritiskus uzskatus par savu priekšnieku un par nodaļas iekšējo funkcionēšanu, kopā ar vadību meklēt iespējas darba uzlabošanai, Jūs uzskatāt par personāla darbi­nieku utopiju. Jau gadiem savu darbu Jūs darāt tajā pašā līmenī. Reiz gan tikāt asi kritizēts par sīkumainību un saspringtību, taču tas bija sen. No ārpuses ienākošie svarīgie projekti, kuri gan ietilpst Jūsu darba pienākumos, kopš tā laika Jums netiek doti. Tas Jums krietni ķēries pie sirds. Jūs tiekat uzaicināts uz kārtējām periodiskajām darba pārrunām ar savu priekšnieku.
Iejūtieties lomā un nospēlējiet to!


6. uzdevums

Zooloģiskais dārzs

Labs zooloģiskais dārzs ir katras valsts vai pilsētas lepnums, taču tā uzturēšana prasa lielus līdzekļus. Pastāvošās apmeklētāju ieejas maksas nesedz izdevumus zoodārza uzturēšanai un tālākai attīstībai. Dzīvnieki nav cilvēki, tiem nevar ieskaidrot, ka ir grūti laiki un pagai­dām ir jāpacieš grūtības. Tā ir šīs iestādes specifika.
Viens risinājums ir ieejas maksas paaugstināšana, taču tā nove­dīs pie apmeklētāju skaita samazināšanās. Tas nebūtu vēlams, jo šo iestādi galvenokārt apmeklē bērni. Tāpat jāņem vērā apstāklis, ka zooloģiskajiem dārziem ir izglītojošā un audzinošā funkcija sabied­rībā, jo sevišķi bērnu vidū.
Otrs risinājums - sponsoru piesaiste.
Trešais risinājums - valsts budžeta līdzekļu papildus asignējums.
Sakarā ar saspringto stāvokli valsts budžetā tāda iespēja ir maz ticama.
Ceturtais risinājums varētu būt dažādu izklaides pasākumu, tirdz­niecības un ēdināšanas objektu izvietošana zoodārza teritorijā, kas dotu trūkstošos papildlīdzekļus. Vai tas būtu ētiski, ko par to «teiktu» dzīvnieki?
Kāds būtu Jūsu risinājums un argumentācija?

7. uzdevums
Personiskā karjera

Vispārzināms, ka ikviena cilvēka darbība ir mērķtiecīga. Arī bezmērķīga darbība ir mērķtiecīgas darbības paveids. Mērķu sasnieg­šanas nolūkos cilvēks veic pasākumus un darbības, risina uzdevumus, rīkojas tā, lai rezultātā sasniegtu vēlamo mērķī. Savā darbībā, izvirzīto uzdevumu risināšanā cilvēki pielieto dažādas metodes, paņēmienus.
Formulējiet savus personīgos mērķus tuvākajiem 5 gadiem, kā arī uzdevumus, pasākumus utt., kuru izpilde dos iespēju reali­zēt Jūsu nospraustos mērķus! Nosakiet mērķiem prioritātes!

8. uzdevums

Studiju kreditēšana

Ir sākusi darboties studiju kreditēšanas no valsts budžeta līdzek­ļiem sistēma. Studijas sekmīgi beidzot, Jums jāsāk strādāt un jāatdod kredīts.
Kādai būtu jābūt kredīta atdošanas kārtībai atkarībā no tā, vai pēc studiju beigšanas Jūs strādātu privātfirmā vai valsts (arī pašvaldības) iestādē? Vai otrajā gadījumā, kad būsiet nostrādājis noteiktu laiku, valstij nevajadzētu dzēst Jūsu parādu, uzskatot, ka esat to atstrādājis? Kā būtu gadījumā, ja Jūs studējat par per­soniskajiem līdzekļiem?
Kādā variantā studēšanas motivācija būtu augstāka un kādēļ?


9. uzdevums

Nodarbību vadīšanas stils

Praktisko darbu un semināru vadīšanas metodes un stils mēdz būt dažādi atšķirīgos priekšmetos, arī ar dažādiem paskaidrojumiem vienā un tajā pašā priekšmetā. Šajā jautājumā pastāv dažādi uzskati. Viens no tiem pauž, ka eksaktajās disciplīnās nepieciešama formāla pieeja studentu zināšanu pārbaudei, bet humanitārajās - liberāla, jo tāda pieeja attīsta ideju daudzveidību, kas tiek pozitīvi vērtēta. Kā dažādu vadīšanas stilu tehnisks paņēmiens minama zināšanu pār­baude mutiskā un rakstiskā formā.

Atbildiet uz jautājumiem!
1. Kādu nodarbību vadīšanas stilu izvēlētos Jūs dažādās Jūsu fakultātes studiju programmu disciplīnās? Pamatojiet šo izvēli!
2. Kādi būtu Jūsu izvirzītie zināšanu pārbaudes efektivitātes kritēriji?


10. uzdevums

Students un pasniedzējs – konflikts

Juris ir pasniedzējs. Plkst. 10.00 no rīta ir eksāmens viņa priekš­metā. Eksāmens notiek sakoptā auditorijā, kur ir strādājusi apkopēja, un šajā auditorijā vēl nekādas nodarbības nav bijušas. Eksāmens notiek rakstiski.
Pasniedzējs ir pamanījis, ka viens students špiko - galdā ir mācību grāmatas lapu kserokopijas. Kad pasniedzējs tuvojas studentam, viņš jau ir paguvis nolikt rokas uz galda. Atbildot uz aizrādījumu, students špikošanu noliedz, teikdams, ka tie nav viņa špikeri un ka viņš nezina, kas tie par papīriem. Pasniedzējs arī viņu nav pieķēris, kā saka, pie ro­kas. Situācijā it kā veidojas t. s, nevainības prezumpcija. Varbūt ņemt no špikeriem studenta pirkstu nospiedumus, lai pierādītu, ka viņš tos lietojis? Pasniedzējs atļauj turpināt eksāmenu.

Atbildiet uz jautājumiem!
1. Kā Jūs argumentētu šādu lēmumu?
2. Kā Jūs rīkotos? Raksturojiet šo konfliktsituāciju!

11. uzdevums

Situacionālais vadīšanas stils

Jaunkareivis Pumpītis dien N karaspēka daļā. Rotas seržants lūdz vīnu sakopt higiēniskās telpas. Pumpītis aizbildinās, ka viņam
ir iesnas un ka viņš nevēlētos Šoreiz to darīt, jo telpas būs jākopj ar aukstu ūdeni. Viņš saka seržantam, ka šo darbu varētu veikt kāds cits - jaunkareivis Rumpītis.
Seržants apžēlojas par Pumpīti un saka, ka padomāšot par cita kareivja norīkošanu.

Atbildiet uz jautājumiem!
1.Vai seržants rīkojās pareizi?
2. Kāds bija seržanta vadīšanas stils?

12. uzdevums

Vadītāja   tēls

Menedžerim ir jāprot patikt cilvēkiem, izsaukt viņos pozitīvas emocijas. Analizējiet šādus priekšlikumus!
1. Radiet sevī pozitīvu noskaņojumu pret saviem tuvākajiem!
2. Izturieties pret apkārtējiem ar interesi!
3. Uzmanīgi klausieties sarunu biedrā!
4. Centieties sevi iedomāties otra cilvēka vietā!
5. Vienmēr esiet gatavs palīdzēt citam!
6. Atzīstiet citu cilvēku sasniegumus un spējas, piemēram, kompli­mentu veidā!
7. Biežāk uzrunājiet vārdā savu sarunu biedru!
8. Esiet laipns un korekts pret apkārtējiem cilvēkiem!
9. Saskarsmē ar citiem izturieties nepiespiesti, dabiski!
10. Iespēju robežās noskaņojieties uz priecīgu un optimistisku noti!
11. Esiet enerģisks un pārliecināts!
12. Izsakiet savas domas tieši un saprotami!
13. Saskarsmē ar citiem biežāk izmantojiet vietniekvārdus «tu» un «jūs», nevis «es» un «mēs»!
14. Kritiskas piezīmes izsakiet labestīgi un izturēti!
15. Pastāvīgi paaugstiniet savu izglītības līmeni!


Atbildiet uz jautājumiem!
1. Kurus no piedāvātajiem priekšlikumiem Jūs jau pielietojat un kurus gatavojaties izmantot tuvākajā laikā?
2. Kādi vēl Jums ir, Jūsuprāt, svarīgi priekšlikumi menedžera tēla vei­došanā?


13. uzdevums

Darbības efektivitāte

Menedžeri var analizēt savu darbību, atbildot uz šādiem jautā­jumiem.
1. Kādi ir mani informācijas avoti?
2. Kādu informāciju es izplatu savā organizācijā (struktūrvienībā)?
3. Vai mana darbība un uzkrātā informācija atrodas līdzsvara stā­voklī?
4. Kādas pārmaiņas es varu prasīt no savas organizācijas?
5. Vai esmu pietiekami informēts, lai spētu vērtēt savu darbinieku priekšlikumus?
6. Kādus nākotnes attīstības virzienus es redzu savai organizācijai?
7. Kā padotie reaģē uz manu vadīšanas stilu?
8. Kādus ārējos sakarus es uzturu?
9. Vai darba laika sadales pamatā ir kāda noteikta sistēma, jeb vai es reaģēju uz konkrētā momenta prasībām?
10. Vai uzveļu sev pārāk daudz darba?
11. Vai es nedarbojos pārāk virspusēji?
12. Vai manas aktivitātes nav vērstas uz virspusēju problēmu risinā­šanu?
13. Vai savā darbībā samērīgi izmantoju dažādus līdzekļus?
14. Kā es savienoju savas personiskās tiesības ar pienākumiem?

Savstarpēji sadarbojoties, mēģiniet noteikt:
1. Kas Jums izdodas vadīšanā, kas ne un kādēļ?
2. Kur Jūs saskatāt papildus rezerves savas darbības efektivitātes paaug­stināšanai?



14. uzdevums

Iemesli nepaveiktajam


Darba dienas beigās nereti menedžeris konstatē: «Veselu dienu esmu saspringti strādājis, taču daudz kas no iecerētā ir palicis nepa­darīts!» Parasti tiek minēti šādi iemesli:
- slikti sagatavotas apspriedes, sapulces;
- telefons;
- nav deleģēta atbildība;
- nav izvelēs prioritāšu;
- atlikšanas taktika;
- neprasme pateikt «nē»;
- neprasme novest lietu līdz galam;
- traucējumi no malas;
- pārāk daudz lasāmā.

Atbildiet uz jautājumiem!
1. Kādi vēl iemesli, Jūsuprāt, traucē jums paveikt visu paredzēto?
2. Kas jādara, lai Jūs ik dienas varētu realizēt savus plānus bez pārslodzes un lieta sasprindzinājuma?


15. uzdevums

Laika budžets

Ir zināmi daudzi menedžera laika budžeta izmantošanas organi­zācijas veidi, piemēram,
- sava laika izmantošanas analīze;
- izpildāmo uzdevumu analīze pēc to prioritātes;
- ilgtermiņa mērķu formulēšana;
- sava laika plānošana;
- laika zudumu samazināšana.

Atbildiet uz jautājumiem!
1. Kādus vēl sava darba organizācijas uzlabošanas veidus varat pie­dāvāt?
2. Vai nepieciešams uzlabot tikai sava darba laika izmantošanu vai visa laika, iekļaujot personīgo?
3. Ko Jūs vēlētos darīt, lai maksimāli lietderīgi izmantotu Jums dzīvē do­to laiku?

16. uzdevums

Prioritāšu noteikšana

Menedžerim bieži jāstrādā lielā sasprindzinājumā. Daudzi vadītāji ir pārslogoti veicamo darbu lielā apjoma dēļ. Taču ne tikai pārslodze ar darbiem spiež vadītājus 60 un vairāk stundas nedēļā atrasties savās darba vietās. Bieži vien cēlonis ir nepareizi sadalīts darba laiks. Tādā situācijā ir jāiemācās vadīt savu laiku, t. i., vadīt sevi.
Kur slēpjas darba laika neefektīvas izmantošanas un pārslodzes cēloni?
Vairumā gadījumos galvenais pārslodzes cēlonis ir nepieciešamība vienlaikus veikt dažādas lietas un darbības. Trīs citi cēloņi vēl tikai pastiprina pārslodzi:
- maza atbildības deleģēšanas pakāpe;
- nepareizi izvēlētas prioritātes;
- pārāk liela iedziļināšanās ikdienas rūpēs.
Menedžera darba laika racionalizācijas nolūkos liela loma var būt šādu principu izmantošanai:
- amerikāņu zinātnieka Pareto princips, saskaņā ar kuru mene­džera spēku koncentrēšanās vitāli svarīgām lietām praktiski vienmēr nosaka galarezultātu;
- bijušā ASV prezidenta Eizenhauera princips: prioritāšu noteik­šana, vadoties no lietu svarīguma un steidzamības. Eizenhauers, sadalot uzdevumus pēc to svarīguma un steidzamības pakāpes, nonāca pie t. s. uzdevumiem A, B un C.
A uzdevumi: ļoti svarīgi un steidzami, kuri jāizpilda nekavējoties.
B uzdevumi: svarīgi, taču ne steidzami; jāprecizē izpildes termiņi.
C uzdevumi: mazāk svarīgi, taču steidzami; to risināšana jādeleģē padotajiem.


svarīgums


B - precizēt


A – nekavējoties izpildīt
























atmest


C - deleģēt





















steidzamība

Lietas, kuras nav ne svarīgas, ne steidzamas, nedrīkst novērst vadī­tāja uzmanību. Dažreiz tas saistās ar risku, taču tādas lietas vajadzētu izmest papīrgrozā.
Vislielākā bīstamība menedžerim ir aizrauties un tērēt savu laiku ar C uzdevumiem, tad daļēji vai pilnīgi netiks veikti A un B uzdevumi. Pamatīga uzdevumu analīze ir reāls pamats prioritāšu noteikšanā.

Atbildiet uz jautājumiem!
1. Kas, Jūsuprāt, ir jāveic menedžerim, lai racionāli izmantotu savu darba laiku?
2.Vai piekrītat Pareto un Eizenhauera principu izmantošanas mērķ­tiecībai Latvijas praksē?


17. uzdevums

Kas ir labs vadītājs?

            Viens no svarīgākajiem vadīšanas jautājumiem biznesā bija un ir - kas ir labs vadītājs? Daudzus gadus tas ir bijis pamatā, lai noskaidrotu, kā gūt panākumus. Uzmanība tika koncentrēta uz va­dītāja personiskajām īpašībām. Konfūcijs uzskatīja, ka vadītājam vispirms piemīt spēja iedziļināties un izprast savu līdzgaitnieku raksturu un jūtas. Homēra laika grieķi saskatīja šādas 4 īpašības, kas nepieciešamas ideālam vadītājam:        
1. Nestora gudrība.                                                  
2. Agamemnona taisnīgums.
3. Odiseja viltība.                                     
4. Ahileja enerģija.
Homērs uzsvēra, ka dzīvē ideālas vadīšanas nav, Šim ideālam var tikai tuvoties, kad dažādi vadītāji - katrs ar tam piemītošajām īpašībām - mērķtiecīgi darbojas kopā. Bez tam katram vadītājam vienmēr jāpatur prātā savas stiprās un vājās puses, citādi viņš var kļūt par sava augstā stāvokļa upuri.
20. gs. beigās daži zinātnieki pieņēma, ka mūsdienu vadītājam ir nepieciešamas
- fiziskās dotības: aktivitāte, enerģija, veselība, spēks;
- personiskās īpašības: adaptēšanās spēja, pārliecība par sevi, auto­ritāte, cenšanās gūt panākumus;
- intelektuālās īpašības: prāts, prasme pieņemt vajadzīgo lēmumu, intuīcija, radoša ievirze;
- sociālās spējas: saskarsmes spējas, kontaktēšanās prasme, taktis­kums, diplomātija.
Taču daudzi zinātnieki un praktiķi šim viedoklim nepiekrīt, uz­sverot, ka
- minētās vadītāja īpašības vēl negarantē vadīšanas efektivi­tāti;
- minētās prasības piemīt ļoti nedaudziem cilvēkiem;
- minētā pieeja liek domāt, ka «par vadītājiem piedzimst»;
- nevar (vai praktiski nevar) iemācīties labi vadīt. Te vēl šo to varētu piebilst un papildināt.
Formulējiet to īpašību sistēmu, kurām jāpiemīt mūsdienu vadītājam!
Mēģiniet noteikt, kādām vēl īpašībām un spējām ir jāpiemīt Latvijas vadītājam pašreizējos apstākļos!


18. uzdevums

Kā izvairīties no konfliktsituācijām
Konflikti kolektīvā menedžerim rada papildu slodzi, bet uzņēmumam - zaudējumus. Tādēļ ir labāk, ja vadītājam izdodas savlaicīgi to pamanīt un atbilstoši rīkoties. Situācijas gandrīz vienmēr ir vienas un tās pašas.
1. Uzdevums, pie kura strādā viss kolektīvs, pārstāj būt kopējs uz­devums. Katrs strādā pats par sevi,
2. Darbinieki pārstāj uzticēties cits citam, neapspriež darba un perso­niskās lietas.
  3. Visās sarunās priekšplānā izvirzās negatīvie fakti. Sarunu biedrs drīzāk izteiks piezīmi par kolēģi nekā atsauksies par viņu labi.
            Katra no šīm pazīmēm ir nopietns, uzmanības vērts signāls. Taču novērst konfliktu vēl nav par vēlu. Šim nolūkam Jums būs nedaudz jāmaina pieņemtais darba režīms. Piemēram, darba uzdevumi jāsa­dala nevis individuāli, bet kopējā sanāksmē, lai veicinātu domu apmai­ņu, kā arī regulāri jāapspriež darba rezultāti.
Nereti vadītājs, pats to nemanot, var izprovocēt konfliktu. Tādēļ, pirms sākat darboties, ir jāanalizē sava uzvedība, iegaumējiet, ka Jums kā vadītājam nav pieļaujams:
- slēpt no padotajiem lietišķo informāciju;
- izrādīt īpašas attiecības ar kādu no darbiniekiem;  
- bez ierunām «atdot saplosīšanai» savus padotos augstākai vadī­bai;
- nenovērtēt savu kolēģu profesionalitāti.
Atbildiet uz jautājumiem!
1. Kas jādara vadītājam, lai kolektīvā nerastos konfliktsituācijas?
2. Ja konfliktsituācija ir kļuvusi par realitāti, kā tā ir jāvada?
3. Kādas ir Jūsu kā vadītāja darbības konflikta risināšanā?
4. Kādos gadījumos konfliktam ir konstruktīvs raksturs?
5. Vai var konflikta provocēšanu uzskatīt par pieņemamu līdzekli mērķa sasniegšanai? Ja «jā», tad kādās situācijās?


19. uzdevums

Prasme klausīties

Pārbaudiet sevi - vai protat klausīties! Veiciet kādas problēmas pēkšņu, iepriekš nesagatavotu apspriešanu grupā! Pēc tam analizējiet lietišķo saskarsmi un prasmi klausīties sarunu biedrā!
Aktīvas klausīšanās 10 noteikumi.
1. Pārtrauciet runāt - nav iespējams klausīties runājot!
2. Palīdziet runātājam atbrīvoties, radot viņā brīvības sajūtu! To sauc par atjautības apstākļu radīšanu.
3. Parādiet runātājam, ka esat gatavs klausīties! Jūsu izskatam un darbībām ir jāpauž ieinteresētība, nevajag pārlūkot korespondenci sarunas laikā. Jācenšas saprast, nevis meklēt iemeslus iebildēm.
4. Novērsiet kaitinošus momentus: nezīmējiet, nekārtojiet papīrus, aizveriet kabineta durvis!
5. Dzīvojiet līdzi runātājam, centieties iejusties viņa stāvoklī!
6. Esiet pacietīgs: netaupiet laiku, nepārtrauciet runātāju, nerādiet, ka gribat iziet, nerunājiet ejot!           
7. Savaldiet savu raksturu, jo sevišķi dusmas!
8. Nepieļaujiet strīdu vai kritiku!                       
9. Uzdodiet jautājumus! Tie uzmundrina runātāju un liecina par to,  ka Jūs klausāties un virzāt sarunu uz priekšu!
10. Pārtrauciet runāt!



20. uzdevums

Kā iegūt darba pieredzi

            Vairumā gadījumu, meklējot darbinieku, darba devēji pieprasa, lai tam būtu praktiska pieredze konkrētajā darba jomā. Izveidojas "apburtais loks" - students nevar atrast darbu, jo viņam nav darba pieredzes, bet, kā iegūt pieredzi, ja  bez tās neņem darbā?

Atšķirīga pieredze personāla plānošanā
            Pieredze, kas iegūta, strādājot personāla atlases biznesā, liecina, ka studentu un absolventu darba tirgu» (angl. val. – graduate recrultment) Latvijā ir salīdzinoši neattīstīts. Rietumos darbojas kompānijas, kuras specializējas studentu atlasē, lai talantīgākajiem piedāvātu prakses iespējas nozīmīgākajos uzņēmumos.  Tāpat ierasta prakse ir kompānijas pārstāvju piedalīšanās  augstskolu organizētajos forumos,  kur darba devēji  aicina uz pārrunām universitāšu absolventus, lai pēc studiju beigšanas tiem piedāvātu darba iespējas. Arī Latvijā vairākas augstskolas – LLU, Rīgas Ekonomikas augstskola un Vidzemes Augstskola, kā arī studentu organizācija ISIC - organizē šādus forumus. Tomēr firmu, kas tajos piedalās, ir ļoti maz.
            Šķiet, ka galvenais iemesls, kāpēc izveidojusies šāda situācija, ir atšķirīgā pieeja personāla plānošanai. Darba devēji darbinieku pieņemšanas jautājumus bieži vien sāk risināt tikai tad, kad jau radusies konkrēta vakance. Turpretī kompānijas, kas aktīvi pievēršas personāla  plānošanai, cenšas paredzēt, cik un kādi  speciālisti firmai būs nepieciešami tuvākajos gados un kā vislabāk tos sagatavot.  Tad arī rodas interese par studentiem, kuri vēl mācas augstskolās, bet tuvāko gadu laikā ienāks darba tirgū..

Karjeras plānošana
Arī studentiem vajadzētu mērķtiecīgi plānot karjeru, lai jau studiju laikā gūtu skaidrību, kurā jomā un kādu darbu gribētu strādāt. Tad jānoskaidro, kuras kompānijas veiksmīgi darbojas konkrētajā biznesa nozarē Latvijā , un apzināti jāvirza sava darbība, lai iegūtu kontaktus ar izvēlētajām firmām.  Medijos un dažādos  biznesa forumos (izstādēs) pieejama informācija par uzņēmumu darbību.
Daudzu firmu interneta mājas lapās ievietota informācija
par firmas politiku  darbinieku atlasē. No šiem avotiem var iegūt informāciju par to, kādas prasības kompānija izvirza potenciālajiem darbiniekiem, un meklēt veidu, kā nepieciešamo pieredzi iegūt.
Mērķtiecīga karjeras plānošana ļaus definēt, kādi ir iespējamie pakāpieni, lai sasniegtu iecerēto profesionālo līmeni. Dažkārt  ir vērts apsvērt darba piedāvājumu, kur jāveic pavisam elementāri uzdevumi un kas, iespējams, neatbilst Jūsu izglītībai un spējām. Taču nākotnē tas var kalpot par pakāpienu, lai veidotu karjeru konkrētajā uzņēmumā vai specialitātē. Angļu valodā  ir termins "entrance level jobs” -  pirmais solis, lai sāktu karjeru uzņēmumā. Nav nekas neparasts, ja students,  kurš nupat  ieguvis augstāko izglītību prestižā  mācību iestādē,  sāk ar pavisam vienkāršu asistenta darbu, tai apliecinātu savu varēšanu un saņemtu atbildīgākus uzdevumus.

Prakse studiju laikā
Akadēmiskā izglītība bieži  vien ir ļoti teorētiska. Augstskolās ne vienmēr tiek izvirzīta prasība, lai studenti iegūtu praktisku pieredzi nākamajā specialitātē, nodrošinot prakses iespējas uzņēmumos. Tomēr to var mainīt  ari pašu studentu iniciatīva, piedāvājot savu palīdzību sezonā, kad uzņēmuma darbinieki iet atvaļinājumā vai pieaug veicamo darba apjoms (gatavojoties konferencēm, izstādēm u. c.), un rēķinoties, ka jūsu motivācija šajā gadījumā būs iegūt pieredzi, nevis nopelnīt.  Vēršoties pie uzņēmuma ar lūgumu piedāvāt  prakses iespējas, atbilde, iespējams, būs noraidoša. Ja izdosies parādīt, ka negaidāt, lai  kāds  par jums rūpētos, bet esat gatavs pats aktīvi  vērot un mācīties, kā arī  apliecinot, ka jums ir nopietna interese karjeru  veidot konkrētā nozarē vai uzņēmumā, pretimnākšana būs daudz lielāka.
            Nav konkrētas receptes, kā panākt kompānijas atsaucību. Ir cilvēki, kam ir drosme aiziet pie potenciālā darba devēja un teikt: "Ja jums vajag labu darbinieku, ņemiet man!” Citiem tā būs pārdomāta  vēstule un CV, kuru nosūtīt firmas personāla daļai un painteresēties par atbildi. Katrai biznesa nozarei ir sava pieeja, tāpēc jāņem vērā, vai jūs piesakāties darbā juridiskā birojā  vai radošā aģentūrā.

21. uzdevums

SISTĒMAS DARBĪBAS PRINCIPS

Raugoties no uzņēmuma vadītāja pozīcijām, sagrupējiet minētos rādītājus (faktorus, nosacījumus) četrās grupās atbilstoši uzņēmuma vai iestādes sistēmiskajam raksturojumam:
darbinieki, uzņēmuma darba režīms, pelņa, reklāma, pakalpojums, infrastruktūras pakalpojumu tarifi (sakari, siltums u. c.), īres (nomas) maksa, kredītprocents, izejvielas, skaidra nauda norēķinu kontā, darba samaksa, materiāli, muitas tarifi, konkurence, enerģija, līdzekļu iegul­dīšana vērtspapīros, sezonalitāte, apgrozāmie līdzekļi, produkta vai pakalpojumu cena, izejvielu cenas, nodokli, uzņēmējdarbības organi­zatoriskā forma, laika apstākļi, uzņēmuma akciju izlaide, tehniski ekonomiskā informācija pamatdarbībai, vecās tehnikas nomaina ar jauno, produkts, prece, mārketings, pirktspēja, inflācija, darba orga­nizācija, produkcijas vai pakalpojuma kvalitātes uzlabošana, kukuļ­došana, kukuļņemšana, uzņēmuma vai iestādes atrašanās vieta, izklai­des ekskursija darbiniekiem, inovācijas.

Ieeja                    Faktori                       Nosacījumi, apstākļi                     Izeja
----------------        ------------------        ---------------------------------             ----------------
                                                                                                                          










Piezīme.
Faktori ir uzņēmuma, iestādes u. tml. darbības apstākļi, kurus vadītājs, ja vēlas, var ietekmēt un, aktīvi uz tiem iedarbojoties, celt darbības efektivitāti.
Nosacījumi ir darbības apstākli, kurus vadītājs nevar ietekmēt, viņam tiem ir jāpielāgojas.


22. uzdevums

Vadītāja īpašības

Vai uzskatāt, ka finansistiem, vadītājiem, strādājot dažādās finanšu biznesa sfērās, ir svarīgas šādas īpašības:
• māksla veidot un uzturēt attiecību sistēmu ar sev līdzīgiem cil­vēkiem;
• prasme būt par līderi - spēja vadīt padotos, tikt galā ar visiem sarežģījumiem un problēmām, kas vienmēr nāk līdzi cilvēkam kopā ar varu un atbildību;
  • māksla risināt konfliktus, paredzēt un nepieļaut tos, taču, ja tas neizdodas, tad vai ir spējas stāties vidutāja loma starp kon­fliktējošajām pusēm, noregulēt nepatikšanas, kas rodas psiholoģiskā stresa rezultātā;
   • prasme apstrādāt informāciju un uz tas pamata veidot komu­nikācijas organizācijā, iegūt drošu informāciju un to efektīvi novērtēt;
• prasme pieņemt nestandarta lēmumus, spēja atrast un risināt problēmas apstākļos, kad darbības alternatīvie varianti, infor­mācija un mērķi ir neskaidri vai apšaubāmi;
 • prasme visefektīvāk sadalīt resursus organizācijā - spēja izvēlēties vajadzīgo alternatīvu, atrast optimālo variantu ierobežota laika un resursu apstākļos;
• uzņēmējspēja - spēja iet uz attaisnojamu risku un jaunievedumu realizāciju organizācijā;
• pašanalīze - spēja objektīvi vērtēt savu līdera pozīciju un lomu organizācijā, prasme redzēt, kādu iedarbību uz kolektīvu spējat panākt.

Analizējiet minētās īpašības un atbildiet uz šādiem jautāju­miem:

1. Vai var uzskatīt, ka minētās vadītāja īpašības ir izsmeļošas vai arī kaut kas ir palicis neatsegts?
2. Kādas vēl īpašības ir nepieciešamas mūsdienu vadītājam viņa funkciju sekmīgai realizācijai?
3. Kādas vēl papildus īpašības ir nepieciešamas vadītājam, kurš dar­bojas finanšu jomā pašreizējos Latvijas apstākļos?

23. uzdevums

Bez privilēģijām!

Uzņēmums, kas specializējies elektrisko aparātu iestādēm ražo­šanā, atcēla vadošo darbinieku privilēģijas - visi uzņēmuma darbi­nieki izmanto kopējo ēdnīcu, autostāvvietu, lido parastajās lidmašī­nās. Vadītājiem nav atsevišķu kabinetu. Visas darba vietas ir kā mazas istabiņas, kas atdalītas cita no citas ar 1,5 m augstām, skanas necaurlaidīgām starpsienām. Tā ir visiem - sakot no prezidenta līdz ierindas darbiniekam.

Atbildiet, vai piekrītat šādam lēmumam vai ne? Kas šajā pa­sākumā ir pozitīvs, kas slikts, nepareizs? Argumentējiet savu pozīciju!


24. uzdevums

Darba samaksas sistēma

Nereti tiek izteikts viedoklis, ka uzņēmuma darbinieku darba samaksas pamatā ir jābūt 3 kritērijiem:
- par dienesta pienākumu izpildi;
- par darba stāžu uzņēmumā;                                    
- par sasniegtajiem rezultātiem iepriekšējā periodā.  

Šāda pieeja nav viennozīmīga.

Piedāvājiet savu materiālo un nemateriālo labumu sistēmu, kas noteiks uzņēmuma darbinieku atalgojuma dinamiku atka­rībā no rezultātiem un ņemot vērā pašreizējās Latvijas realitā­tes!



25. uzdevums


Kolektīva radošā potenciāla piesaiste

Svarīgs vadītāja uzdevums ir kolektīva radošā potenciāla mak­simāla piesaiste uzņēmuma problēmu risināšanā. Šajā nolūkā vadītāja rīcībā ir šādas darbības un pasākumi:
  1. Piedāvāt darbiniekiem darbu, kas veicina saskarsmi.
  2. Apspriesties ar partneriem un konsultēties ar viņiem par firmas lietām.
  3. Saglabāt neformālas grupas kolektīvā, ja tās netraucē uzņēmuma darbībai.
  4. Radīt apstākļus darbinieku sociālajām aktivitātēm.
  5. Piedāvāt darbiniekiem darbu ar vairāk radošiem elementiem.
  6. Nodrošināt darbiniekiem atgriezenisko saiti saskaņā ar panāk­tajiem rezultātiem.
  7. Vērtēt un atzīmēt darbinieku pozitīvos sasniegumus.
  8. Iesaistīt darbiniekus uzņēmuma mērķu formulēšanā un lēmumu pieņemšanā.
  9. Deleģēt padotajiem daļu no savām tiesībām un pilnvarām.
10. Iniciatīviem darbiniekiem nodrošināt virzību pa karjeras kāpnēm.
11. Pastāvīgi organizēt darbinieku apmācību viņu kompetences paaug­stināšanai.
12. Rast padotajiem iespējas atklāt radošās spējas.
13. Dot darbiniekiem sarežģītu un atbildīgu darbu, kas prasa no vi­ņiem pilnīgu atdevi.
14. Nepārtraukti attīstīt padotajos viņu darba radošos pirmsākumus.

Atbildiet uz jautājumiem!
1. Kādas vadītāja darbības uzskatāt par galvenajām padoto radošās darbības aktivizēšanai?
2. Kas vēl, Jūsuprāt, vadītājam būtu jādara, lai celtu padoto darba ražīgumu un aktivitāti?


26. uzdevums

Jauna orientācijas sistēma


Bankas politika orientēta uz maksimālas pelņas iegūšanu. Šī vienpusīgā orientācija vadīšanā noveda pie konkurētspējas zaudē­šanas. Tad bankas vadītāji piedāvāja darbiniekiem tādu orientācijas sistēmu, kas balstītos uz šādiem noteikumiem:
1. Klienta interesēm ir jābūt pirmajā vietā.
2. Maksimāli jāizmanto bankā esošas tehnikas un tehnoloģijas iespējas.
3. Jāprēmē tikai par darba konkrētajiem rezultātiem.

Atbildiet uz jautājumiem!
1. Ar ko, pēc Jūsu domām, var papildināt šo sistēmu maksimāla rezultāta iegūšanai?
2. Uz ko komercbanka var balstīties, būtiski uzlabojot savu finanšu stā­vokli, realizējot pārmaiņas bankas darbinieku uzvedībā un viņu vērtību orientācijā?
         3. Kādi varētu būt sasniegumi morāli ētiskajā aspektā, realizējot jauno orientieru sistēmu?

27. uzdevums


Vadītāju sociālā atbildība

Neskatoties uz to, ka vadītāja galvenais uzdevums ir maksimalizēt uzņēmuma peļņu, aizvien lielāku nozīmi iegūst viņa sociālā atbildība pret sabiedrību, viņa konkrētās darbības, kas nodrošina arī valstisku problēmu atrisināšanu.
Tie, kuri uzskata, ka sociālās problēmas ir jārisina valstij un biznesam ir tikai «jātaisa nauda», savu pozīciju argumentē ar to, ka darbība sociālajā sfērā noved pie uzņēmuma peļņas, un līdz ar to konkurētspējas, samazināšanās, izmaksu palielināšanās un cenu pieauguma. Tas secīgi rada zaudējumus patērētājam un izsauc citas negatīvas sekas.
Idejas par biznesa sociālo atbildību pret sabiedrību piekritēji uzskata, ka biznesmenim ir jābūt morālām saistībām pret sabiedrību un ka darbība sociālajā sfērā uzņēmējam var nest lielu labumu, celt viņa prestižu sabiedrībā un kalpot ari par labu reklāmu.

Dodiet argumentētas atbildes uz šādiem jautājumiem!
1. Kāda ir Jūsu nostāja un kādēļ?
2. Vai uzņēmējam mūsdienu Latvijā ir jāpilda sociāla rakstura saistības pret valsti, un kādās formās tas jādara?
3. Vai  galarezultātā   uzņēmējam  tas  būs  izdevīgi,  t. sk.  finansiālajā aspektā? Ja «jā», tad kādēļ?
4. Kādās formās Latvijas bizness var veikt sociālo atbalstu
a) firmas robežās;
b) valsts, reģiona mērogā?


28. uzdevums

Vadītāju maldi

Izpētiet tipiskus vadītāju maldus, kas raksturīgi attīstītas tirgus ekonomikas valstīs, pieņemot lēmumus par jauno tehnoloģiju savos uzņēmumos! Vai var šos maldus uzskatīt par raksturīgiem arī Latvijas apstākļos?
1. malds
Izvēloties jaunu tehnoloģiju, vadās no tās pievilcīguma un gran­diozajām iespējām, ko tā sola dot.
Pareizi būtu vadīties no tā, cik lielā mērā šī tehnoloģija apmierinās patērētāju prasības.
2. malds
Uzskata, ka, izvēloties jaunu tehnoloģiju, jābalstās uz tās teorētisko racionalitātes analīzi un ieviešanas mērķtiecību.
Patiesībā jāņem vērā pastāvošās prakses ietekme un iepriekšējā pieredze.
3. malds
Visi pilnveidojumi un jaunievedumi galu galā tiks pieņemti un pārņemti.
Patiesībā jāapzinās, ka vairākumā gadījumu tie nedos un nevar dot panākumus,
4. malds
Tehnoloģiskajiem pilnveidojumiem piemīt sava vērtība.
Patiesībā tikai patērētājs nosaka to īsteno vērtību.
5. malds
Virsroku ņem principiāli jaunas tehnoloģijas.
Patiesībā jaunais ne vienmēr nozīmē - labāks.
6. malds
Jaunās tehnoloģijas lietošanas perspektīvas iepriekš nosaka tās sekmīgu ieviešanu.
Patiesībā   par   izšķirošo   faktoru   bieži   vien   kļūst   ieviešanai nepieciešamā infrastruktūra.   

Padomājiet, vai šobrīd Latvijā pastāv objektīvi nosacījumi šādu kļūdu atkārtošanai!

29. uzdevums

Maizes cepšanas uzņēmumu problēmas

Maizes cepšanas uzņēmumiem bieži ir problēmas ar tirdzniecības tīkla savlaicīgu pasūtījumu nodrošināšanu rīta stundās. Lielākā daļa veikalu vēlētos saņemt plaša sortimenta maizes izstrādājumus jau veikala atvēršanas brīdī. Šādas prasības izpildes sekas ir maizes cepšanas uzņēmumu cepšanas krāšņu nevienmērīga noslodze diennakts laikā, liela sasprindzinātība produkcijas transportēšanas organizēšanā rīta stundās, piegādes termiņu neievērošana.
                                                                                                                                                  
Atbildiet uz jautājumiem!
1. Kādus minēto problēmu risinājumus Jūs varētu piedāvāt?       
2. Kā jāsadarbojas uzņēmuma struktūrvienībām šo problēmu risinā­šanā?


30. uzdevums

Atestācijas sistēma

Kādas multinacionālas kompānijas Eiropas centrālā biroja cilvēkresursu nodaļa veica darbinieku anonīmu aptauju, lai noskaidrotu viņu attieksmi pret pastāvošo atestācijas sistēmu. Atestācija tika veikta ik gadu pēc šādas shēmas: pārrunas ar vadītāju, speciālu vērtēšanas un attīstības plāna anketu aizpildīšana un pamat atalgo juma paaugstināšana saskaņa ar atestācijas rezultātiem. Saņemt darbinieku viedokļus bija grūti, jo daudzi darbinieki savus pienākumus pildīja citviet - reģionālajās filiālēs - un reti atradās centrālajā birojā. Tā­dējādi no 154 izsūtītajām aptaujas anketām atpakaļ tika saņemtas 70. Aptauja deva šādus rezultātus:
- 65% darbinieku nav apmierināti ar pastāvošo atestācijas shēmu kā viņu darba novērtēšanas metodi;
- 50% darbinieku uzskata, ka vadītāji nevar objektīvi vērtēt viņu darbu, jo viņu rīcībā neesot nepieciešamās informācijas;
- 45% darbinieku uzskata, ka pārrunas ar vadītāju ir jau viņa iepriekš pieņemtā lēmuma formāls atspulgs;
- 12% darbinieku apgalvo, ka vadītāji vispār neveic pārrunas un lūdz parakstīt jau iepriekš aizpildītu veidlapu;
- 75% vadītāju, kas veic atestāciju, sūdzas par laika trūkumu tās sagatavošanā un norisē;
- 25% vadītāju atzīst, ka viņiem rodas grūtības gadījumos, kad nepieciešams atestējamos kritizēti tādēļ regulāri paaugstina ates­tācijas vērtējumus.

Atbildiet uz jautājumiem!
1. Par ko liecina aptaujas rezultāti?       .:.
2. Kādi ir kolektīvā radušās situācijas iemesli?
3. Kā Jūs pilnveidotu personāla vērtēšanas sistēmu?

31. uzdevums

Komandējums

Jūs esat uzņēmuma vadītājs. Uzņēmums nav liels, toties ļums ir stabili kontakti ar ārzemju firmām. Pamatā Jūsu uzņēmums no­darbojas ar elektronisko precu tirdzniecību. Jūsu vadībā strādā vairāk nekā 10 cilvēku. Visi ir labi, profesionāli sagatavoti darbinieki, viņi var veikt visas darbības jebkurā nodaļā, jo labi pārzina savu darbu. Jūs saņemat vēstuli no lielas ārzemju firmas. Firmas filiāle ir atvērusi savu nodaļu kādā citā valstī un piedāvā Jums sūtīt 3 savus darbiniekus uz jauno nodaļu, lai to vadītu. Tas ir dienesta brauciens, tātad būs arī ļoti labi apmaksāts. Komandējuma ilgums - l gads.
Visi Jūsu darbinieki ir spējīgi veikt šo darbu.      
Kādu lēmumu Jūs pieņemsiet?                       
a) Uzaicināsiet visus darbiniekus un iepazīstināsiet ar piedāvājumu.
b) Pastāstīsiet par piedāvājumu visiem darbiniekiem, pamatojot, cik svarīgi tas būtu firmai, bet lai katrs izlemj pats par komandējuma iespēju.
c) Aicināsiet katru no iespējamiem kandidātiem pie sevis, lai ap­spriestu šo jautājumu ar katru individuāli.
d) Sastādīsiet kandidātu sarakstu, neuzklausot darbinieku domas.
e) Aicināsiet interesentus pašus pieteikties.

Izvēlieties vienu no variantiem un pamatojiet to!

32. uzdevums

Cementa fabrika

Pašvaldība apspriež, ko iesākt ar novecojušu cementa fabriku tās teritorijā. Fabrika ir pašvaldības īpašums, bet strādā nerentabli un piesārņo apkārtējo vidi.
Cementa fabrika darbojas jau 30 gadus. Tās tehnoloģija visu šo laiku nav mainījusies. Tiek ražots cements, ģipsis, ķieģeli un citi būv­materiāli. Fabrikas korpuss nav remontēts, ceļi un infrastruktūra ir nolietoti. Pilns remonts šobrīd izmaksātu ap l miljonu latu.
Pašvaldības budžets ir tikai Ls 500 000. Izejvielas ir vietējās. Fabri­kā strādā ap 200 cilvēku, kas ar ģimenēm dzīvo pašvaldības teritorijā un ir 30% no nodarbināto skaita. 3 mēnešus fabrikas darbinieki algu nav saņēmuši. Pagājušajā gadā vidēji mēnesī katrs fabrikā strādājošais nopelnījis ap Ls 150. Cita līdzīga apjoma rūpniecības uzņēmuma pašvaldības teritorijā nav. Arī brīvas zemes nav. Bezdarba līmenis pašvaldības teritorijā ir 10%. Šobrīd Latvijā realizēt produkciju nevar un tās noiets Rietumos nav iespējams zemās kvalitātes dēļ. Varētu realizēt NVS valstīs, tomēr tad būtu vajadzīgi kapitālieguldījumi. Rūpnīcas darbības dēļ gaisa un gruntsūdeņu piesārņojums pārsniedz pieļaujamās normas 2 reizes. Pēdējos 10 gados iedzīvotāju saslimstība ar elpošanas ceļu slimībām un alerģijām pieaugusi par 50%, sevišķi bērnu vidū - hroniski slimo trešā daļa. Piesārņojuma dēļ krītas ražība zemnieku saimniecībās un nav iespējams realizēt tūrisma un atpūtas biznesa projektus, kuri citādi būtu iespējami skaistās apkārtnes dēļ. Māla un grants raktuves nodara ievērojamu kaitējumu ainavai un ekoloģiskajam līdzsvaram.
Grupā izstrādājiet trīs alternatīvus lēmumus atbilstoši mēr­ķiem un kritērijiem, norādot iespējamās pozitīvās un negatīvās sekas! Izmantojiet lēmumu pieņemšanas tehniku!

Lēmumu pieņemšanas tehnika
1. Informācijas cikls. (Ko mēs zinām? Kāda ir problēmas būtība? Kādi ir tās cēloņi?)
2. Iespējamo risinājumu cikls. (Ko mēs varam darīt?)
3. Lēmumu pieņemšanas cikls. (Ko mēs gribam darīt?)
4. Darbības plāna sastādīšanas cikls. (Ko mēs darām?)

Efektīva   lēmumu   pieņemšana   ir   iespējama,  precīzi   nodalot iepriekš minētos četrus ciklus.

1. Informācijas cikls (sastāv no divām dalām): informācijas savākšana (1.1.), problēmas definēšana un apakšproblēmu nodalīšana (1.2.).
1.1. Informācijas vākšanas laikā grupai ir jāsavāc pēc iespējas vairāk informācijas par izvēlēto objektu. Objekts var būt fir­ma, uzņēmējdarbība, organizācija, personu grupa, atsevišķa persona utt.
Informācijas minimums ietver:
• priekšvēsturi, vidi, struktūru, personas;
• simptomus, problēmas, objekta atsevišķas dalās, apstākļus, kas var būt saistīti ar pētāmo objektu un var būt noderīgi, risinot problēmu;
• to personu viedokļus un informāciju, kas ir saistītas ar pētāmo objektu;
• to personu viedokļus un informāciju, kas ir kompetentas par pētāmo objektu;
• to personu viedokļus un informāciju, kas nodarbojas ar pētāmo problēmu ikdienā;
• informāciju, kas iegūta no neoficiāliem materiāliem, sta­tistikas, citām organizācijām u. c.
Informācijas vākšana ir pabeigta, ja grupas dalībnieki ir
• savstarpēji apmainījušies ar informāciju par objektu;
• apsprieduši un izlēmuši, kuru informāciju vēl vajadzētu papildus pārbaudīt un kāda informācija vēl papildus jāie­gūst (noteikuši, kura informācija ir nepietiekama);
• sazinājušies ar objektu pa telefonu vai rakstiski;
• apmeklējuši objektu.
1.2. Problēmas definēšana un apakšproblēmu nodalīšana.
Nosaka (vai precizē) galveno problēmu un sadala to apakšproblēmās.
Informācijas ciklā veicamais darbs prasa no grupas dalībniekiem daudz laika un lielu precizitāti.
2. Iespējamo risinājumu cikls.
Grupas dalībniekiem ir jācenšas piedāvāt visdažādākos problē­mas risinājuma variantus, jo vairāk, jo labāk. Nekādā gadījumā nav pieļaujama izteikto priekšlikumu lietderības apspriešana. Pēc iespē­jas vairāk ideju! Nekādas apspriešanas!
3. Lēmumu pieņemšanas cikls.
Grupas dalībnieki no iepriekšējā cikla priekšlikumiem izvēlas vislabākos, iespējams, ari tos apvienojot. To veicot,
• noskaidro, kuri priekšlikumi atrisina problēmu  a) pilnīgi; b) daļēji (norādot, kādos aspektos);         .
• noskaidro, kā atsevišķas apakšproblēmas atrisināšana ietekmē citas apakšproblēmas un galveno problēmu;
• noskaidro atsevišķo lēmumu radīto rezultātu pozitīvas (+) un negatīvās (-) puses;
• sakārto lēmumus pēc to nozīmīguma;
• nolemj, kādi lēmumi ir jārealizē.
4. Darbības plāna sastādīšana.
Visi pieņemtie lēmumi un to ieviešanai paredzētās darbības ir jāapraksta pietiekami precīzi un detalizēti, lai ari tie, kas nav piedalījušies lemšanā, varētu bez grūtībām saprast lēmumu jēgu un ieviešanas kārtību. To panāk:
• aprakstot problēmu;
• norādot, ko vajadzētu darīt;
• norādot, kā vajadzēt darīt;
• norādot, kas par to atbild;
• norādot, kur tas tiek realizēts;
• norādot, kad tas tiek uzsākts;
• norādot, līdz kuram laikam tas tiek realizēts.






33. uzdevums

Ziemeļu ķīmiskās korporācijas centralizācijas problēmas

Darba dienas beigās Ziemeļu ķīmiskās korporācijas Agrokultūru mēslošanas nodaļas vidējā vadības līmeņa menedžeru grupa sapul­cējās kopā, lai pārrunātu savas problēmas. Korporācijas galvenā pārvalde nesen bija izveidojusi datu vākšanas centralizētu nodaļu Helsinkos, lai tā apkalpotu teritoriālās nodaļas visā Ziemeļeiropā. Vietējās datu savākšanas iekārtas tika noņemtas. Katras nodaļas priekšniecība nu bija saistīta ar Helsinkiem.
Agrokultūru ķīmijas nodaļas galvenā direkcija atradās Jelgavā, Latvijā. Šīs nodaļas darbība jau ilgāku laīku bija centrēta uz mēslošanas līdzekļiem, to attīstīšanu un pārdošanu zemkopjiem Baltijā, kā arī uz šo līdzekļu izplatīšanu ar veikalu starpniecību. Nodaļas darbība bija ļoti sekmīga, tās peļņa un pārdošanas apjoms arvien pieauga. Bet līnijas menedžeri bija neapmierināti, jo viņiem trūka savu datoriekārtu, ar kuru palīdzību varētu iegūt vajadzīgās ziņas un veikt nepieciešamo analīzi. Jānis Jansons, ražošanas plāno­šanas un kontroles pārraugs, bija nemierā ar datu centralizāciju: «Es nevaru plānot mūsu darbu (ar mūsu daudzveidīgo produkciju, dau­dzajiem klientiem un zemkopju pieprasījumu), ja mūsu programmas atrodas Helsinkos. Viņiem ne vienmēr datu bankā ir dati, kas man nepieciešami, bet, lai es tos iegūtu, man jāpatērē daudz laika.»
Arī Ronaldu Kvernmo, pārdošanas menedžeri Zviedrijā, neap­mierināja jaunā kārtība. Viņam bieži vien ir nepieciešami dati par darba ražīgumu un peļņu, studējot lielo zemes īpašnieku darbību, bet viņš nevar šos datus iegūt bez sava datora. «Zemkopji nekad ne­sapratīs, kāpēc es nevaru veikt šīs analīzes savlaicīgi un kāpēc tas ir jādara Helsinkos; drīz vien viņi man paziņos, ka ir arī citas kompānijas, kas spēj apmierināt viņu vajadzības.»
«Jums ir savas problēmas,» teica M. Frederiks, statistiskās analīzes un pārskatu vadītājs, «bet tās ir niecīgas, ja salīdzina ar manām. Man ir daudz un regulāri veicamu ziņojumu, kas iesniedzami direkcijai, nodaļu vadītājiem, pārdevējiem, tirgus pētniekiem un produkcijas attīstītājiem. Jūs vienmēr gribat, lai šīs ziņas būtu precīzas un viegli izmantojamā forma. Ko es varu darīt jūsu labā?»
Diskusija sasniedza kulmināciju, kad Džons Morejs, izmaksu kon­troles pārraugs, pārsteidza grupu ar jautājumu: «Vai jūs zināt, ka visas nodaļas katru mēnesi maksā Helsinkos servisam milzu summu un ka šīs izmaksas ir lielākas par tām, kādas būtu tad, ja jums katram būtu sava neliela datorsistēma?»

Atbildiet uz jautājumiem!
                                                                                              .
1. Vai Jūs piekrītat, ka šiem cilvēkiem bija nopietna problēma?
2. Ja Jūs būtu viens no viņiem, ko Jūs iesāktu?
3. Ja Jūs raudzītos tikai no organizatoriskās puses, kādus slēdzienus Jūs izdarītu?

34. uzdevums

«Kluba 100» darbība

1981. gadā Daniels Boils piedāvāja firmai Daimond International ideju par «Kluba 100» dibināšanu vienā no firmas rūpnīcām (Palmera, Masačūsetsas štats), kura izgatavo kartona iesaiņojumu olām. Tā kā viņš bija rūpnīcas personāla nodaļas vadītājs, Boils jutās satriekts par to, cik daudz laika viņam jāveltī «grūtajiem» strādniekiem un maznozīmīgiem darba konfliktiem. «Kluba 100» ideja viņam radās, kā veids to strādnieku uzmanības piesaistīšanai, kuri savus darba pienākumus neveic radoši.
Palmeras rūpnīcā strādāja 300 cilvēku; 25% strādnieku bija rūp­nīcas arodbiedrības biedri. Personāla morāles līmenis bija ļoti zems. Līdz šim veiktās pārbaudes rādīja, ka 79% strādnieku uzskatīja, ka par labu darbu saņem nepietiekamu atalgojumu.
«Kluba 100» ideja ietvēra plānu, kā ar prēmēšanas punktu sistēmu celt darba ražīgumu, nelietojot papildus stimulēšanas sistēmu.
Strādniekiem, kuri gadu nostrādāja bez pilnas darba dienas kavē­jumiem, pieskaitīja 25 punktus, par darbu bez citiem disciplīnas pār­kāpumiem - 25 punktus, par darbu bez nosebojumiem - 15 punktus. Papildu punktus pieskaitīja arī par priekšlikumiem, par darba tehnisko uzlabošanu, ražīguma paaugstināšanu un vietējo iedzīvotāju apkalpošanu. Strādniekam, kurš saņēma 100 punktus, izsniedza nei­lona pusmēteli ar firmas zīmi un uzrakstu «Klubs 100». Strādnieki, kuri netērēja gadā saņemtos punktus, varēja tos uzkrāt un, sasniedzot 600 punktu, izvēlēties vērtīgākas dāvanas (piemēram, radiotelefonu).
Jau pirmajā gada pēc «Kluba 100» idejas īstenošanas darba ra­žīgums rūpnīcā pieauga par 14,7% un turpināja palielināties arī turpmāk. Veiktie pētījumi parādīja, ka 86% strādnieku jūt, ka vadība viņu darbu uzskata par svarīgu, bet 81% uzskata, ka firma atzīst viņu darbu par labu. Kad «Kluba 100» ideju sāka īstenot arī citās firmas rūpnīcās, nodaļas Daimond Filberglass Products produkcija izmainī­jās - kvalitātes līmenis samazinājās par 40%, bet darba ražīgums pie­auga par 14,5%. Kāpēc strādniekiem tik svarīgi izrādījās šie neilona pusmēteļi un ne visai svarīgi - dārgie suvenīri? Boils šajā sakarā pastāstīja, kā kāda strādniece lielījusies vietējās bankas kasierim ar savu mēteli: «Mani saimnieki man iedeva šo pusmēteli par to, ka es labi strādāju. Pirmo reizi 18 gadu laikā viņi apdāvināja mani par manu ikdienas darbu.» Šajos gados sieviete bija nopelnījusi vairāk kā 299 000 dolāru, tomēr algu viņa saistīja tikai ar patērēto enerģiju, tā nebija viņas nopelnu simbols.

Atbildiet uz jautājumiem!
1. Kā Jūs vērtējat «Kluba 100» ideju no darbinieku motivēšanas vie­dokļa?
2. Kāda motivēšanas teorija bija šīs idejas pamatā?
3. Kādas ir «Kluba 100» idejas priekšrocības un trūkumi?
4. Vai un kādā veidā „Kluba 100” idejas var izmantot Latvijā?

35. uzdevums

Darbinieku motivācija un iniciatīva

Piecdesmit piecus gadus vecais Mārtiņš ir ministrijas liela departamenta vadītājs. Neskatoties uz to, ka Mārtiņam ir laba izglītība, viņa panākumi gūti galvenokārt ilgstoša smaga darba rezultātā. Cilvēki, kuri strādā Mārtiņa vadībā, nedaudz no viņa baidās, un tas Mārtiņu apmierina. Viņš negrib pārlieku tuvināties saviem padotajiem un uzskata, ka nedrošība par savu stāvokli cilvēkiem rada pozitīvu motivāciju. Viņš izvirza augstas prasības padotajiem un departamentā ir pazīstams kā nepiekāpīgs vadītājs.
Šobrīd Mārtiņam nav nopietnu darba problēmu, kaut arī viņš apzinās, ka daudzi viņa darbinieki nestrādā ar pilnu atdevi. Kādreiz Mārtiņš pat ir izteicies: «Mēs gūstam darbinieku klātbūtni un paklau­sību, bet ne entuziasmu.»
Mārtiņš apzinās, ka viņa vadītais departaments var turpināt pildīt uz to liktās valdības un tautas cerības tikai tad, ja viņš panāks savu darbinieku uzticēšanos un iniciatīvu. Tomēr Mārtiņš nesaprot, kā lai sasniedz šo mērķi, īpaši ņemot vērā nelielās karjeras iespējas šajā iestādē un ne sevišķi lielo atalgojumu. Varētu jau nedaudz izmainīt departamenta darbības politiku un paaugstināt strādājošo algas, bet viņš nezina, kādi pasākumi varētu būtiski ietekmēt darbinieku mo­tivāciju un stimulēt viņus lielākas iniciatīvas izrādīšanai.
Mārtiņš lūdz padomu kādam draugam, kurš ir labs speciālists šajos jautājumos: «Kas īsti nav kārtībā ar maniem padotajiem? Viņi saņem pietiekami lielas algas, viņiem ir pastāvīgs darbs un vienreizēja iespēja palīdzēt savai valstij atjaunot ekonomiku. Es piekrītu tam, ka darba apstākļi varētu būt labāki. Un tomēr arī šādā situācijā atsevišķu ierēdņu attieksme pret pienākumu veikšanu varētu nebūt tik pavirša. Nepārproti mani, darbinieki veic savus pienākumus, bet bieži vien rodas sajūta, ka viņi to dara bez intereses. Liekas, ka viņiem trūkst iniciatīvas. Kas īsti nav kārtībā? Vai tiešām viņi nesaprot, ka viņiem ir veicies jau tāpēc vien, ka viņiem ir darbs?»
Mārtiņa draugs atbild: «Manā rīcībā ir daudzi pētījumi, kas liecina, ka tās pazīmes, kuras tu nosauci, nav pietiekamas, lai kļūtu darbiniekiem par patiesu motivāciju. Pat bailes pazaudēt darbu nepiespiež cilvēku pilnībā iesaistīties tajā. Mūsdienu cilvēka motivācijai nepieciešams krietni vairāk.»
«Ko?» vaicā Mārtiņš. «Ko gan vēl var gribēt?»

Atbildiet uz jautājumiem!
1. Kādā veidā uzņēmēji var palielināt strādājošo darba motivāciju un iniciatīvu?
2. Kas būtu jādara Mārtiņam?

36. uzdevums

Krīze tirdzniecības uzņēmumā

Rīgā atradās liels tirdzniecības uzņēmums, kurš pēc kāda lai­ka izveidojās par lielveikalu.  Šis uzņēmums pamazām izvērtās par universālveikalu tīklu, kas aptvēra daudzas Latvijas pilsētas. Uzņēmums strādāja veiksmīgi daudzās Latvijas pilsētās, realizējot kā pārtikas, tā ne­pārtikas preces. Ar laiku katra veikala preču sortiments sasniedza vairāk nekā 5000 nosaukumu. Organizācijas struktūru veidoja pēc kombinētas funkciju struktūras. Vadīšanu veica koleģiāli. Reizi mēnesī Centrā pulcējās uzņēmumu vadītāji un sniedza ziņojumus. Katra uni­versālveikala vadītāja ziņojumam tika atvēlētas 10 minūtes. Šajā laikā bija obligāti jāiekļaujas. Konfidenciālās sarunās ar prezidentu tika pieņemti svarīgākie lēmumi par personāla izmaiņām. Šīs sarunas notika pārrunu veidā pie kafijas tases. Taču tās attiecās tikai uz augstāko vadības līmeni. Prezidents uzklausīja visus, bet lēmumus pieņēma vienpersoniski. Nebija pieņemts šos lēmumus apspriest. Uz apspriedēm uzaicinātie darbinieki brauca cītīgi sagatavojusies, taču ar bažām, jo iznākumu nevarēja prognozēt.
Darbs šajā gigantiskajā uzņēmumā ritēja labi līdz dienai, kad vadītāji sāka sūdzēties, ka samazinās pelņa. Bija jāslēdz vairāki veikali, jo tie kļuva nerentabli. Daudziem bija jāaiziet no darba. Neviens neiedziļinājās lietas būtībā, kāpēc tā notiek.
.                                                                      
Atbildiet uz jautājumiem!                         
1. Kāds varēja būt krīzes iemesls no organizatoriskā viedokļa?
2. Kādi krīzes iemesli varētu būt no vadības viedokļa?

37. uzdevums,

Pārmaiņu vadīšana

Glābšanas dienests, kas darbojas jau 20 gadu, aizvadīja pensijā savu ilggadējo vadītāju. Glābšanas dienesta uzdevums ir reģistrēt telefonu zvanus par ugunsgrēkiem, avārijām, plūdiem u. tml. un iz­saukt atbilstošos dienestus uz negadījuma vietām.
Kādu dienu organizācijā ieradās jauns vadītājs, kas tikko bija beidzis augstskolu. Iepazinies ar situāciju, viņš nolēma veikt pārmaiņas, lai glābšanas dienests varētu strādāt efektīvāk.
Jūs tiekat uzaicināts sniegt konsultāciju, kā organizēt šīs pārmainās. Lai veiktu savu uzdevumu, Jūs ievācat informāciju par uzņēmumu. Faktiski organizāciju visu laiku ir vadījis direktora vietnieks, kas iz­veidojis esošo uzņēmumu un tā struktūru. Organizāciju vada direktors. Vīna pakļautībā ir vietnieks, kas atbild par visām operācijām. Darbs ir organizēts četrās maiņās, un šīs maiņas vada maiņu inspektori. Darbinieki nav organizēti komandās, bet pēc slīdoša grafika ierodas darbā tiem noteiktajos laikos. Pašlaik organizācijai ir grūti laiki, jo pieaug klientu pretenzijas pret organizācijas darba kvalitāti. Direktora vietnieks problēmu saskata darbinieku bezatbildībā un, cenšoties pastiprināt kontroli, sīkumaini iejaucas padoto ikdienas darbā. Viņš uzskata, ka viņa izveidotā organizācijas struktūra un pienākumu sa­dale ir ideālas, bet, lai uzlabotu darbu, vajag tikai pastiprināt darbinie­ku individuālo kontroli.
Visi četri maiņu inspektori (katrs vada 5 telefona operatorus un 5 radio dispečerus) uzskata, ka būtu nepieciešams pāriet uz koman­das darba principu - inspektors strādā ar 10 cilvēkiem, kas ir pastā­vīgi maiņas biedri. Inspektoriem liekas, ka direktora vietnieks ir loti direktīvs un netaktisks, ka viņa tieksme visus pamācīt rada stresu un neuzlabo situāciju.
Darbinieki domā, ka darba kvalitāti pazemina nepietiekama ko­munikācija ar kolēģiem, jo maiņu sastāvs nav pastāvīgs un vadība, sevišķi direktora vietnieks, neuzticas viņiem.

Atbildiet uz jautājumiem!                        
1. Kādi ir Jūsu ieteikumi darba uzlabošanai?
2. Kā Jūs organizētu pārmaiņu procesu glābšanas dienestā?
Izmantojiet spēku lauku metodi, lai noteiktu un izsvērtu virzošos un pretestības spēkus, kas iedarbojas uz esošo, stā­vokli, kuru Jūs vēlētos mainīt!

Svars
Virzošais spēks
Pretestības spēks
Svars




























Līdzsvara stāvoklis

  38. uzdevums

Maijas kundze

Francis Bārda  bija LLL  SIA prezidents. Tā bija liela kompānija, kurā ražoja stūres un bremžu iekārtas, atsperes, radioaparātus un citus mezglus automobiļu ražošanas fabrikām. Firmai bija arī nodaļa, kas izstrādāja un ražoja iekārtas šūšanas iekārtu vajadzībām. LLL šūšanas iekārtu programmas darbību vadīja ģenerālmenedžere Maija Stūre. Lai pilnveidotu visu līmeņu menedžeru darbu, viņas personīgais palīgs  Toms  Lemke ieteica organizēt kursus un praktiskās nodarbības psiholoģijā. Viņš uzskatīja, ka menedžments ir «cilvēku problēma» un ka vienīgā iespēja kļūt par labu vadītāju ir spēja saprast vienam otru, arī padotos.
Maija Stūre, ietekmējusies no šīs idejas, lāva Lemkem īstenot savu programmu. Viņš to darīja ar lielu entuziasmu. Pēc kāda laika visi vadītājii bija beiguši apmācības, tomēr Maija Stūre konstatēja, ka menedžmenta darbs nav uzlabojies, lai gan starp vadītājiem valdīja savstarpēja sapratne. Bija redzams, ka pārējās LLL nodaļas darbojas daudz labāk nekā šūšanas iekārtu programmas nodaļa. Prezidents Francis Bārda bija to ievērojis un lūdza Maiju Stūri izskaidrot radušos situāciju. Noklausoties viņas programmu, Francis Bārda teica: «Es nedomāju, ka jūs esat uz pareiza ceļa.»

Atbildiet uz jautājumiem!
ļ. Kā Jūs vērtējat Maijas Stūres rīcību, atbilstoši vadības būtībai?
2. Ja Jūs būtu Francis Bārda, ko Jūs ieteiktu darīt Maijai Stūrei?





39. uzdevums

Universālo pārtikas produktu kompānija

Universālo pārtikas preču kompānijas prezidents Aleksandrs Avens bija pārslogots, jo viņš vienīgais bija atbildīgs par kompānijas darbu. Bija labi viceprezidenti finansēs, reklāmā, ražošanā, produkcijas noieta izpētē, taču nevienam viņš nevarēja uzlikt atbildību par peļņu. Aleksandrs Avens atklāja, ka ar grūtībām var prasīt atbildību tikai par dažām kompānijas peļņas iegūšanas nozarēm. Piemēram, tirdzniecības vice­prezidents sūdzējās, ka viņš nevar pilnībā uzņemties atbildību par tirdzniecību, ja reklāma ir neefektīva, produkcija, ko patērētāji vēlas, veikalos nav pieejama, nav jaunas konkurētspējīgas produkcijas. Arī ražošanas viceprezidents sūdzējās, ka viņš nevar samazināt izmaksas, paātrinot produkcijas izgatavošanu un pasūtījumu izpildi, turklāt finansu kontrole neļauj kompānijai nodrošināt ražošanu ar nepie­ciešamajām iekārtām,
Aleksandrs Avens sadalīja savu kompāniju 6 vai 7 dalās, katrā no tām iecēla menedže­ri, kas atbild par peļņu. Taču izrādījās, ka tas nav iespējams un nav ari ekonomiski izdevīgi, jo daudzi produkcijas veidi tika ražoti uz vienām un tām pašām iekārtām, tiem tika izmantotas vienādas izejvielas. Tad Aleksandrs Avens secināja, ka vislabākais ir izveidot sis­tēmu ar 6 produkcijas menedže­riem, kuri padoti mārketinga vadītājam. Katrs produkcijas menedže­ris būs atbildīgs par vienu vai dažiem produk­cijas veidiem, kā ari par produkcijas ražošanu un pelņu.
Aleksandrs Avens saprata, ka nevar dot šiem produkcijas menedže­riem pilnvaras par dažādu darbību nodaļām, jo tas liktu katram viceprezidentam un viņa nodaļai ziņot sešiem produkcijas menedže­riem un mārketinga menedžerim tāpat kā prezidentam. Viņš daudz domāja par šo problēmu, zinot, ka pasaulē daudzas lielas kompānijas lieto produkcijas menedžeru sistēmu. Kāds universitātes draugs viņu mierināja, ka ar zināmām neskaidrībām var sastapties ikvienā orga­nizācijā, taču rezultāts var nebūt nemaz tik slikts.
Aleksandrs Avens nolēma izveidot produkcijas menedžeru sistēmu un cerēja uz to labāko. Vēl viņš domāja par to, kā novērst neskaidrības attiecībā uz ziņojumiem.

Atbildiet uz jautājumiem!          
1. Vai Jūs uzskatāt, ka Aleksandrs Avens programma ir pareiza? Ka Jūs rīkotos viņa vietā?  
2. Kā Jūs organizētu kompānijas darbību? 

40. uzdevums

Konflikts skaitļošanas centrā

Šis gadījums notika skaitļošanas centrā. Grupā strādāja 6 ierindas darbinieki un atbildīgais par grupas darbu J. Karlsons. Viņam gan bija tikai vidējā speciālā izglītība, taču Karlsons bija sabiedrisks, ļoti labs speciālists. Sektora vadītājs šajā uzņēmumā arī bija zinošs darbinieks, agrāk strādājis turpat par vecāko mehāniķi. Likās, ka darba grupā valda miers un labklājība.
Kādā pirmssvētku dienā vecākais mehāniķis Karlsons lūdza sek­tora vadītāju Vidbergu atļaut viņam sarunāt kādu no mehāniķiem, kas viņu aizvietotu pirmdien, apsolīdams atstrādāt otrdien divas mai­ņas. Viņš bija iecerējis sestdien un svētdien izbraukt ārpus pilsētas un baidījās, ka nepaspēs atgriezties pirmdien darbā. Neilgi pirms tam skaitļošanas centra vadītājs ar pavēli bija aizliedzis darbiniekiem aizvietot citam citu, taču Vidbergs apsolīja Karlsonam, ka viss būšot kārtībā. Pirmdien Karlsons neieradās darbā. Viņš tika aizvietots, kā bija norunāts. Otrdien Karlsons nostrādāja divas maiņas. Taču skait­ļošanas centra sekretāre paziņoja vadītājam, ka Karlsons nezināmu iemeslu dēļ nav bijis darbā. SC vadītājs nekavējoties izteica Karlsonam rājienu. Lai arī Karlsons bija saskaņojis savu prombūtni ar Vidbergu, viņš negribēja, lai Vidbergam būtu kādas nepatikšanas, tāpēc no­klusēja, ka viņa prombūtne bija saskaņota. SC priekšnieks pieņēma lēmumu atlaist Karlsonu no darba. Strīdu izskatīja arodbiedrība, kas arī atbalstīja SC vadītāja nostāju.
Atstājot darbu, Karlsons bija ļoti aizvainots.

Atbildiet uz jautājumiem!
1. Vai Karlsons rīkojas pareizi, neiesaistījis Vidbergu strīdā?
2. Kas vēl bija vainīgs šajā konfliktā?
3. Vai Karlsona lēmums atstāt skaitļošanas centru bija pareizs?
4. Vai ir iespēja savādāk risināt šo konfliktu?   




41. uzdevums

Konflikts ar neformālo grupu

Arvis Kalniņš  pabeidza Ekonomikas fakultāti un tika nozīmēts par vadī­tāju sava tēvoča uzņēmumā, kur jau gadiem ilgi izgatavoja bērnu ve­losipēdus. Ienākot uzņēmumā, viņš pat neaprunājās ar darbiniekiem, bet tūlīt sāka dot norādījumus, kā labāk izmantot darbgaldus, kā saīsināt pusdienas pārtraukumu, kā pagarināt darba dienu, aizliedza darbiniekiem sarunāties darba laikā utt. Tas viss negatīvi ietekmēja kolektīvu, un darba ražīgums sāka strauji samazināties. Pārrunas ar darbiniekiem nedeva rezultātus. Kādā sapulcē viņi diezgan atklāti izteica sašutumu par jaunā vadītāja darba stilu. Tajā laikā šādas atklā­tas neapmierinātības izpausmes bija kas jauns. Arvis Kalniņš atlaida vairākus darbiniekus, kuri, kā viņam likās, bija galvenie iniciatori. Taču preču kvalitāte pasliktinājās, un Arvim Kalniņam draudēja krīze. Strādnieku nomaiņa nedeva rezultātus, jo atlaistie bija labi speciālisti, bet, lai apmācītu jaunus, pirmkārt, vajadzīgi līdzekļi, otrkārt - nebija pārliecības, ka preču kvalitāte uzlabosies.

Atbildiet uz jautājumiem!
1. Kādas kļūdas pieļāva Arvis Kalniņš?
2. Kā viņam vajadzēja rīkoties, kad  pamanīja  produkcijas  kvalitātes pasliktināšanos?
3. Vai neformālajām attiecībām darba vietā bija izšķiroša nozīme?



42. uzdevums

Ekoloģija

Lielu pilsētu atkritumu izvietošanas un pārstrādes problēma jopro­jām pastāv, jo esošo izgāztuvju izmantošana ir problēmas risinājuma pagaidu variants. Valdības aktivitātēm atkritumu pārstrādes vietas izvēlē pretojas pašvaldības. Nelīdz pat dažādu ekonomisku labumu piedāvājumi. Pašvaldības nevēlas šādu ražotni izvietot savā teritorijā.

Atbildiet uz jautājumiem!
1. Kādi faktori un nosacījumi ietekmē šādu pašvaldību rīcību?
2. Kā Jūs risinātu pilsētas atkritumu pārstrādes rūpnīcas izvietojuma problēmas, un kādi būtu Jūsu argumenti?










43. uzdevums

 
Korporācijas problēmas

«Dāmas un kungi,» teica prezidents, «jums ir zināmi mūsu biznesa lejupslīdes cēloņi. Korporācija pamazām tuvojas kritiskam stāvoklim. Mums ir lieliskas tehniskās iespējas un potenciāls. Esmu ieteicis nodaļu vadītājiem meklēt jaunu biznesu, ja viņi grib palikt organizācijā. Liekas, ka mani vārdi nav sadzirdēti. Es runāju nopietni. Ja mūsu bizness neveiksies, tad to pārņems citas firmas.»
Simsons, viens no nodaļu vadītājiem, teica: «Jūs varat domāt, ka es neesmu pietiekami lojāls, bet es uzskatu, ka mēs neesam pareizi organizēti. Bizness veicās labi, taču nodaļu vadītāji samazināja biznesu, jo tehniskās problēmas viņus neinteresēja. Tagad, kad jāpaplašina bizness, mums nav kontaktu. Līdz šim problēmas risinātas tā, ka neviens ne par ko neatbild. Mēs visi esam, bet neviens nevar pateikt, cik mūsu ir. Autoritāte ir izplūdusi. Mēs visi esam atbildīgi par kļūdu, bet neviens negrib uzņemties atbildību,»
Personāls bija šokēts. Prezidents brīdi klusēja, ļaudams katram apdomāt savu nostāju. Kāds darbinieks aizstāvēja savu viedokli: «Es šo problēmu aplūkoju citā aspektā. Mēs esam strādājuši divas dekādes, mēs ieguvām biznesu kā citas kompānijas, un jūs nevarat gaidīt, ka nodaļas vadītājs dibinās kontaktus, kas viņu neinteresē. Jūs zināt, mūsu nozares bizness nav tas pats, kas pārdot ziepes.»
Simsons teica: «Es domāju tāpat. Nesen es pārskatīju literatūru par menedžmentu, lai redzētu, vai mēs neesam pārkāpuši kādus principus. Šajos principos teikts, ka vislabākos rezultātus var sasniegt tad, ja cilvēki ir personīgi atbildīgi par izvirzītā mērķa sasniegšanu, ja viņiem ir tiesības pieņemt lēmumus, kuri nepieciešami mērķa sasniegšanai. Mēs darbojamies šādā veidā, izņemot mārketingu. Kā­pēc tas ir izņēmums?»
Sanāksmi atlika. Prezidents teica, ka viņš visu pārskatīs un nākamajā sanāksmē izteiks savus priekšlikumus.
Pēc divām nedēļām viņš atklāja personāla sapulci ar paziņojumu: «Dāmas un kungi,» teica prezidents, «uzskatu, ka ir laiks beigt cīnīties ar principiem, mēģināsim tos lietot savās interesēs. Biznesa darbības vadība jācentralizē vienās rokās un jāuztic vienai personai, kas atskaitītos man. Mēs varētu dibināt progresīvās programmas komisiju, kas apvienotu trīs funkcionālas grupas. Vienā būtu inženieri ar mārketinga spējām, otrajā - inženieri, kas rakstītu piedāvājumus, bet trešajā tiktu pētīts noieta tirgus. Visi grupu vadītāji būs atbildīgi par jaunu biznesu, un viņiem būs lēmumu pieņemšanas tiesības.»
Priekšlikums bija tik revolucionārs, ka darbinieki uzskatīja to par neiespējamu, tomēr personālam tika izsniegts priekšraksts, kuru vajadzēja izstudēt, pilnveidot un padarīt dzīvotspējīgu.

Atbildiet uz jautājumiem!
1. Vai prezidenta priekšlikums «par progresīvās programmas komisiju» darbosies kompānijā?
2. Kādas priekšrocības un trūkumus Jūs saskatāt šajā priekšlikumā?
3. Vai ir iespējams cits problēmas risinājums?




44. uzdevums.
Vadības stili.

Uzdevums: kurš no vadības stiliem ir vispiemērotākais katrā no situācijām?

I
Jūs esat ministrijas valsts sekretāra vietnieks finansu un administratīvajos jautājumos un sniedzat atskaiti ministram par to, kā tiek pildīts viņa uzdevums par izmaiņām ministrijas budžeta un finansiālās kontroles norisēs. Saeimā radusies neapmierinātība ar to, kādā veidā tiek organizēta pašreizējā dotāciju sistēma. Uz jūsu ministru tiek izdarīts pastāvīgs spiediens, lai tiktu novērsta vairākos apgabalos pastāvošā prakse, kas rada šo neapmierinātību.
Jūs esat neziņā par to, kā rīkoties. Jūsu specialitāte ir administrēšana, nevis valsts finansu uzskaite. Jums ir veicies, jo četri jūsu darbinieki ir specializējušies dažādās pašreizējās ministrijas darbības nozarēs. Kopumā viņiem ir plašas zināšanas par finansiālās vadības finesēm.
Jums ir dotas sešas nedēļas, lai ieviestu standartizētas procedūras. Jūs jau esat sācis iepazīties ar pastāvošajām problēmām, un jums ir doti nosacījumi, kurus jāievēro darbā. Jūsu tuvākais uzdevums ir izteikt savus priekšlikumus par to, kādā veidā varētu izmainīt ministrijas pašreizējo darbu, un izvēlēties īstenošanai daudzsološākos.
Kādu lēmumu jūs pieņemsiet darbā ar četriem jūsu nodaļas speciālistiem?

II
Jūsu pakļautībā strādā divpadsmit tirdzniecības ierēdņi. Viņu profesionālā sagatavotība un darba pieredze ir līdzvērtīga, tāpēc grāmatvedības darbā tie var aizstāt viens otru. Vakar jums paziņoja, ka tikko ir saņemts pieprasījums no Ārējas tirdzniecības nodaļas ar piedāvājumu četriem jūsu nodaļas darbiniekiem doties uz ārzemēm, lai vadītu īpašu jaunizveidotu tirdzniecības un apmācības nodaļu Austrumeiropā. Paredzētais labi apmaksātā komandējuma ilgums - seši līdz astoņi mēneši. Vairāku iemeslu dēļ ir nolemts, ka šiem darbiniekiem jābūt no jūsu nodaļas.
Visi divpadsmit jums padotie tirdzniecības ierēdņi spēj izpildīt šo uzdevumu: arī pašreizējie un turpmākie darba projekti neļauj spriest par tā vai cita darbinieka atbilstību komandējumam. Problēmu jūtami saasina tas, ka nozīmējumi uz Austrumeiropu nodaļā nav populāri.
Kādu lēmumu jūs pieņemsiet darbā ar divpadsmit tirdzniecības ierēdņiem?


III
Jūs esat ministrijas valsts sekretāra vietnieks, kam dots uzdevums izstrādāt universālu metodi, ko varētu izmantot katrā no piecu apgabalu datu pārraidīšanas nodaļām, kuru uzdevums ir nosūtīt datus uz centralizētu informācijas bāzi Otavā. Projektā iekļauti 47 atsevišķi informācijas avoti 10 rajonu centros. Līdz šim datu pierakstā un/vai pārraidīšanā konstatēts liels kļūdu skaits.
Atsevišķos rajonos un atsevišķās iestādēs novērots lielāks kļūdaino datu procents nekā pārējos; dažādos rajonos tiek izmantoti atšķirīgi datu pieraksta veidi.
Tādējādi iespējams, ka pretrunīgo datu rašanās iemesli daļēji meklējami vietējo apstākļu īpatnībās. Turpmāk tas var sarežģīt jebkādas vienotas sistēmas veidošanu visiem rajoniem. Jums ir informācija par kļūdaino datu procentiem, bet jūsu rīcībā nav ziņu par to, kādas vietējās datu pieraksta īpatnības rada šīs kļūdas. Tāpat jums trūkst informācijas par to, kādu apsvērumu dēļ nepieciešams tieši šāds datu pieraksts.
Sakarā ar to,  ka dati tiek izmantoti vairāku svarīgu lēmumu pieņemšanā, ikviens gūs labumu no datu kvalitātes uzlabošanas. Desmit jūsu vadībā strādājošie rajona nodaļu vadītāji ir augsti kvalificēti speciālisti, kuriem līdz šim nav izdevies veiksmīgi sastrādāties. Viņi ir apzinīgi darbinieki, kuri labi veic savus pienākumus, bet ir ļoti jūtīgi pret augstākstāvošo iejaukšanos viņu darbā.
Kādu lēmumu jūs pieņemsiet darbā ar desmit apgabalu direktoriem?

IV
Jūs esat  kādas lielas ministrijas valsts sekretārs. Finansu ministrija devusi rīkojumu visām ministrijām meklēt iespējas paaugstināt darba ražīgumu, vienlaicīgi samazinot izdevumus. Jūsu vadītajā nodaļā nesen uzstādīti jauni datori un ieviesta jauna atskaišu un informācijas vadības sistēma. Visi, ieskaitot arī jūs, ir pārsteigti par to, ka šī sistēma nav devusi gaidīto ražīguma pieaugumu. Patiesībā jūsu darbinieki ir sarūgtināti par plašu informācijas aizkavēšanos, kuru radījusi jaunā sistēma. Jūs neticat, ka tajā vainojami datori. vai arī programmu nodrošinājums. Jūsu viedokli atbalsta arī jūsu kolēģi, kuri izmanto šo pašu sistēmu citās ministrijās. Jūs esat lūdzis tās firmas pārstāvjus, kura izstrādājusi šo sistēmu, vēlreiz visu pārbaudīt. Pārbaudes rezultāti liecina par to. ka viss kārtībā.
Jums ir radušās aizdomas, ka problēmās vainojami kādi noteikti jaunās darba sistēmas posmi, bet šāds uzskats nav  populārs starp jūsu padotajiem, ir skaidrs, ka šis jautājums rada jūtamu sasprindzinājumu darbinieku vidū un draud ar  nesaprašanos starp jums pakļautajiem pieciem nodaļu vadītājiem. Jums jāpieņem lēmums par to, kādi pasākumi ir jāveic, lai uzlabotu situāciju.
Kādu lēmumu jūs pieņemsiet darbā ar jums pakļautajiem pieciem nodaļu vadītājiem?

























Izmantotās literatūras saraksts

1. Vadīšana. Mācību līdzeklis LLU studentiem un maģistrantiem un lauku uzņēmēju kvalifikācijas paaugstināšanai. Sast. S.Ruskule. Jelgava, 2005. 456lpp.
2.Praude V., Beļčikovs J. Menedžments. Otrais, pārstrādātais izdevums.
    – R.:Vaidelote, 2001. 509.lpp.
3. Praktisko darbu krājums vadības teorijā. Sastādījis as. prof. J.Vitkovskis. Rīga, 2004. 119 lpp.
4. Spulle Ā.A. Praktiskais personālmenedžments. R.: Turība.
5. Беляцкий Н.П., Балдин И.В. и др. Менеджмент : тесты, задачи, ситуации, деловые игры. Минск, 2005.
6. Панфилова А. П. Деловая коммуникация в профессиональной деятельности. – Санкт – Петербург: Знание, ИВЭСЭП, 2001. 496 с.
7. Пугачев В.П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом. – Москва: Аспект Пресс, 2000. 285 с.
8. Шейнов В.П. 12 секретов успеха. – Москва: ИНФРА – М, 2001. 416 с.


7 komentāri:

  1. Labdien, es esmu Hooks, pašlaik dzīvo Dubajā. Es esmu atraitne ar četriem bērniem, un man bija iestrēdzis finansiālais stāvoklis 20145. gada maijā, un man vajadzēja refinansēt un maksāt rēķinus. Es mēģināju meklēt aizdevumus no dažādām aizdevumu firmām, gan privātām, gan korporatīvām, bet nekad neesmu veiksmīgs, un lielākā daļa banku samazināja manu kredītu. Bet, tā kā Dievam tas būtu, es iepazīstināju ar Dieva sievieti ar privātā aizdevuma aizdevēju, kurš devis manu aizdevumu 850 000 ASV dolāru apmērā, un šodien esmu uzņēmuma īpašnieks, un mani bērni šobrīd labi darbojas, ja jums ir jāsazinās ar jebkuru uzņēmumu lūdzu, sazinieties ar Julie Jones kundzi pa e-pastu @ (juliejonesloancompany@yahoo.com). Piezīme: Šī lapa ir tulkoja mašīntulkošanas programmatūru, klikšķiniet šeit, lai iegūtu angļu valodas versiju. viņa nezina, ka es to daru, bet tagad esmu tik laimīga, ka es nolēmu ļaut cilvēkiem vairāk uzzināt par viņu un arī es vēlos, lai Dievs viņu svētī vairāk. Jūs varat sazināties ar viņu pa viņu pa pastu. juliejonesloancompany@yahoo.com vai caur whatsAPP (+234 808 604 3817)

    AtbildētDzēst
  2. Es izsniedz aizdevumus uzņēmumiem un privātpersonām ar saprātīgu 2% procentu likmi. E-pasts uz: (christywalton355@gmail.com), ja jūs interesē aizdevuma piedāvājums.

    AtbildētDzēst
  3. Sveiki,
       Vai esat ieinteresēts saņemt aizdevumu? Mēs piedāvājam aizdevumus, sākot no personīgiem līdz rūpnieciskiem aizdevumiem, ieinteresētajām personām un uzņēmumiem, kuri meklē finansiālu palīdzību vai izaugsmi. Mūsu klientiem piedāvājam lielu un mazu aizdevumu summu. Mēs piedāvājam arī ilgtermiņa un īstermiņa aizdevumu ar uzticamu garantiju. Mūsu kredīta procentu likmes ir ļoti zemas un pieejamas ar apgrozāmu ilgumu. Mēs piedāvājam mūsu aizdevumus saviem klientiem USD ($), GBP (?) Vai Euro (?) Un šādās kategorijās.
    Auto aizdevumi
    Hipotekārie aizdevumi
    Biznesa aizdevumi
    Personas aizdevumi
    Nekustamā īpašuma aizdevums.
    Es gaidu jūsu atbildi šodien. Lai iegūtu vairāk informācijas, lūdzu, sazinieties ar: collinsmark640@gmail.com

    AtbildētDzēst
  4. Mani vārdi ir Yvonne Bills. Es dzīvoju Lasvegasā un šodien esmu laimīga sieviete, kad es runāju, es teicu savam, ka jebkura aizdevuma sabiedrība vai aizdevējs, kas var mainīt manu lauzto manas un manas ģimenes dzīves, norādīšu ikvienu personu, kas meklē aizdevumu viņiem. Viņi deva man laimi manai un manai ģimenei, man bija vajadzīgs aizdevums USD 78 000,00 USD 2015. gada 10. septembrī, un es saņēmu savu aizdevumu trīs darba dienu laikā bez stresa. Viņi tiešām ir Dievs, baidoties no cilvēkiem, strādājot ar cienījamu aizdevuma uzņēmumu . ja jums ir nepieciešams aizdevums, un jūs esat 100% pārliecināts, ka atmaksājat aizdevumu, lūdzu, sazinieties ar viņu šodien un, lūdzu, pasakiet viņai, ka Yvonne Bills kundze viņus nosūtīja pa e-pastu; ......... (jasminnoorloancompany01@gmail.com) Es novēlu jums labu veiksmi, paldies un Dievs tev var svētīt visvarenā.

    AtbildētDzēst
  5. Tas ir Oceanic finansējums, mēs piedāvājam aizdevumus privātpersonām un uzņēmumiem visā pasaulē, mums ir reģistrēta un licencēta aizdevumu sabiedrība. Vai jums ir nepieciešams aizdevums, lai samaksātu rēķinus? Vai jums ir nepieciešams aizdevums, lai uzsāktu uzņēmējdarbību? vai jums ir nepieciešams aizdevums, lai nopirktu dzīvokli? Mēs piedāvājam visu veidu aizdevumus, ja jūs interesē saņemt jebkāda veida aizdevumu. E-pasts: Oceanicfinance113@gmail.com vai whats-app: +1(267)725-7570

    AtbildētDzēst
  6. Vai jums ir nepieciešams kredīts

    Vai esat biznesa vīrietis vai sieviete? Vai jums ir nepieciešami līdzekļi, lai uzsāktu savu uzņēmējdarbību? Vai jums ir nepieciešams aizdevums, lai nokārtotu parādu vai samaksātu par saviem rēķiniem vai sāktu jauks bizness? Vai jums ir nepieciešami līdzekļi sava projekta finansēšanai? E-pasts: ( larryellisonfinance@gmail.com ) Mēs piedāvājam garantētas aizdevumu pakalpojumus jebkurai summai un jebkurai pasaules daļai (privātpersonām, uzņēmumiem, nekustamo īpašumu un korporatīvām struktūrām) ar mūsu lielisko 2% procentu likmi. Lai pieteiktos un iegūtu vairāk informācijas, sūtiet atbildes uz šādu e-pasta adresi: Larryellisonfinance@gmail.com

    AtbildētDzēst
  7. Es gribētu uzdot šo jautājumu pirms doties uz manu publisko paziņojumu šeit. Ja likumīga aizdevuma iegūšana tiešsaistē ir tikpat vienkārša kā tas ir minēts visos šajos izgatavotajos vai dublētajos kredīta raksturojumos, kurus esmu lasījis internetā, tad kāpēc mans mīļais vīrs un mani noraidīja tiešsaistes aizdevums piecas reizes pēc tam, kad to bija apkaunots 42 000 $? Dolāri? Tas ir tikai tas, kā tuvs ģimenes draugs devis savam vīram un man e-pastu no uzticamas aizdevuma sabiedrības, kas pazīstama kā Valleria Ali kredīti. Manā lieliskajā pārsteigumā es saņēmu manu aizdevuma summu 165 000 ASV dolāru apmērā. Sazinieties ar viņu ar šo e-pastu arī tad, ja jūs interesē, izmēģiniet to, tas man ir noderīgs, nav nekāda veida krāpšanas, un tas nekad nenodrošina uzticamu aizdevuma pamatu. E-pasts: valleriaali67@gmail.com ir ļoti likumīgs un uzticams bez jebkādas veida izkrāpšanas: valleriaali67@gmail.com

    AtbildētDzēst