1. tests
Organizācija un
menedžments
Katram jautājumam ir
iespējama viena pareiza atbilde.
1. Organizācija
ir:
A. Pēc īpašnieka vai vadītāja gribas
izveidotas grupas, kuru uzdevums ir organizēt darbību;
B. Cilvēku grupa, kas apzinīgi
darbojas kopēja mērķa (mērķu) sasniegšanai;
C. Spontāni izveidotas cilvēku grupas,
kas regulāri sadarbojas;
D. Vadības un informācijas pārstrādes
ierīces izejas informācijas novadīšanai uz ierīces izeju.
2. Plānošana
un organizēšana ir:
A. Menedžmenta funkcijas;
B. Menedžmenta principi;
C. Menedžmenta metodes;
D. Nav saistītas ar menedžmentu.
3. Motivēšana
ir:
A. Organizācijas darbinieku darba un
darbību saskaņošana;
B. Ietekme uz organizācijas
darbiniekiem ar īpašiem paņēmieniem un metodēm, lai viņi efektīvāk strādātu
organizācijas labā;
C. Organizācijas resursu
koncentrēšana, sadale un organizācijas struktūras veidošana, lai labāk
izpildītu noteikto plānu;
D. Organizācijas mērķu noteikšana un plānu izstrāde.
4. Organizēšana ir:
A. Organizācijas darbinieku darba un
darbību saskaņošana;
B. Ietekme uz organizācijas
darbiniekiem ar īpašiem paņēmieniem un metodēm, lai viņi efektīvāk strādātu
organizācijas labā;
C. Organizācijas resursu
koncentrēšana, sadale un organizācijas struktūras veidošana, lai labāk
izpildītu noteikto plānu;
D. Organizācijas mērķu noteikšana un plānu izstrāde.
5. Starptautiskajā
menedžmentā darbojas:
A. Vidējā līmeņa menedžeri;
B. Zemākā līmeņa menedžeri;
C. Augstākā līmeņa menedžeri;
D. Visu līmeņu menedžeri.
6. Augstākā
līmeņa menedžeriem, pirmkārt, nepieciešamas:
A. Konceptuālas un analītiskas prasmes
un zināšanas;
B. Savstarpējo attiecību prasmes un
zināšanas;
C. Tehniskās prasmes un zināšanas;
D. Visas minētās prasmes un zināšanas.
7. Vidējā
līmeņa menedžeriem, pirmkārt, nepieciešamas:
A. Konceptuālas un analītiskas prasmes
un zināšanas;
B. Savstarpējo attiecību prasmes un
zināšanas;
C. Tehniskās prasmes un zināšanas;
D. Visas minētās prasmes un zināšanas.
8. Menedžera
lomu organizācijā pamatīgi pētīja:
A. Li Jakokka;
B. D. Petersens;
C. J. Akers;
D. H. Mincbergs.
9. Menedžmenta
efektivitāte ir attiecība:
A. Produkcijas (pakalpojumu) vērtība
pret izmaksām noteiktā laika periodā;
B. Izmaksas pret produkcijas
(pakalpojumu) vērtību;
C. Peļņa pret izmaksām;
D. Izmaksas pret peļņu.
10. Nekomerciālām
organizācijām pieskaitāmas:
A. Valsts akciju sabiedrības;
B. Bezpeļņas organizācijas;
C. Izglītības organizācijas;
D. Individuālie uzņēmumi.
2. tests
Organizācijas iekšējā
un ārējā vide
Katram jautājumam ir
iespējama viena pareiza
atbilde.
1. Organizācijas
iekšējās vides faktors ir:
A. Struktūra;
B. Starpnieki;
C. Piegādātāji;
D. Pircēji.
2. Organizāciju
tieši ietekmējošs ārējās vides faktors ir:
A. Organizācijas struktūra;
B. Valsts ekonomiskais stāvoklis;
C. Piegādātāji;
D. Valsts politika.
3. Organizāciju
netieši ietekmējošs ārējās vides faktors ir:
A. Konkurence;
B. Demogrāfiskā situācija;
C. Starpnieki;
D. Visi minētie faktori.
4. Kurš
no minētajiem faktoriem nav organizācijas ārējās vides faktors:
A. Konkurenti;
B. Organizācijas kultūrvērtības;
C. Likumdošana;
D. Sociālkultūras elementi.
5. Piegādātāji
ir organizācijas, kas:
A. Preču ražotājam piegādā resursus;
B. Palīdz uzņēmumiem atrast pircējus
to saražotiem produktiem;
C. Palīdz uzņēmumiem veikt pētniecisko
darbu;
D. Veic visas minētas darbības.
6. Patēriņa
tirgus dalībnieki ir:
A. Organizācijas, kas preces un
pakalpojumus pērk, lai tos pārdotu tālāk;
B. Atsevišķas personas vai ģimenes,
kas pērk preces un pakalpojumus personisko vajadzību apmierināšanai;
C. Uzņēmumi, organizācijas, kas preces
un pakalpojumus pērk cita produkta ražošanai;
D. Valsts institūcijas, kas pērk
preces un pakalpojumus, lai ražotu preces vai patērētu tās.
7. Kādu
vajadzību es vēlētos apmierināt? Tas ir:
A. Vispārējā konkurence;
B. Produkta veidu konkurence;
C. Vajadzību un vēlmju konkurence;
D. Starpuzņēmumu konkurence.
8. Iedzīvotāju
skaits un ar to saistītās tendences ir:
A. Ekonomiskais rādītājs;
B. Sociālkultūras rādītājs;
C. Demogrāfiskais rādītājs;
D. Tehnoloģijas rādītājs.
9. Aizsargāt
patērētājus pret uzņēmēju patvaļu ir:
A. Atsevišķas organizācijas mērķis;
B. Organizāciju kopuma mērķis;
C. Atsevišķa patērētāja mērķis;
D. Valsts politikas mērķis.
10. Sabiedrības
kultūra ir:
A. Būtiski saistīta ar organizācijas
darbību;
B. Nav saistīta ar organizācijas
darbību;
C. Jautājums nav korekts.
3. tests
Menedžmenta teorijas evolūcija un attīstība
Katram jautājumam ir viena
pareiza atbilde.
1. Zinātniskais
menedžments:
A. Izskaidro organizācijas menedžmenta
pamatus;
B. Ir teorija par darba organizāciju
un darbinieku attiecībām;
C. Ir cilvēku uzvedības teorija;
D. Ir integrēta menedžmenta teorija.
2. Zinātniskā
menedžmenta teorijas pārstāvji ir:
A. F. Teilors, H. Emersons;
B. H. Faijols, M. Vēbers;
C. H. Minsterbergs, M. Follets;
D. G. Meijo.
3. Klasiskās
organizāciju teorijas pārstāvji ir:
A. F. Teilors, H. Emersons;
B. G. Meijo;
C. H. Faijols, M.Vēbers;
D. H. Minsterbergs, M. Follets;
4. Klasiskā
menedžmenta teorijas ieguldīJums zinātnē ir:
A. Darbiniekus organizācijā uzskata
par resursu veidu;
B. Noteica menedžmenta galvenos
principus, funkcijas un prasmes, kuras var izmantot arī mūsdienās;
C. Piedāvā jaunas darbinieku
motivēšanas metodes, lai stimulētu tos strādāt efektīvāk;
D. Koncentrēja menedžeru darbību uz
organizācijas darbinieku savstarpējām attiecībām.
5. Cilvēku
uzvedības teorijas ieguldījumi zinātnē ir:
A. Pierāda, ka darbinieki ir
organizācijas vērtīgākais resurss;
B. Izstrādāja menedžmenta galvenos
principus, funkcijas un prasmes, kuras var izmantot arī mūsdienās;
C. Sekmēja matemātisko metožu
lietošanu menedžmentā;
D. Piedāvā jaunas kvantitatīvas
menedžmenta metodes.
6. Motivēšanas
teorija:
A. Iedala vajadzības noteiktā
hierarhijā;
B. Ir teorija, kas pēta cilvēku
uzvedību grupās;
C. Lika pamatus lēmumu
pieņemšanas matemātiskai metodei;
D. Izskaidro cilvēku uzvedības izmaiņas
motivēšanas faktoru iedarbes rezultātā.
7. Globālā
pieeja (organizāciju «Z» veida modelis) ir:
A. Sistēmpieeja;
B. Pozitīva menedžmenta pētīšana,
apkopošana, analīze un izmantošana;
C. Nejaušības (situācijas) pieeja;
D. Visas minētās pieejas.
8. «Z»
veida modeļa autors ir:
A. Li Jakokka;
B. R. Vatermans;
C. T. Peters;
D. V. Ouči.
9. Slēgtu
sistēmu raksturo:
A. Fiksēti ierobežojumi;
B. Sakari ar ārējo vidi;
C. Apakšsistēmu esamība;
D. Nejaušība.
10. Vadības
teoriju pētnieki atklāja šādas japāņu menedžmenta īpatnības:
A. Šaura specializācija darbā;
B. Individuāla atbildība par padarīto;
C. Iesaistīšana darbā uz visu mūžu;
D. Lēmumu individuāla pieņemšana.
4. tests
Komunikācija
Katram jautājumam ir viena
pareiza atbilde.
1. Komunikācija var
notikt, ja:
A. Tajā iesaistīti vismaz divi
cilvēki;
B. Ir informācija;
C. Ir nepieciešamie informācijas
nodošanas līdzekļi;
D. Ir visi minētie nosacījumi.
2. Nosūtītājs ir:
A. Informācijas avots - persona, kas
vēlas sazināties ar kādu cilvēku;
B. Kodēti, ar simbolu palīdzību
izteikti dati;
C. Informācijas nodošanas līdzeklis;
D. Persona, kam paredzēta informācija un kura to interpretē.
3. Kodēšana ir:
A. Informācijas atlase un formulēšana;
B. Simbolu izvēle, ar kuru palīdzību
informācija tiks nodota adresātam;
C. Informācijas nodošana;
D. Kanālu izvēle un informācijas nodošana.
4. Verbālā
komunikācija:
A. Ir precīza un tiek rūpīgi
pārdomāta;
B. Ir sarežģīta un dažreiz arī
darbietilpīga;
C. Ir vienkārši izmantojama;
D. Nesekmē savstarpēju informācijas apmaiņu.
5. Rakstiskā
komunikācija:
A. Nesekmē savstarpēju informācijas
apmaiņu;
B. Ir vienkārši izmantojama;
C. Ne vienmēr ir precīza un rūpīgi
pārdomāta;
D. Nedod iespēju izmantot pastāvīgus ierakstus.
6. Ja dokuments ir
samērā apjomīgs, tad noslēgumā vēlams:
A. Minēt pasākumus, kas būtu veicami
turpmāk;
B. Vēlreiz pārskatīt galvenās idejas;
C. Izteikt spriedumus;
D. Neviena atbilde nav pareiza.
7. Verbālo komunikāciju ieteicams
izmantot, ja nosūtāmā informācija:
A. Ir ietilpīga pēc apjoma;
B. Ir samērā sarežģīta pēc satura;
C. Adresēta vairākām personām;
D. Ietver visus minētos raksturojumus.
8. Rakstisku
komunikāciju ieteicams izmantot, ja nosūtāmā informācija:
A. Adresēta vairākām personām;
B. Ir īsa pēc apjoma;
C. Ir samērā vienkārša pēc satura;
D. Ir ietilpīga pēc apjoma.
9. Argumentācija
ir:
A. Kādas idejas vai atziņas pamatots
pierādījums;
B. Kādas idejas vai atziņas nepamatots
pierādījums;
C. Informācijas divpusēja apmaiņa, kas
nodrošina savstarpēju saprašanos;
D. Komunikācijas veids, kas paredz mutiski izteiktas informācijas apmaiņu.
10. Argumentēšanas
mērķis ir:
A. Oponēt ar vienkāršiem, precīziem un
pārliecinošiem jēdzieniem;
B. Pārliecināt partneri
un panākt, lai viņš piekrīt Jūsu priekšlikumam;
C. Argumentēt korekti;
D. Izmantot sarunu biedram saprotamus argumentus.
11. Informācijas
plūsma atkarībā no organizācijas struktūras var but:
A. Vertikāla un horizontāla;
B. Vertikāla un neformāla;
C. Horizontāla un neformāla;
D. Neformāla.
12. Vertikālā
komunikācija ir:
A. Informācijas plūsmas virzīšana
sānis;
B. Informācijas plūsmas virzīšana
neatkarīgi no menedžmenta hierarhiskiem līmeņiem;
C. Informācijas plūsmas virzīšana
augšup vai lejup atbilstoši organizācijas struktūrai;
D. Informācijas plūsmas virzīšana augšup, lejup un sānis.
13. Riteņa veida
komunikācijas tīklā:
A. Informācijas centru veido divi
darbinieki;
B. Informācijas plūsma iet caur vienu
darbinieku, kas parasti ir grupas līderis;
C. Informācijas plūsma iet secīgi;
D. Informācijas plūsma izplatās pa aploci.
14. Neformālās komunikācijas tīklu veidi ir:
A. Riteņveida un virknes veida tīkls;
B. Tīkls «tenku virkne» un ķekarveida
virknes tīkls;
C. Riteņveida un apļa veida tīkls;
D. Tīkls «tenku virkne» un riteņa veida tīkls.
15. Neverbālā
komunikācija ir:
A. Jebkuras informācijas nodošana,
lietojot vārdus;
B. Tiešs informācijas atspoguļoJums
apziņā;
C. Jebkuras informācijas nodošana,
nelietojot vārdus;
D. Informācijas uztvere.
16. Stāja, skatiens,
sejas izteiksme, žesti ir:
A. Verbālās komunikācijas veidi;
B. Komunikācijas uztveres paņēmieni;
C. Vertikālās un horizontālās
komunikācijas paņēmieni;
D. Neverbālās komunikācijas veidi.
17. Atturīgu
attieksmi var paust:
A. Roku turēšana uz gurniem;
B. Skatiena novēršana;
C. Nervozi žesti;
D. Visas atbildes ir pareizas.
18. Komunikācijas
procesu traucē:
A. Nepilnības ziņojuma
struktūras izstrādē;
B. Nepareiza vārdu izvēle;
C. Neprecīzi noteikta organizatoriskā
struktūra;
D. Visas atbildes ir pareizas.
19. Komunikācijas
efektivitātes uzlabošanas iespējas ir:
A. Informācijas nosūtīšanas un
uztveršanas posma uzlabošana;
B. Informācijas atkārtošana un
atgriezeniskās saiknes nodrošināšana;
C. Organizatoriskās struktūras
uzlabošana;
D. Visas minētās iespējas.
20. Informācijas
plūsmas regulēšana dod iespēju:
A. Veidot atgriezenisko saikni;
B. Pasargāt vadītāju no informācijas
pārslodzes;
C. Izprast cilvēku uzskatus un
emocijas;
D. Iemācīties klausīties.
5. tests
Lēmumu pieņemšana
Katram
jautājumam iespējama viena pareiza atbilde.
1. Lēmumu pieņemšanu ietekmē:
A. Personiskās vērtības;
B. Vadītāja spēja riskēt;
C. Personības īpatnības;
D. Visi minētie faktori.
2. Grupas lēmumu
pieņemšanas metode, kad labvēlīgos apstākļos dalībnieki izvirza daudz dažādu
ideju ir:
A. Prāta vētras metode;
B. Nominālās grupas metode;
C. Delfi metode;
D. Spēļu teorijas modelis.
3. Lēmumu pieņemšanas metode, kad vairāki speciālisti
patstāvīgi attīsta katrs savu ideju, bet lēmuma pieņemšana notiek balsojot, ir:
A. Prāta vētras metode;
B. Nominālās grupas metode;
C. Delfi metode;
D. Spēļu teorijas modelis.
4. Lēmumu pieņemšanas metode, kad piesaistītie
eksperti darbojas neatkarīgi un pakāpeniski attīsta ideju, novērtē problēmas
risināšanas iespējas, ir:
A. Prāta vētras metode;
B. Nominālās grupas metode;
C. Delfi metode;
D. Spēļu teorijas modelis.
5. Kādi principi
tiek ievēroti, strādājot pēc Delfi metodes?
A. Anonimitāte;
B. Rezultātu statistiskā apstrāde;
C. Anketas darba forma;
D. Visas atbildes ir pareizas.
6. Lēmumu pieņemšanai grupā ir savi trūkumi:
A. Ir iespējas iegūt plašāku
informāciju;
B. Galīgajam lēmumam ir
daudz piekritēju;
C. Process ir samērā ilgstošs un
darbietilpīgs;
D. Visi minētie faktori uzskatāmi par trūkumiem.
7. Kādas darbības ir jāveic, lai lēmumu
pieņemšanā, izmantotu varbūtību teoriju?
A. Jāprognozē iespējamie nākotnes notikumi;
B. Jānosaka notikumu realizēšanās
varbūtība;
C. Jāaprēķina uzņēmuma ienākumi
(zaudējumi) katra notikuma īstenošanās gadījumā;
D. Visas atbildes ir pareizas.
8. Kāda ir spēļu
teorijas raksturīgākā iezīme?
A. Tiek aprēķināta notikumu
realizēšanās varbūtība;
B. Tiek aprēķināti uzņēmuma ienākumi
katra notikuma īstenošanās gadījumā;
C. Optimālie risinājumi savstarpēji
konfliktē;
D. Visas minētās pazīmes ir raksturīgas spēļu teorijai.
9. Lai uzlabotu lēmumu
pieņemšanas procesa kvalitāti, nepieciešams:
A. Efektīvi plānot laiku;
B. Izvirzīt konkrētus kritērijus, pēc
kuriem tiek vērtētas lēmuma alternatīvas;
C. Vienmēr izstrādāt vairākus lēmuma
variantus;
D. Visas atbildes ir pareizas.
10. Regresa
(regresijas) kļūda lēmumu
veidošanā ir:
A. Psiholoģiska kļūda;
B. Statistiska kļūda;
C. Kovariēšana;
D. Neviena no atbildēm nav pareiza.
6. tests
Plānošanas būtība
Katram jautājumam
iespējama viena pareiza
atbilde.
1. Pēc
satura iedala:
A. Tautsaimniecības, reģionālā un
nozares plānošana;
B. Stratēģiskā, taktiskā un operatīvā
plānošana;
C. Produktu projektēšana, resursu
piegāde un produktu ražošana;
D. Īstermiņa, vidēja termiņa un
ilgtermiņa plānošana.
2. Jebkuram
plānošanas veidam jāievēro principi:
A. Organizācijas plānošana;
B. Organizācijas misijas un mērķu
noteikšana;
C. Precizitāte, elastīgums;
D. Organizācijas struktūrvienības
plānošana.
3. Nenoteikta
stratēģija un efektīva darbība:
A. Nodrošināja panākumus pagātnē, bet
panākumi nākotnē ir apšaubāmi;
B. Izraisīja neveiksmes pagātnē un
tāds pats rezultāts gaidāms nākotnē;
C. Nodrošināja panākumus pagātnē un
nodrošinās panākumus nākotnē;
D. Saskanēja pagātnē, bet nākotnē
gaidāma konkurences pastiprināšanās.
4. Noteikta
stratēģija un neefektīva darbība:
A. Nodrošināja panākumus pagātnē, bet
panākumi nākotnē ir apšaubāmi;
B. Izraisīja neveiksmes pagātnē un
tāds pats rezultāts gaidāms nākotnē;
C. Nodrošināja panākumus pagātnē un
nodrošinās panākumus nākotnē;
D. Saskanēja pagātnē, bet nākotnē
gaidāma konkurences pastiprināšanās.
5. Organizācijas
stratēģiskie mērķi ir:
A. Vidēja termiņa mērķi, kurus nosaka
vidēja līmeņa menedžeri;
B. Īstermiņa mērķi, kurus nosaka
zemākā līmeņa menedžeri;
C. Ilgtermiņa mērķi, kurus nosaka
augstākā līmeņa menedžeri;
D. Visu mērķu kopums.
6. Organizācijas
taktiskie mērķi ir:
A. Nodrošināja panākumus pagātnē, bet
panākumi nākotnē ir apšaubāmi;
B. Izraisīja neveiksmes pagātnē un
tāds pats rezultāts gaidāms nākotnē;
C. Nodrošināja panākumus pagātnē un
nodrošinās panākumus nākotnē;
D. Saskanēja pagātnē, bet nākotnē
gaidāma konkurences pastiprināšanās.
7. Pastāvīgu
plānu
veidi ir:
A. Programmas, projekti, procedūras;
B. Organizācijas koncepcija,
procedūras, budžets;
C. Programmas, projekti, budžets;
D. Organizācijas koncepcija,
procedūras, noteikumi.
8. Vienreizējo
plānu
veidi ir:
A. Programmas, projekti, procedūras;
B. Organizācijas koncepcija,
procedūras, budžets;
C. Programmas, projekti, budžets;
D. Organizācijas koncepcija,
procedūras, noteikumi.
9. Noteikumi
ir:
A. Pastāvīgie plāni, kas regulē, kādām
darbībām ir vai nav jābūt veiktām konkrētā situācijā;
B. Pastāvīgie plāni, kas vairāk vada
darbību nekā domāšanu un detalizē dažādu darbību veidu izpildi;
C. Pastāvīgs plāns, kurā apkopoti galvenie
ziņojumi
un vienošanās, kas vada domāšanu un lēmumu pieņemšanu;
D. Vienreizējas darbības plāns, kas
koordinē kompleksi veicamu aktivitāšu grupas, lai sasniegtu kārtējos mērķus.
10. Programma
ir:
A. Pastāvīgie plāni, kas regulē, kādām
darbībām ir vai nav jābūt veiktām konkrētā situācijā;
B. Pastāvīgie plāni, kas vairāk vada darbību
nekā domāšanu un detalizē dažādu darbību veidu izpildi;
C. Pastāvīgs plāns, kurā apkopoti galvenie
ziņojumi
un vienošanās, kas vada domāšanu un lēmumu pieņemšanu;
D. Vienreizējas darbības plāns, kas
koordinē kompleksi veicamu aktivitāšu grupas, lai sasniegtu kārtējos mērķus.
7. tests
Stratēģiskā plānošana
Katram jautājumam
iespējama viena pareiza atbilde.
1. Kurus
no minētajiem stratēģiskās plānošanas procesa posmiem jāīsteno vispirms?
A. Organizācijas mērķu noteikšana;
B. Ārējās vides analīze;
C. Stratēģijas izvēle;
D. Stratēģisko alternatīvu izpēte un
analīze.
2. Kurus
no minētajiem stratēģiskās plānošanas procesa posmiem jāīsteno pēc tam?
A. Organizācijas mērķu noteikšana;
B. Ārējās vides analīze;
C. Stratēģijas izvēle;
D. Stratēģisko alternatīvu izpēte un
analīze.
3. Pēc
SWOT analīzes WO stratēģija paredz:
A. Organizācijas spēku cīņā ar
apkārtējiem draudiem;
B. Pārvarēt vājās puses «pārvēršot tās
par spēku»;
C. Mazināt vājumu un palielināt
izdevības;
D. Mazināt kā vājumu, tā draudus.
4. Pēc
SWOT analīzes ST stratēģija paredz:
A. Organizācijas spēku cīņā ar
apkārtējiem draudiem;
B. Pārvarēt vājās puses «pārvēršot tās
par spēku»;
C. Mazināt vājumu un palielināt
izdevības;
D. Mazināt kā vājumu, tā draudus.
5. Pēc
BCG matricas stratēģiskas biznesa vienības (SBV) stāvoklis atkarīgs no:
A. Ienesīguma un uzņēmuma tirgus
daļas;
B. Pieciem konkurences spēkiem;
C. Preču apgrozījuma pieauguma un
uzņēmuma tirgus daļas;
D. Darbības jomas pievilcīguma un
biznesa efektivitātes.
6. Pēc
General Electric Business Screen matricas stratēģiskās biznesa vienības
(SBV) stāvoklis atkarīgs no:
A. Ienesīgums un uzņēmuma tirgus
daļas;
B. Pieciem konkurences spēkiem;
C. Preču apgrozījuma pieauguma un
uzņēmuma tirgus daļas;
D. Darbības jomas pievilcīguma un
biznesa efektivitātes.
7. Arthur
Dehon Little firmas matricas pamatā ir:
A. Preces dzīves cikla posmi;
B. Uzņēmuma tirgus daļa;
C. Uzņēmuma apgrozījums;
D. Finansu plūsma.
8. Ja
prece atrodas brieduma posmā un tai ir izdevīga tirgus daļa, tad lietderīgi:
A. Atteikties no preces pārdošanas;
B. Dubultot pūliņus;
C. Saglabāt līdera pozīciju;
D. Saglabāt investīcijas.
9. Ja
prece atrodas brieduma posmā un tai ir vāja tirgus daļa, tad lietderīgi:
A. Atteikties no preces pārdošanas;
B. Dubultot pūliņus;
C. Saglabāt līdera pozīciju;
D. Saglabāt investīcijas.
10. Mārketinga stratēģijas attīstība nozīmē:
A. Biznesa stratēģisko plānošanu;
B. Funkcionālo stratēģisko plānošanu;
C. Organizācijas stratēģisko
plānošanu;
D. Nozares stratēģisko plānošanu.
8. tests
Organizēšanas būtība
Katram jautājumam
iespējama viena pareiza atbilde.
1. Pilnvaru
piešķiršana ir:
A. Tiesības noteikt citu darbinieku
rīcību;
B. Pilnvaru un uzdevumu nodošana
konkrētām personām, kas uzņemas atbildību par to izpildi;
C. Pienākums izpildīt darba uzdevumu
pēc pilnvaru
piešķiršanas;
D. Reāla spēja ietekmēt darbinieku
rīcību un regulēt resursu izmantošanu.
2. Vara
ir:
A. Lēmumu pieņemšana par citu
darbinieku rīcību;
B. Pilnvaru un uzdevumu nodošana
konkrētām personām, kas uzņemas atbildību par to izpildi;
C. Pienākums izpildīt darba uzdevumu
pēc pilnvaru
piešķiršanas;
D. Reāla iespēja ietekmēt darbinieku
rīcību un regulēt resursu izmantošanu.
3. Personāla
nodaļa uzņēmumā ir:
A. Apkalpojošais dienests;
B. Konsultantu dienests;
C. Vadības dienests;
D. Neviena atbilde nav pareiza.
4. Štāba
dienestu tiesības noraidīt lineāro menedžeru lēmumus ir:
A. Konsultēšanas pilnvaras;
B. Paralēlās darbības pilnvaras;
C. Funkcionālās pilnvaras;
D. Obligātās saskaņošanas pilnvaras.
5. Piešķirot
pilnvaras,
var rasties šādas problēmas:
A. Neskaidrība par pienākumiem;
B. Pilnvaru «sašķeltība»;
C. Sarežģījumi, atsaucot pilnvaras;
D. Visas minētās problēmas.
6. Pilnvaru
un varas koncentrēšana augstākās pakāpes menedžeru līmenī ir raksturīga:
A. Centralizētai organizācijai;
B. Decentralizētai organizācijai;
C. Abām šo struktūru organizācijām;
D. Nevienai no minētajām
organizācijām.
7. Pilnvaru
un varas sadalīšana vidējās un zemākās pakāpes menedžeru līmenī ir raksturīga:
A. Centralizētai organizācijai;
B. Decentralizētai organizācijai;
C. Abām šo struktūru organizācijām;
D. Nevienai no minētajām
organizācijām.
8. To
menedžeru virzīšana uz augšu, kuriem ir padotie, kas spējīgi ieņemt viņu
vietas, ir:
A. Faktors, kas nosaka organizācijas decentralizācijas pakāpi;
B. Centralizācijas īstenošanas veids;
C. Decentralizācijas īstenošanas veids;
D. Faktors, kas nosaka organizācijas centralizācijas pakāpi.
9. Organizācijas
lielums un raksturs:
A. Ir vienīgais faktors, kas ietekmē
organizācijas decentralizācijas pakāpi;
B. Neietekmē organizācijas decentralizācijas
pakāpi;
C Ir viens no faktoriem, kas ietekmē
organizācijas decentralizācijas pakāpi;
D. Ir galvenais faktors, kas ietekmē
organizācijas decentralizācijas pakāpi.
10. Organizācijas vēsture:
A. Neietekmē organizācijas
decentralizācijas pakāpi;
B. Ir vienīgais faktors, kas ietekmē
organizācijas decentralizācijas pakāpi;
C. Ir galvenais faktors, kas ietekmē
organizācijas decentralizācijas pakāpi;
D. Ir viens no faktoriem, kas ietekmē
organizācijas decentralizācijas pakāpi.
9. tests
Organizācijas struktūra
Katram jautājumam
iespējama viena pareiza
atbilde.
1. Organizācijas
struktūra ir:
A. Organizācijas resursu
koncentrēšana, sadale un koordinēšana;
B. Organizācijas dalījums nodaļās;
C. Organizācijas sakārtošanas modelis;
D. Konkrētu darbu nodošana speciālistiem.
2. Darbību
skaita palielināšana paredz:
A. Katram darbiniekam palielināt
veicamo darbību skaitu;
B. Regulāru darbības maiņu katram
darbiniekam;
C. Darba izpildi apvienot ar kontroli
un atbildību par veikto darbu;
D. Kolektīvu darbu.
3. Viens
no trūkumiem darbinieku apvienošanai nodaļās atbilstoši organizācijas funkcijām
ir:
A. Nepieciešamība palielināt augstākā
līmeņa menedžeru skaitu;
B. Apgrūtināta augstākā līmeņa
menedžeru darba kontrole;
C. Neiespējamība precīzi definēt
patērētāju grupas;
D. Grūtības ātri pielāgoties ārējo
apstākļu izmaiņām.
4. Viena
no priekšrocībām darbinieku apvienošanai nodaļās atbilstoši organizācijas
funkcijām ir:
A. Darba organizācijas un uzņēmuma
darbības koncentrēšana uz konkrētu produkcijas veidu;
B. Tiek ievērota konkrēto tirgu
specifika un problēmas;
C. Patērētāju interešu izpētes
nodrošināšana;
D. Veicina darba efektivitātes
paaugstināšanos.
5. Viena
no priekšrocībām darbinieku apvienošanai nodaļās atbilstoši ražojamās
produkcijas veidiem ir:
A. Organizācijas vadīšanas procesa
atvieglošana menedžeriem;
B. Tiek veicināta sadarbība starp
reģioniem;
C. Iespēja paplašināt un dažādot
sortimentu un servisu;
D. Tiek ievērotas patērētāju
vajadzības.
6. Viens
no trūkumiem darbinieku apvienošanai nodaļās atbilstoši ražojamās produkcijas
veidiem ir:
A. Nepieciešams lielāks skaits
augstākā līmeņa menedžeru;
B. Lēmumu pieņemšana var ieilgt un kļūt
birokrātiskāka;
C. Var būt grūtības kādas jaunas
patērētāju grupas pieprasījuma apmierināšanā;
D. Neviena atbilde nav pareiza.
7. Populārākie
principi darbinieku apvienošanai nodaļās ir:
A. Atbilstoši darbinieku skaitam,
atbilstoši darbalaikam, pēc veicamo darbību specifikas;
B. Atbilstoši organizācijas funkcijām,
atbilstoši ražojamās produkcijas veidiem, atbilstoši patērētāju grupām;
C. Atbilstoši darbinieku skaitam,
atbilstoši teritoriālajam principam, atbilstoši darba laikam;
D. Atbilstoši ražojamās produkcijas
veidiem, atbilstoši patērētāju grupām, atbilstoši darba laikam.
8. Viena
no priekšrocībām organizācijās ar šauru vadības apjomu ir:
A. Cieša pārraudzība;
B. Daļas vadītāja pilnvaru
nodošana padotajiem;
C. Konkrētas stratēģijas
nepieciešamība;
D. Prasība pēc augsti kvalificētiem
padotajiem.
9. Viens
no trūkumiem organizācijās ar plašu vadības apjomu ir:
A. Daļas vadītāja pilnvaru nodošana
padotajiem;
B. Daudzu vadības līmeņu esamība;
C. Iespēja vadībai zaudēt kontroli pār
padotajiem;
D. Tendence vadītājiem pārāk
iesaistīties padoto darbā.
10. Vadības
apjomu ietekmējošie faktori ir:
A. Menedžera un padoto kompetence;
B. Menedžeru un padoto mijiedarbības
līmenis;
C. Komunikācijas attīstības līmenis;
D. Visi minētie faktori.
10. tests
Koordinēšana
Katram jautājumam
iespējama viena pareiza atbilde.
1. Galvenā
koordinēšanas pazīme ir:
A. Plānošana;
B. Saskaņošana;
C. Organizēšana;
D. Motivēšana.
2. Vai
ir lietderīgi veikt koordinēšanu jau pirms darbības sākuma?
A. Jā;
B. Nē;
C. Grūti pateikt.
3. Sistēma
PĒRT bija izstrādāta:
A. ASV 20. gs. 20-os gados;
B. ASV 20. gs. 70-os gados;
C. ASV 20. gs. 50-os gados;
D. Eiropā 20. gs. 60-os gados.
4. Galvenie
tīkla grafika elementi ir:
A. Darbības un rezultāti;
B. Notikumi un darbi;
C. Notikumi un rezultāti;
D. Darbi un rezultāti.
5. Kritiskais
ceļš ir:
A. Darbu secība starp sākotnējo un beigu notikumu,
kas visilgākā pēc laika;
B. Darbu secība starp sākotnējo un beigu notikumu,
kas ir visīsākā pēc laika;
C. Notikumi un darbi, kuri izvietojušies tīkla
grafikā;
D. Brīvā laika rezerves.
6. Sarežģītības koeficients ir:
A. Kritiskais ceļš;
B. Darbu skaita attiecība pret
notikumu skaitu;
C. Darbu skaits kritiskā ceļā;
D. Notikumu skaits kritiskā ceļā.
7. Kāda
no klasiskā menedžmenta teorijām tiek pieņemta par PĒRT sistēmas pamatu?
A. F. Teilora darba organizācijas
principi;
B. H. Faijola menedžmenta funkcijas;
C. H. Ganta grafiks;
D. H. Emersona organizācijas darbības
principi.
8. Vai
nepieciešams ražošanas procesa apraksts imitācijas modelēšanas procesā?
A. Nē;
B. Jā;
C. Grūti pateikt.
9. Imitācijas
modelēšanas elementi ir:
A. Darbinieki, situācijas, darbības;
B. Darba situācija, darbības;
C. Darbības, situācija, organizācija;
D. Darbinieki, darba vietas, darbības.
10. Visi
imitācijas modelēšanas elementi ir saistīti caur:
A. Organizācijas struktūru,
motivēšanu, kompetenci;
B. Kompetenci, spējām un prasmi;
C. Organizācijas struktūru, spējām un
prasmi;
D. Organizācijas struktūru, kompetenci
un prasmi.
11. tests
Kontrole
Katram jautājumam
iespējama viena pareiza
atbilde.
1. Kontrole pēc objektiem ietver:
A. Stratēģisko kontroli;
B. Operatīvo kontroli;
C. Finansu resursu kontroli;
D. Noslēdzošo kontroli.
2. Kontrole
pēc organizācijas līmeņiem ietver:
A. Materiālu resursu kontroli;
B. Informācijas resursu kontroli;
C. Operatīvo kontroli;
D. Kārtējo kontroli.
3. Kurš
no minētiem kontroles procesa posmiem notiek pirms pārējiem:
A. Sasniegto rezultātu salīdzināšana
ar standartiem;
B. Iegūto rezultātu novērtēšana;
C. Rīcība;
D. Standartu
noteikšana.
4. Kurš
no minētiem kontroles procesa posmiem notiek pēc pārējiem:
A. Sasniegto rezultātu salīdzināšana
ar standartiem;
B. Iegūto rezultātu novērtēšana;
C. Rīcība;
D. Standartu
noteikšana.
5. Operatīvā
kontrole:
A. Koncentrēta uz visu veidu resursu
izmantošanu pārveides procesā;
B. Aptver kontroles aktivitāšu
kompleksu, kas tiek lietots, lai nodrošinātu efektīvu resursu pārveidi;
C. Koncentrēta uz gatavās produkcijas raksturlielumiem
pēc pārstrādes procesa;
D. Koncentrēta uz visu veidu resursu
kvalitāti un kvantitāti pirms to iekļaušanas pārveides procesā.
6. Kārtējā
kontrole:
A. Koncentrēta uz visu veidu resursu
izmantošanu pārveides procesā;
B. Aptver kontroles aktivitāšu
kompleksu, kas tiek lietots, lai nodrošinātu efektīvu resursu pārveidi;
C. Koncentrēta uz gatavās produkcijas
raksturlielumiem pēc pārstrādes procesa;
D. Koncentrēta uz visu veidu resursu
kvalitāti un kvantitāti pirms to iekļaušanas pārveides procesā.
7. Audits
ir:
A. Efektīvas kontroles organizēšana;
B. Progresīva kontroles metode;
C. Organizācijas finansu pārskata
neatkarīga pārbaude un slēdziena izteikšana par šo
pārskatu;
D. Kontroles aktivitāšu komplekss, kas
tiek lietots, lai nodrošinātu efektīvu resursu pārveidi.
12. tests
Motivēšana
Katram jautājumam
iespējama viena pareiza atbilde.
1. Darbinieku
darbība ir atkarīga no:
A. Prasmes un spējām;
B. Resursiem;
C. Motivācijas;
D. Visiem minētajiem faktoriem.
2. Satura
motivācijas teorijas koncentrē menedžera uzmanību uz:
A. Iemesliem, kāpēc darbinieki izvēlas
noteiktu rīcību;
B. Darbinieku vajadzībām;
C. Atalgojuma un soda lomu darbinieku
pašreizējā un nākotnes rīcībā;
D. Visiem minētajiem faktoriem.
3. Vajadzību
sakārtojums pēc to svarīguma A. Maslova teorijā ir:
A. Vajadzību deficīta princips;
B. Progresijas princips;
C. Vajadzību hierarhija;
D. Visi minētie principi.
4. Sociālās
vajadzības ir:
A. Vajadzība pēc sabiedrības,
draudzības;
B. Sasniegumi, zināšanas, cieņa;
C. Vajadzība sevis realizēšanai;
D. Vajadzība pēc drošības.
5. Vajadzība
pēc pašapliecināšanās ir:
A. Vajadzība pēc sabiedrības,
draudzības;
B. Vajadzība sevis realizēšanai;
C. Statuss, reputācija, cieņa;
D. Vajadzība pēc drošības.
6. Pēc
F. Hercberga divfaktoru teorijas motivētāji ir:
A. Darba vietas saglabāšanas
garantija;
B. Darba apstākļi;
C. Panākumi darbā;
D. Darba alga.
7. Pēc
F. Hercberga divfaktoru teorijas higiēnas faktori ir:
A. Profesionāla izaugsme;
B. Panākumu atzīšana;
C. Panākumi darbā;
D. Darba apstākļi.
8. Pēc
D. Makklelanda motivēšanas teorijas:
A. Vajadzības dalās higiēnas faktoros
un motivētājos;
B. Vajadzības dalās primārās un
sekundārās;
C. Darbinieku motivē trīs vajadzības -
pēc varas, pēc panākumiem un piederības;
D. Pēc vajadzības apmierināšanas tās
motivējošā iedarbība tiek pārtraukta.
9. Sadarbības
cilvēkus var raksturot šādi:
A. Izjūt nepieciešamību būt uzticamiem
kolektīvā un iepatikties;
B. Vēlas veikt savu darbu radoši un
patstāvīgi;
C. Rūpējas par savu reputāciju,
statusu;
D. Vēlas sasniegt personīgo rekordu.
10. Motivēšanas
procesā varas darbiniekiem ir nepieciešams:
A. Konkrēti formulēts darbs - kas,
kāpēc, kad un kur jādara;
B. Personīgi izteikta atzinība;
C. Interese par viņa ģimeni, māju,
vaļasprieku;
D. Cieņa un novērtēJums citu
klātbūtnē.
11. Rīcības
motivēšanas teorijas:
A. Pēta darbinieku vajadzības;
B. Pēta darbinieku rīcības iemeslus un
apmierinātību ar sasniegto;
C. Analizē atalgojuma un soda lomu
cilvēku rīcība;
D. Skaidro visu iepriekš minēto.
12. «Cerību»
motivēšanas teorija ietver šādus posmus:
A. Pūles – vērtība;
B. Rezultāti – pūles;
C. Atalgojums – vērtība;
D. Atalgojums – rezultāti.
13. I. Ādams ir:
A. «Taisnīguma» motivēšanas teorijas
autors;
B. «Cerību» motivēšanas teorijas
autors.
C. L. Portera motivēšanas teorijas
līdzautors;
D. Stimulējošās motivēšanas teorijas
autors.
14. Pēc
«taisnīguma» motivēšanas teorijas, ja bilances «paša rezultāts/paša pūles» un
«pārējo rezultāts/pārējo pūles» ir apmēram līdzīgas, tad:
A. Darbiniekam ir pārāk augsta
taisnīguma izjūta;
B. Darbiniekam nav taisnīguma izjūtas;
C. Darbiniekam ir pietiekama
taisnīguma izjūta;
D. Darbiniekam ir pārāk zema
taisnīguma izjūta.
15. Cilvēki,
kam nav taisnīguma izjūtas, var mainīt situāciju ar šādiem paņēmieniem:
A. Censties sasniegt to pašu
rezultātu, samazinot savas pūles;
B. Mainīt salīdzināšanas objektu, lai
nomierinātu sevi ar domu - citiem ir vēl sliktāk;
C. Apzināti sagrozīt bilances
rezultātus, lai mazinātu neapmierinātības sajūtu;
D. Ar visiem minētajiem paņēmieniem.
16. No
L. Portera un E. Loulera motivēšanas teorijas izriet:
A. Apmierinājums tieši ietekmē cilvēka
rīcību nākotnē;
B. Darbinieku sasniegtie rezultāti nav
atkarīgi no pieliktajām pūlēm un spējām;
C. Pielikto pūļu līmenis nav atkarīgs
no atalgojuma;
D. Neviena atbilde nav pareiza.
17. Stimulējošās
motivēšanas teorija:
A. Izskaidro tikai atalgojuma lomu
cilvēku pašreizējā un nākotnes rīcībā;
B. Izskaidro tikai soda lomu cilvēku
pašreizējā un nākotnes rīcībā;
C. Izskaidro atalgojuma un soda lomu
cilvēku pašreizējā rīcībā;
D. Izskaidro atalgojuma un soda lomu
cilvēku pašreizējā un nākotnes rīcībā.
18. Stimulējošās motivēšanas teorijā
noteikts intervāls paredz:
A. Mainīgus stimulēšanas paņēmienu
lietošanas intervālus;
B. Noteiktu stimulēšanas paņēmienu
lietošanas starplaiku;
C. Kādus pastāvīgi sasniedzamu rezultātu
vērtēšanas kritērijus;
D. Kādu mainīgu stimulēšanas
kritēriju.
19. Stimulējošās
motivēšanas teorija iesaka šādus stimulēšanas paņēmienu lietošanas veidus:
A. Stimulēšana ar noteiktu intervālu;
B. Stimulēšana ar mainīgu intervālu;
C. Pastāvīga, proporcionāla
stimulēšana;
D. Visus minētos lietošanas veidus.
20. Gabaldarba
apmaksa ir:
A. Tradicionālā atalgojuma forma;
B. Netradicionālā atalgojuma forma;
C. OBM programmas posms;
D. OBM programmas nolikums.
13. tests
Vadītājs: vara,
iedarbība un autoritāte
Katram jautājumam
iespējama viena pareiza atbilde.
1. Vara,
ko vadītājs iegūst, pateicoties savām zināšanām un prasmēm, ir:
A. Piespiedu vara;
B. Eksperta vara;
C. Personības vara;
D. Formāla vara.
2. Kādas
varas pamatā ir vadītāja raksturs, spēja pierādīt pārējiem savu ideju
nozīmīgumu?
A. Piespiedu varas;
B. Eksperta varas;
C. Personības varas;
D. Formālās varas.
3. Darbinieki
atbalsta un ar entuziasmu piedalās vadītāja organizēto pārmaiņu īstenošanā.
Šāds reakcijas veids ir:
A. Uzticēšanās;
B. Pakļaušanās;
C. Pretošanās;
D. Visi minētie veidi.
4. Ar
kādiem paņēmieniem iespējams ietekmēt darbinieku rīcību?
A. Piedraudot ar sodu;
B. Apsolot pietiekami lielu
atalgojumu;
C. Iesaistot darbiniekus lēmumu
pieņemšanā;
D. Visas minētās atbildes ir pareizas.
5. Autoritāte
ir:
A. Ietekme, kas balstās uz darbinieka
zināšanām, īpašībām, pieredzi un nopelniem;
B. Jebkurš vadītājs;
C. Viena no varas īstenošanas formām;
D. Visas atbildes ir pareizas.
6. Zināšanas,
organizatora dotības, prasme pārliecināt, vārdu un darbības vienotība ir:
A. Autoritāti veidojoši faktori;
B. Piespiedu ietekmēšanas veidi;
C. Jebkuru vadītāju raksturojošas
iezīmes;
D. Neviena no atbildēm nav pareiza.
7. Prasme
risināt konfliktus, pieņemt netradicionālus lēmumus, pašanalīze u.c. prasmes raksturo:
A. Jebkuru vadītāju;
B. Augstākā līmeņa vadītāju;
C. Līderi;
D. Uzņēmēju.
8. Kas
ierobežo atalgošanas varas izmantošanu?
A. Organizācijas budžets;
B. Organizācijas iekšējie noteikumi un
instrukcijas;
C. Esošā likumdošana;
D. Visas minētās atbildes ir pareizas.
9. Darbinieku
iniciatīvu var stimulēt:
A. Rūpējoties par to, lai padotajiem
būtu pieejami nepieciešamie darba resursi un informācija;
B. Uzdodot darbus, kuru veikšana radīs
darbiniekos profesionālo un personīgo gandarījumu;
C. Attīstot padotajos jaunu ideju
uztveres spējas un vēlmi gūt bagātu pieredzi;
D. Izmantojot visus minētos principus.
10. Vadītājam:
A. Vienmēr jāuzņemas risks;
B. Sīki jāizanalizē, vai risks ir
pieļaujams;
C. Vienmēr jāizvairās no riska;
D. Neviena atbilde nav pareiza.
14. tests
Vadīšanas stili
Katram jautājumam
iespējama viena pareiza atbilde.
1. Izstrādājot
vadītāja matricu, pētnieki izdalīja šādas vadītāju uzvedības grupas:
A. Orientācija uz situāciju un
uzdevumiem;
B. Orientācija uz darbiniekiem un
uzdevumu izpildi;
C. Orientācija uz situāciju un
darbiniekiem;
D. Orientācija uz darbiniekiem.
2. Ohaio
Universitātes pētījumi atklāja, ka visefektīvākais ir vadīšanas stils ar:
A. Augstu orientāciju uz darbiniekiem
un zemu orientāciju uz uzdevumiem;
B. Augstu orientāciju uz darbiniekiem
un augstu orientāciju uz situāciju;
C. Augstu orientāciju uz uzdevumiem un
augstu orientāciju uz darbiniekiem;
D. Augstu orientāciju uz uzdevumiem un
augstu orientāciju uz situāciju.
3. Vienpersoniskā
vadīšanas stila pretstats ir:
A. Autoritārais stils;
B. Liberālais stils;
C. Demokrātiskais stils;
D. Visi minētie stili.
4. Apgalvojot,
ka lielākā daļa vadītāju ir spēcīgas, autoritāras personības, tādēļ viņiem ir
grūti strādāt kopā ar padotajiem, pētnieks D. Makgregors aizstāvēja:
A. Labvēlīgi autoritāro vadīšanas
stilu;
B. Autoritāro vadīšanas stilu;
C. Demokrātisko vadīšanas stilu;
D. Liberālo vadīšanas stilu.
5. R.
Likerta modelī 4 vadīšanas stili izdalīti, salīdzinot:
A. Vadītāju uzticēšanās pakāpi
padotajiem;
B. Padoto brīvības izjūtas pakāpi;
C. Padoto vadīšanā iesaistīšanas
pakāpi.
6. Runājot
ar vadītāju par darba problēmām, padotie jūtas diezgan brīvi - šāds
raksturojums R. Likerta modelī dots:
A. Autokrātiskajam vadīšanas stilam;
B. Līdzdalības vadīšanas stilam;
C. Labvēlīgi autokrātiskajam vadīšanas
stilam;
D. Demokrātiskajam vadīšanas stilam.
7. Vadītāja
uzvedības dažādība vislabāk atspoguļota:
A. R. Likerta modelī;
B. H. Levita modelī;
C. R. Tanenbauma un V. Šmita modelī;
D. Ohaio un Mičiganas Universitātes
zinātnieku izstrādātajā modelī.
8. Pēc
R. Tanenbauma un V. Šmita modeļa, vadītāju rīcības iespējas nosaka:
A. Pieredze, zināšanas un ētiskās
vērtības;
B. Atbildības sajūta lēmumu
pieņemšanas procesā;
C. Organizācijas mērķu atzīšana;
D. Vēlme būt neatkarīgam.
9. Pēc
R. Bleika un Dž. Moutones matricas, ja vadītājs efektīvi darbojas, lai
sasniegtu darba rezultātu, bet maz uzmanības pievērš personāla vajadzībām, tā
ir:
A. Vienaldzīga vadīšana;
B. Sabalansēta vadīšana;
C. Komandas veidošana;
D. Autoritāra vadīšana.
10. Vadītāju
uzvedības modeļu galvenais trūkums ir:
A. Samērā maz uzmanības tiek pievērsts
konkrētām vadīšanas situācijām;
B. Netiek ņemtas vērā vadītāju
īpašības;
C. Netiek analizēta vadītāja attieksme
pret padotajiem;
D. Šiem modeļiem piemīt visi minētie
trūkumi.
11. Pēc
F. Fidlera teorijas, vadītāja rīcību ietekmē šādi faktori:
A. Attiecības starp vadītāju un
padotajiem;
B. Uzdevuma struktūra;
C. Vadītāja pilnvaras;
D. Visi minētie faktori.
12. Pēc
F. Fidlera teorijas situācijā, kad ir labas attiecības starp vadītāju un
padotajiem, ir labi strukturēts uzdevums un vadītājam ir mazas pilnvaras,
efektīvāk darbojas:
A. Uz uzdevumu izpildi orientēti
vadītāji;
B. Uz savstarpējām attiecībām
orientēti vadītāji;
C. Uz vadītāja pilnvaru
maksimālu izmantošanu orientēti vadītāji;
D. Neviens no minētajiem vadītājiem.
13. Pēc
F. Fidlera teorijas situācijā, kad ir labas attiecības starp vadītāju un
padotajiem, uzdevums nav strukturēts un vadītājam ir mazas pilnvaras,
efektīvāk darbojas:
A. Uz uzdevumu izpildi orientēti
vadītāji;
B. Uz savstarpējām attiecībām
orientēti vadītāji;
C. Uz vadītāja pilnvaru
maksimālu izmantošanu orientēti vadītāji;
D. Neviens no minētajiem vadītājiem.
14. Pēc
T. Mičela un R. Hausa teorijas, ja darbiniekiem raksturīga pašapliecināšanās
tieksme, vēlme patstāvīgi risināt uzdevumus, vadītājam jāizvēlas:
A. Uz darba izpildi orientēts
vadīšanas stils;
B. Līdzdalības vadīšanas stils;
C. Atbalstošais vadīšanas stils;
D. Pārliecināšanas vadīšanas stils.
15. Pēc
T. Mičela un R. Hausa teorijas, ja darbiniekiem raksturīga pieķeršanās
vadītājam un viņi izjūt nepieciešamību pēc atbalsta, vadītājam jāizvēlas:
A. Uz darba izpildi orientēts
vadīšanas stils;
B. Līdzdalības vadīšanas stils;
C. Atbalstošais vadīšanas stils;
D. Pārliecināšanas vadīšanas stils.
16. Pēc
E Hersija un K. Blanšāra teorijas darbinieku brieduma vērtēšanas kritēriji ir:
A. Gatavība uzņemties atbildību;
B. Zināšanas un kompetence konkrētu
uzdevumu veikšanai;
C. Mērķu īstenošanas motivācija;
D. Visas atbildes ir pareizas.
17. Pēc
P. Hersija un K. Blanšāra teorijas samērā zema orientācija uz uzdevumu izpildi
un augsta orientācija uz savstarpējām attiecībām raksturīga:
A. Norādošajam vadīšanas stilam;
B. Līdzsvarotajam vadīšanas stilam;
C. Līdzdalības vadīšanas stilam;
D. Deleģēšanas vadīšanas stilam.
18. Pēc
P. Hersija un K. Blanšāra teorijas zema orientācija uz uzdevumu izpildi un
savstarpējām attiecībām raksturīga:
A. Norādošam vadīšanas stilam;
B. Deleģēšanas vadīšanas stilam;
C. Līdzsvarotajam vadīšanas stilam;
D. Līdzdalības vadīšanas stilam.
19. Pēc
V. Vruma un F. Etona teorijas, ja situācijas vērtējuma kritērijs ir lēmuma
kvalitāte, vadītājam situācijas vērtēšanas brīdī jāatbild uz jautājumu:
A. Vai problēma ir strukturēta;
B. Vai ir pārliecība, ka vadītāja
patstāvīgi pieņemto lēmumu atbalstīs padotie;
C. Vai ir izstrādātas prasības lēmuma
kvalitātei;
D. Vai pieņemtais lēmums
neizraisīs konfliktu starp padotajiem.
20. Pēc
V. Vruma un F. Etona teorijas stils AI (vadītājs pieņem lēmumu,
neapspriežoties ar padotajiem) ir līdzīgs:
A. Liberālajam vadīšanas stilam;
B. Autoritārajam vadīšanas stilam;
C. Demokrātiskajam vadīšanas stilam;
D. Nevienam no minētajiem stiliem.
15. tests
Vadīšanas psiholoģija
Katram jautājumam ir
iespējama viena pareiza atbilde.
1. Neformālas
grupas:
A. Paredzētas pēc organizācijas plāna un
struktūras;
B. Veidojas formālajās grupās vai
līdzās tām;
C. Veidojas kā alternatīva formālām
grupām;
D. Neatšķiras no formālās grupas.
2. Grupas
attīstības stadijas ir:
A. Adaptācija, individualizācija,
integrācija;
B. Orientēšanās, produktivitāte,
harmonizācija;
C. Pieredzes uzkrāšana un
nostiprināšana, adaptācija;
D. Orientēšanās, produktivitāte,
integrācija.
3. Katrs
darbinieks, ieejot grupā, iziet stadijas:
A. Adaptācija, individualizācija,
integrācija;
B. Orientēšanās, produktivitāte,
harmonizācija;
C. Pieredzes uzkrāšana un
nostiprināšana, adaptācija;
D. Orientēšanās, produktivitāte,
integrācija.
4. Grupas
sociāli psiholoģiskie procesi ir:
A. Adaptācija, individualizācija,
saturiskās izmaiņas;
B. Emocionāls noskaņojums, saturiskās
izmaiņas, individualizācija;
C. Emocionālais noskaņojums,
saturiskas izmaiņas, grupas strukturizēšana;
D. Grupas aktivitātes, grupas
polarizācija, integrācija.
5. Atkarībā
no grupas dalībnieka uzvedības izdalāmi rīcības veidi:
A. Kontratkarīgie, sangviniķi;
B. Kontratkarīgie, katalizatori;
C. Melanholiķi, holēriķi;
D. Konfliktpersonas, flegmatiķi.
6. Temperamenta
psiholoģiskās īpašības ir:
A. Sangviniķis, holēriķis,
flegmatiķis;
B. Sensivitāte, melanholiķis, plastiskums;
C. Reaktivitāte, flegmatiķis,
plastiskums;
D. Sensivitāte, reaktivitāte,
aktivitāte.
7. Temperamenta
tipi ir:
A. Sangviniķis, holēriķis,
flegmatiķis;
B. Sensivitāte, melanholiķis,
plastiskums;
C. Reaktivitāte, flegmatiķis,
plastiskums;
D. Sensivitāte, reaktivitāte,
aktivitāte.
8. Psiholoģiskā
mikroklimata veidošanas iekšējie faktori ir:
A. Organizācijas ekonomiskais
stāvoklis, konkurētspēja, organizatoriskā struktūra;
B. Spēkā esošie likumi, sociālie
pasākumi, darba apstākļi;
C. Iedzīvotāju migrācija,
starptautiskās attiecības, darba drošības apstākļi;
D. Savstarpējas attiecības, darba
noslodze, darba apstākļi.
9. Psiholoģiskā
mikroklimata veidošanas ārējie faktori ir:
A. Organizācijas ekonomiskais
stāvoklis, konkurētspēja, organizatoriskā struktūra;
B. Spēkā esošie likumi, sociālie
pasākumi, darba apstākļi;
C. Iedzīvotāju migrācija,
starptautiskās attiecības, darba drošības apstākļi;
D. Savstarpējas attiecības, darba
noslodze, darba apstākļi.
10. Grupas
darbības efektivitāti ietekmē:
A. Darba noslodze;
B. Darba apstākļi;
C. Grupas lielums;
D. Darba drošības apstākļi.
16. tests
Vadīšana konflikta,
pārmaiņu, stresa situācijās
Katram jautājumam
iespējama viena pareiza atbilde.
1. Personības
iekšējais konflikts var rasties, ja:
A. Cilvēkam no diviem vienlīdz
vēlamiem mērķiem ir jāizvēlas viens;
B. Personas prasības un vēlmes
nesakrīt ar organizācijas vajadzībām;
C. Cilvēkam tiek izvirzītas
pretrunīgas prasības;
D. Visas atbildes ir pareizas.
2. Starppersonu
konfliktu veidi ir:
A. Pseidokonflikts;
B. Slēptais konflikts;
C. Uzkrātais konflikts;
D. Visas atbildes ir pareizas.
3. Galvenie
konfliktu iemesli organizācijā ir:
A. Nepārdomāta resursu sadale;
B. Atšķirības mērķos;
C. Neapmierinoša komunikācija;
D. Minētie un vēl citi iemesli.
4. Konflikta
darbības ir:
A. Konflikta iemesla apzināšana;
B. Oponentu interešu sadursme;
C. Attiecību noregulēšana;
D. Attiecību nenoregulēšana.
5. Konflikta
atrisināšanu (neatrisināšanu) no menedžmenta viedokļa:
A. Neietekmē organizācijas vadības
rīcība;
B. Ietekmē organizācijas vadības
rīcība, bet minimāli;
C. Lielā mērā nosaka organizācijas
vadības rīcība;
D. Pilnībā nosaka organizācijas
vadības rīcība.
6. Efektīvas
atalgojuma sistēmas ieviešana ir:
A. Strukturālais konflikta risināšanas
paņēmiens;
B. Nestrukturālais konfliktu
risināšanas paņēmiens;
C. Gan strukturālais, gan
nestrukturālais konfliktu risināšanas paņēmiens;
D. Tāda konfliktu risināšanas
paņēmiena nav.
7. Nestrukturālais
konfliktu atrisināšanas paņēmiens ir:
A. Prasību un mērķu izskaidrošana;
B. Darbības koordinēšanas uzlabošana;
C. Stratēģiskā mērķa pamatota
izvirzīšana;
D. Kompromiss.
8. Tāda
risinājuma izstrāde, kas apmierinātu abu konfliktējošo pušu intereses,
iespējama:
A. Izvairoties no konflikta;
B. Tikai un vienīgi abām pusēm
upurējot daļu savu interešu;
C. Sadarbojoties;
D. Piespiežot vienu no pusēm
pakļauties otrai.
9. Kurš
no konfliktu risināšanas paņēmieniem ir izmantots, ja abām pusēm ir daļēji
nācies atteikties no savām interesēm?
A. Kompromiss;
B. Piespiešana;
C. Sadarbība;
D. Izvairīšanās no konflikta
risināšanas.
10. Kurš
no konfliktu risināšanas paņēmieniem ir izmantots, ja viena puse ir bijusi
spiesta atteikties no savām interesēm?
A. Kompromiss;
B. Piespiešana;
C. Sadarbība;
D. Izvairīšanās no konflikta
risināšanas.
UZDEVUMI
1.uzdevums
Sokrāta
sarunas
Redzot
Nikomahu kādu dienu nākam no maģistratūras vēlēšanu sapulces, Sokrāts jautāja
viņam - " Kuru tad ievēlēja par ģenerāli?"
"Viņi nav nekādi atēnieši," Nikomahs atbildēja, "viņi nevēl
mani, kurš ir kalpojis viņiem no pirmās ievēlēšanas kā centurions un kapteinis
un ir bijis daudzu ienaidnieku vajāts un ievainots. Tad viņš pavilka vaļā
apmetni un parādīja savas rētas), bet viņi ievēlēja Antistenu, kurš nekad nav
kalpojis armijā, nav darījis neko nozīmīgu, un viņš nezina neko citu. kā tikai
to, kā dabūt naudu."
"Vai
tad tas nav labi - to zināt?" vaicāja Sokrāts. " Tad taču viņš būs
spējīgs dabūt visu nepieciešamo arī armijai."
"
Tirgoņi," iebilda Nikomahs, "arī ir spējīgi savākt naudu, bet tas nav
iemesls, lai vadītu armiju!"
"Nu. bet Antistēns turklāt vēl
visu laiku ir ar kādu sacenties, un tā ir loti
nepieciešama īpašība
ģenerālim. Viņš ir bijis kora vadītājs un šajā darbā ir sasniedzis
virsotnes," turpināja Sokrāts.
" Pie velna!" teica Nikomahs, "nav taču nekā kopīga kora
vadīšanai ar armijas vadīšanu."
"Bet,"
iebilda Sokrāts, " ņem vērā, ka Antistēnam nav ne dotību, ne prasmes
mūzikā un kora mācīšanā, bet viņš bija spējīgs atrast vislabākos meistarus šajā
jomā."
"
Nu, bet armijā," izsaucās Nikomahs, " viņš arī sameklēs citus, kas
komandēs viņa vietā un vēl citus, kas cīnīsies viņa vietā!"
"Labi,"
atbildēja Sokrāts, " bet, ja viņš meklēs un atlasīs vislabākos vīrus
militāriem pasākumiem, kā viņš to darīja, vadot korus, es domāju, viņš sasniegs
virsotnes arī šajā jomā."
"
Vai tiešām to saki tu, Sokrāti?" teica Nikomahs. " Vai tiešām tu
domā, ka cilvēkam, kurš labi vada kori, ir vajadzīgas tādas pašas spējas, kā
tanī, kurš labi vada armiju?"
"Jā,"
atteica Sokrāts, "es saku, ka tad, ja cilvēks spēj vadīt sapulci, ja viņš
zinās to. kas viņam ir nepieciešams, tad viņš arī būs spējīgs to sagādāt, un ja
viņš būs labs vadītājs, tad vienalga, ko viņš vada - kori, ģimeni, pilsētu vai
armiju."
"Pie
velna, Sokrāt!" iekliedzās Nikomahs. "To
nu gan es no tevis negaidīju. Vai tiešām tu domā, ka labs ģimenes vadītājs būs
arī labs ģenerālis?"
"Pagaidi taču," Sokrāts
turpināja, "apsvērsim mierīgi, kādi uzdevumi šiem abiem vadītājiem būs
līdzīgi un kādi atšķirīgi."
" Nu labi, es esmu ar
mieru," piekrita Nikomahs.
" Kā tu domā, "jautāja Sokrāts, " vai tas nav viņu abu
uzdevums - padarīt savus padotos par paklausīgiem un padevīgiem?"
" Piekrītu."
"
Vai tas arī nav abu uzdevums - iecelt atbilstošas personas izpildīt tiem
atbilstošus uzdevumus?"
" Tam arī es piekritu."
" Sodīt sliktos un godāt labos,
vai tas ari nepiederas abiem?"
" Bez šaubām."
" Un vai tad tas nav svarīgi
abiem - noskanot labi pret sevi tos, kuri ir viņiem pakļauti." " Tas
arī ir pareizi."
" Un ka tu domā, vai abu
interesēs nav iegūt sev sabiedrotos un atbalstu?"
" Protams, bet mans jautājums
tomēr ir:- kā mājas vadīšanas spējas palīdzēs, ja būs nepieciešams cīnīties ?”
" Nu, jāsaka, ka šajā situācijā tā ir vislielākā dabas dāvana,"
atbildēja Sokrāts, labs mājas pārvaldnieks zinās, ka nekas nav tik svarīgi un
ienesīgi, kā iegūt bagātību un gūt virsroku pār saviem ienaidniekiem,
sacenšoties ar tiem, kā arī nekas nav tik neienesīgi, kā būt zaudētājam. Tādēļ
ir neatlaidīgi jāmeklē un jāsagādā it viss. kas var virzīt uz uzvaru un ir labi
jāredz viss. kas var novest pie zaudējuma. Vienmēr ar lielu sparu jāiesaistās
pasākumos, kuros ir iespējama uzvara, un jāizvairās iesaistīties pasākumos, ja
ir redzams, ka neesi pietiekoši labi tiem sagatavots. Un tādēļ Nikomah,"
viņš piebilda, "nenicini cilvēkus, kas ir prasmīgi mājas vadīšanā, jo
privāto darījumu vadīšana atšķiras no sabiedrisko darījumu vadīšanas tikai ar
apjomu vai nozīmīgumu, citos aspektos tie būs līdzīgi. Turklāt jāievēro, ka
privātās lietas kārto tādi paši cilvēki kā tie, kuri kārto sabiedriskās lielas.
Gan pēc savas būtības, gan pēc dabas tie ir lādi paši cilvēki. Viņi zina, kā
nodarbināt cilvēkus, kā vadīt gan privātās, gan sabiedriskās lietas saprātīgi,
kamēr tie, kuri to nezina, kļūdīsies gan vienā, gan otrā reizē."
Ar savu vienkāršo pacietīgās
iztaujāšanas metodi Sokrāts panāca Nikomahīda atzīšanos, ka veiksmīgiem
darījumu cilvēkiem un karavadoņiem ir vieni un tie paši pienākumi. Sokrāts
izvirzīja sešus pienākumus jeb prasmes:
*izvēlēties pareizo cilvēku
darba veikšanai;
*sodīt sliktos un apbalvot krietnos;
*iekarot padoto labvēlību;
*piesaistīt sabiedrotos un palīgus;
*glabāt to, kas iegūts;
*būt čakliem un gādīgiem savā darbā.
Pārsteigums, ar kādu Nikomahīds uzklausīja Sokrāta argumentus, šķiet
patiess. Sokrāta mācība par to, ka cilvēki sekos tikai līderiem, kas ieguvuši
autoritāti ar savām zināšanām, līdzīgi kā šajā gadījumā, Atēnās bija labi
pazīstama.
- Nenievā prasmīgus saimniekus,
Nīkomahīd! - sarunas nobeigumā sacīja Sokrāts. - Paša un valsts saimniecības
pārzināšana atšķiras vienīgi apjomā. Citādā ziņā abi gadījumi ir līdzīgi.
Galvenais: gan šeit, gan tur vajadzīgi cilvēki, un vīri, kas pārzina valsts
saimniecību, izmanto tos pašus cilvēkus, kurus nodarbina savās saimniecībās-
Kas prot apieties ar cilvēkiem, gūst labas sekmes gan personīgajā, gan
sabiedriskajā dzīvē, bet, kas neprot, kļūdīsies gan šeit, gan tur.
Vai. izlasot šo
patieso antīkās filozofiskās pasaules notikumu, jūs varat atbildēt uz
jautājumiem:
1. Kāda ir
Sokrāta galvenā ideja un galvenais arguments?
2. Par
kādu vadīšanas līmeni runā Sokrāts?
3. Kādas vadītāja
lomas un funkcijas viņš atklāj? Kā tās var salīdzināt ar tradicionālajiem
uzskatiem un ar H. Minsherga uzskatiem?
4. Ko mēs varam uzzināt no šī
dialoga par vadīšanu Grieķijā 5.gs.p.m.ē.?
2.uzdevums
Vadīšana
«Vadīšanā
grūtības pastāv kā studijās, tā arī praksē,» teica Fredis savas kosmosa fizikas laboratorijas vadītājam
Kārlim, «vadīšanai nav zinātniskās bāzes. Es zinu, ko es daru, kad es
konstruēju, jo man ir kosmoss, dzinēji un citas zinātnes, kuras man ir
pieejamas. Bet, ja jūs man jautāsiet, vai es labi veicu savu darbu kā savas
inženieru un tehniku brigādes pārraugs, tad nav nekā, nav tādas zinātnes, kas
mani vadītu. Lasot grāmatas par vadīšanu, liekas, ka vadītājam ir jāstrādā
slēgtā sistēmā, ka vislabākais, ko vadītājs var darīt, ir būt laipnam,
konsultēt savus padotos un izstrādāt noteikumus un metodes, lai nevienam no
padotajiem nebūtu iespējas kļūdīties. Kad es par to visu domāju, es nespēju
saskatīt zinātni vadīšanā. Mums nelīdz labas grāmatas, kursi un publikācijas.
Vai mums patiesām ir jāgaida gadu simti, kamēr vadīšana attīstīsies par eksaktu
zinātni, kāda ir fizika?»
Kārlis, kas bija apmeklējis daudzus zinātniskus seminārus par vadīšanu,
bija pārsteigts par Freda uzskatiem, taču viņš nevarēja Fredim atbildēt.
Atbildiet uz
jautājumiem!
1. Ja Jūs būtu Kārļa vietā, ko
Jūs atbildētu Fredim?
2. Kā Jūs domājat, kas būtu jādara,
lai vadīšana kļūtu zinātniska?
3. uzdevums
Toms Sojers
Toms
iznāca uz ielas, nesdams spaini ar balto krāsu un garu otu. Viņš aplūkoja sētu,
un prieks viņā apdzisa. Trīsdesmit jardu gara un deviņas pēdas
augsta sēta.
Toms saka
domāt par to, cik jauki bija iecerējis pavadīt šo dienu, un viņa skumjas
pieauga. Drīz visi zēni trauksies lēkādami šeit garām visvisādos brīnišķīgos pārgājienos un
izsmies viņu tāpēc, ka viņam jāstrādā, - šī
doma dedzināja kā uguns. Toms izvilka savus dārgumus un sāka tos aplūkot - salauztas rotaļlietas,
stikla un marmora bumbiņas, dažādi citi nieki - varbūt pietiekami, īai apmainītos
ar tiem, bet par maz, lai nopirktu kaut pusstundu brīvības. Viņš iebāza savu trūcīgo mantību kabatā un atmeta domu uzpirkt
zēnus.
Šai
mirklī parādījās Bens Rodžers - tieši no viņa izsmiekla Toms visvairāk
baidījās.
Bens ēda ābolu un laiku pa laikam
stiepti melodiski, pēc tam dobjā balsī
skandēja bim-bam-bam, jo patlaban tēloja tvaikoni.
Toms
turpināja balsināt sētu, neveltīdams «tvaikonim» nekādu uzmanību.
Bens viņā kādu laiku skatījās, tad iesaucās:
- Hi-hi! Tu esi dimbā, ko?
Toms
neatbildēja. Viņš ar meistara aci nopētīja savu pēdējo otas triepienu.
- Helio, vecais zēn! Tev jāstrādā, ko?
- Ā, tas esi tu, Ben! Es nemaz
nepamanīju.
- Klausies, es eju peldēties. Bet tev taču uzdots darbs,
vai ne?
Toms zēnu mirkli uzlūkoja, tad jautāja:
- Ko tu sauc par darbu?
- Vai tad tas nav darbs?
Toms atkal sāka balsināt sētu un nevērīgi
atbildēja:
- Varbūt tas ir darbs, varbūt nav. Es zinu
tikai vienu: Tomam Sojeram tas patīk.
- Ko nu pūt! Tu taču negribēsi man
iestāstīt, ka tev tas patīk?
- Vai tas man patīk? Kāpēc lai man nepatiktu? Katru dienu
jau zēniem nav
tādas izdevības balsināt sētu!
Bens vairs negrauza ābolu. Toms skaisti vilka otu uz priekšu un atpakaļ.
- Klausies, Tom, ļauj man arī mazliet
pabalsināt!
Toms padomāja, gandrīz jau piekrita,
bet tad izlēma citādi:
- Nē, nē! Manuprāt, tā nebūs labi, Ben! Redzi, krustmāte Pollija ir ļoti
norūpējusies par šo sētu - tā ir tieši ielas pusē, saproti, ja sēta būtu pagalma pusē, es neko neteiktu, un arī viņa neiebilstu!
Bet šī sēta ir jākrāso ļoti uzmanīgi. Manuprāt,
tikai viens no tūkstoš zēniem varētu to nobalsināt kā nākas!
- Vai tiesām? Ļauj man mazliet
pamēģināt. Tikai mazdrusciņ!
- Ben, es to labprāt darītu - patiesi. Bet krustmāte
Pollija... zini, Džims jau arī gribēja krāsot, bet
viņa neatļāva.
- Nieki, es būšu ļoti uzmanīgs! Ļauj man pamēģināt!
Paklau, es tev došu sava ābola serdi.
- Labi - lai iet. Ben, Ben, tomēr
labāk ne, es baidos...
- Es tev došu visu ābolu.
Toms iedeva viņam otu, nepatikā
savilcis seju.
...ik pēc brīža garām klenderēja zēni. Viņi nāca, lai Tomu izsmietu, bet palika, lai balsinātu sētu. Kad Bens bija galīgi
nokausēts, Toms par labi saglabājušos papīra pūķi
piešķīra tiesības balsināt sētu Billijam Fišeram, kad Billijs nogura, šīs
tiesības nopirka Džonijs Millers par beigtu žurku,
kas bija piesieta auklā, lai to varētu vicināt, un tā tālāk, stundu pēc
stundas...
Ap pēcpusdienas vidu Toms vairs nebija trūcīgs zēns, bet neskaitāmu
bagātību īpašnieks. Sētu klāja trīskārtējs krāsojums. Ja vien nebūtu pietrūcis balsināmā, viņš visus pilsētiņas
zēnus būtu iedzinis bankrotā.
Atbildiet uz jautājumiem!
1. Kāds mērķis šajā situācijā bija
tantei, Tomam, Benam?
2. Kāda tipa vadīšanas metodi
izmantoja Toms attiecībā pret zēniem?
3. Kāds Tomam
bija vadīšanas stils, pieņemot lēmumu - atļaut vai neatļaut zēniem
krāsot sētu?
4. Kādu vadīšanas
paņēmienu pielietoja Toms, paredzot notikumu gaitu (skat. 2. rindkopu}?
4. uzdevums
Loma
- Jāņa priekšnieks
Pirms
deviņiem mēnešiem Jūs esat apstiprinājis Jāni nodaļas vadītāja amatā. Viņam ir
vairāku gadu darba pieredze, viņš ir nopietns darbinieks, un Jūs uzskatāt, ka
viņš varētu būt piemērots šim amatam.
Tomēr
rezultāti nav spīdoši. Viņam nav nekādas ietekmes uz padotajiem. Viņš cenšas
to neizrādīt, bet darbinieki vienkārši spēlējas ar viņu. Jūs redzat, ka Jānim
šī nasta ir par smagu. Jūs esat runājis ar viņu, tomēr, neskatoties uz Jūsu
padomiem, nekas nav gājis uz labo pusi. Darbinieki sūdzas, ka Jānis nespēj
pieņemt lēmumus.
Jūs
esat pārrunājis šo situāciju ar savu priekšnieku, un sarunas laikā abi esat vienojušies
par to, ka Jānis jāatbrīvo no amata un jāpārceļ iepriekšējā amata citā nodaļā.
Jūs
esat uzaicinājis Jāni uz sarunu, lai informētu viņu par savu lēmumu.
Loma – Jānis
Pirms deviņiem mēnešiem Jūs esat
apstiprināts par vadītāju.
Darbinieki neuztver Jūs pārāk nopietni un labprāt Jūs izjoko. Sākumā Jūs
ar dažādu pasākumu palīdzību esat mēģinājis nodibināt labas attiecības ar
saviem padotajiem, tomēr nekas nav mainījies. Viņi joprojām visu dara pēc sava
prāta. Viņi nāk un iet, kad vien viņiem labpatīk, un paši nosaka sev
prioritātes.
Divas
reizes Jūs esat runājis par šo situāciju ar savu priekšnieku. Viņa padoms -
esiet atklātāks un tiešāks ar saviem padotajiem saskarsmes un lēmumu
pieņemšanas procesā.
Tomēr
tas nelīdz. Jūs jūtat, ka Jūsu amats Jums nav pa spēkam. Jūs esat nomākts,
slikti guļat, un itin bieži Jums uznāk galvassāpes.
Jūsu priekšnieks vēlas ar Jums
aprunāties.
Iejūtieties lomā un nospēlējiet to!
5. uzdevums
Priekšnieks
Divus gadus Jūs esat priekšnieks vienai
no divām apakšnodaļām vadības nodaļā. Jūs gatavojaties izsaukt uz pirmajām
periodiskajām darba pārrunām Bora kungu - vienu no Jūsu līdzstrādniekiem. Boram
ir 49 gadi. Pirms sešiem gadiem Jūs bijāt Bora kolēģis, un viņš bija tas, kurš Jūs ievadīja nodaļas darbā. Pirms
trim gadiem Jūs kļuvāt par otrās apakšnodaļas priekšnieka vietas
izpildītāju. Apakšnodaļā, kuru Jūs vadāt, pēdējo desmit gadu laikā ir
nomainījušies vairāki vadītāji. Jūs uzskatāt, ka Bors jau gadiem pārlieku pievērš uzmanību sīkumiem. Trīspadsmit gadu
laikā, kops viņš strādā nodaļā, Bors par savu darbību diezgan bieži ir saņēmis
kritiku arī no ārpuses. Dažkārt Bors izskatās neieinteresēts - viņš gan dara
savu darbu, bet cenšas pēc iespējas ātrāk
no tā atbrīvoties. Jums liekas, ka arī intelektuāli viņš ir visai gauss.
Savus projektus Bors nespēj aptvert kopumā. Tāpēc viens no Jūsu priekšgājējiem
jau visai sen izlēmis Boram nekādus no ārpuses ienākošus svarīgus uzdevumus
nedot, tos izpilda jaunākie un zemākus amatus ieņemošie kolēģi - kādam taču
darbs jāpadara, lai arī tas nav viņu amata pienākums. Rodas arvien vairāk
sarunu gaiteņos. Darbinieki uzskata, ka šāda situācija nav pieņemama, un Jums
kā vadītajam tā jāatrisina. Jums gan liekas, ka, Boru vairāk iesaistot nodaļas
pienākumos, viņa darba kvalitāte uzlabotos.
Darbinieks
Bora kungs, Jums jau
49 gadi. Trīspadsmit gadus Jūs strādājat vienā un tajā paša nodaļā. Jums nekad
nav uzticēta vadītāja vieta kādā no abām
nodaļas apakšnodaļām. Jums nekad nav teikts, kāpēc tas tā. Pats Jūs
uzskatāt, ka nav nekādu pierādījumu Jūsu vadītāja spēju trūkumam. Gluži pretēji
- iepriekšējā darba vietā Jūs dažus gadus bijāt izpildes nodaļas vadītājs.
Pirms kāda laika Jūs nolēmāt savu darbu uztvert tikai kā nepieciešamo ienākumu
avotu. Jūs esat aktīvs sava rajona dzīvokļu komitejas priekšsēdētājs.
Aizvadītajos trīspadsmit gados Jūsu apakšnodaļai ir nomainījušies pieci
vadītāji. Parasti tie ir gados jauni augstskolu absolventi, kuri pievērš lielu
vērību darbības apjomam un strādāšanai savas karjeras labā. Arī Jūsu
priekšnieks pirms sešiem gadiem bija Jūsu kolēģis. Jūs pats viņu iepazīstinājāt
ar darbu nodaļā. Pirms trim gadiem
viņš kļuva par vadītāja vietas izpildītāju otrajā apakšnodaļā. Nu jau gadu viņš ir Jūsu priekšnieks. Ar Jums
daudz runā par Jūsu darbu, bieži vien par
projektu, ar kuru Jūs nodarbojaties. Taču Jums ir slikta pieredze: šādas
sarunas vienmēr saistās ar šefa kritiku un to, ka Jums būtu «jāstrādā labāk». Tāpēc Jūs arī neredzat tām jēgu.
To, ka hierarhiskajās attiecībās ir arī iespēja nesodīti izteikt
kritiskus uzskatus par savu priekšnieku un par nodaļas iekšējo funkcionēšanu,
kopā ar vadību meklēt iespējas darba
uzlabošanai, Jūs uzskatāt par personāla darbinieku utopiju. Jau gadiem savu darbu Jūs darāt tajā pašā līmenī. Reiz gan
tikāt asi kritizēts par sīkumainību un saspringtību, taču tas bija sen. No
ārpuses ienākošie svarīgie projekti, kuri gan ietilpst Jūsu darba pienākumos,
kopš tā laika Jums netiek doti. Tas Jums krietni ķēries pie sirds. Jūs tiekat uzaicināts uz kārtējām periodiskajām darba
pārrunām ar savu priekšnieku.
Iejūtieties lomā un nospēlējiet to!
6. uzdevums
Zooloģiskais dārzs
Labs zooloģiskais dārzs ir katras valsts vai pilsētas
lepnums, taču tā uzturēšana prasa lielus līdzekļus. Pastāvošās apmeklētāju
ieejas maksas nesedz izdevumus zoodārza uzturēšanai un tālākai attīstībai.
Dzīvnieki nav cilvēki, tiem nevar ieskaidrot, ka ir grūti laiki un pagaidām ir
jāpacieš grūtības. Tā ir šīs iestādes specifika.
Viens risinājums ir ieejas maksas paaugstināšana, taču tā
novedīs pie apmeklētāju skaita samazināšanās. Tas nebūtu vēlams, jo šo iestādi
galvenokārt apmeklē bērni. Tāpat jāņem vērā apstāklis, ka zooloģiskajiem dārziem
ir izglītojošā un audzinošā funkcija sabiedrībā, jo sevišķi bērnu vidū.
Otrs risinājums - sponsoru piesaiste.
Trešais risinājums - valsts budžeta līdzekļu papildus
asignējums.
Sakarā ar saspringto stāvokli
valsts budžetā tāda iespēja ir maz ticama.
Ceturtais risinājums varētu
būt dažādu izklaides pasākumu, tirdzniecības un ēdināšanas objektu izvietošana
zoodārza teritorijā, kas dotu trūkstošos papildlīdzekļus. Vai tas būtu ētiski,
ko par to «teiktu» dzīvnieki?
Kāds būtu Jūsu risinājums
un tā argumentācija?
7. uzdevums
Personiskā karjera
Vispārzināms, ka ikviena cilvēka darbība ir
mērķtiecīga. Arī bezmērķīga darbība ir mērķtiecīgas darbības paveids. Mērķu
sasniegšanas nolūkos cilvēks veic pasākumus un darbības, risina uzdevumus,
rīkojas tā, lai rezultātā sasniegtu vēlamo mērķī. Savā
darbībā, izvirzīto uzdevumu risināšanā cilvēki pielieto dažādas metodes,
paņēmienus.
Formulējiet savus
personīgos mērķus tuvākajiem 5 gadiem, kā arī uzdevumus, pasākumus utt., kuru
izpilde dos iespēju realizēt Jūsu nospraustos mērķus! Nosakiet mērķiem
prioritātes!
8. uzdevums
Studiju kreditēšana
Ir sākusi darboties studiju
kreditēšanas no valsts budžeta līdzekļiem sistēma. Studijas sekmīgi beidzot,
Jums jāsāk strādāt un jāatdod kredīts.
Kādai būtu jābūt kredīta
atdošanas kārtībai atkarībā no tā, vai pēc studiju beigšanas Jūs strādātu
privātfirmā vai valsts (arī pašvaldības) iestādē? Vai otrajā gadījumā, kad
būsiet nostrādājis noteiktu laiku, valstij nevajadzētu dzēst Jūsu parādu,
uzskatot, ka esat to atstrādājis? Kā būtu gadījumā, ja Jūs studējat par personiskajiem
līdzekļiem?
Kādā variantā studēšanas motivācija būtu augstāka un
kādēļ?
9.
uzdevums
Nodarbību vadīšanas stils
Praktisko darbu un semināru vadīšanas metodes
un stils mēdz būt dažādi atšķirīgos priekšmetos, arī ar dažādiem paskaidrojumiem
vienā un tajā pašā priekšmetā. Šajā jautājumā pastāv dažādi uzskati. Viens no
tiem pauž, ka eksaktajās disciplīnās nepieciešama formāla pieeja studentu
zināšanu pārbaudei, bet humanitārajās - liberāla, jo tāda pieeja attīsta ideju
daudzveidību, kas tiek pozitīvi vērtēta. Kā dažādu vadīšanas stilu tehnisks
paņēmiens minama zināšanu pārbaude mutiskā un rakstiskā formā.
Atbildiet uz jautājumiem!
1. Kādu nodarbību vadīšanas stilu izvēlētos
Jūs dažādās Jūsu fakultātes studiju programmu disciplīnās? Pamatojiet šo
izvēli!
2. Kādi būtu Jūsu izvirzītie zināšanu pārbaudes
efektivitātes kritēriji?
10. uzdevums
Students
un pasniedzējs – konflikts
Juris
ir pasniedzējs. Plkst. 10.00 no rīta ir eksāmens viņa priekšmetā. Eksāmens notiek
sakoptā auditorijā, kur ir strādājusi apkopēja, un šajā auditorijā vēl nekādas
nodarbības nav bijušas. Eksāmens notiek rakstiski.
Pasniedzējs ir pamanījis, ka viens students špiko - galdā ir mācību
grāmatas lapu kserokopijas. Kad pasniedzējs tuvojas studentam, viņš jau ir
paguvis nolikt rokas uz galda. Atbildot uz aizrādījumu, students špikošanu
noliedz, teikdams, ka tie nav viņa špikeri un ka viņš nezina, kas tie par
papīriem. Pasniedzējs arī viņu nav pieķēris, kā saka, pie rokas. Situācijā it
kā veidojas t. s, nevainības prezumpcija. Varbūt ņemt no špikeriem studenta
pirkstu nospiedumus, lai pierādītu, ka viņš tos lietojis? Pasniedzējs atļauj
turpināt eksāmenu.
Atbildiet uz jautājumiem!
1. Kā Jūs argumentētu šādu lēmumu?
2. Kā Jūs rīkotos? Raksturojiet šo
konfliktsituāciju!
11. uzdevums
Situacionālais
vadīšanas stils
Jaunkareivis Pumpītis dien N
karaspēka daļā. Rotas seržants lūdz vīnu sakopt higiēniskās telpas. Pumpītis
aizbildinās, ka viņam
ir iesnas un ka
viņš nevēlētos Šoreiz to darīt, jo telpas būs jākopj ar aukstu ūdeni. Viņš saka
seržantam, ka šo darbu varētu veikt kāds cits - jaunkareivis Rumpītis.
Seržants apžēlojas par Pumpīti un
saka, ka padomāšot par cita kareivja norīkošanu.
Atbildiet uz jautājumiem!
1.Vai seržants rīkojās pareizi?
2. Kāds bija seržanta vadīšanas stils?
12. uzdevums
Vadītāja tēls
Menedžerim ir jāprot patikt
cilvēkiem, izsaukt viņos pozitīvas emocijas. Analizējiet šādus priekšlikumus!
1. Radiet sevī pozitīvu noskaņojumu
pret saviem tuvākajiem!
2. Izturieties pret apkārtējiem ar interesi!
3. Uzmanīgi klausieties sarunu biedrā!
4. Centieties sevi iedomāties otra cilvēka vietā!
5. Vienmēr esiet gatavs palīdzēt citam!
6. Atzīstiet citu cilvēku sasniegumus un
spējas, piemēram, komplimentu veidā!
7. Biežāk uzrunājiet vārdā savu sarunu biedru!
8. Esiet laipns un korekts pret
apkārtējiem cilvēkiem!
9. Saskarsmē ar citiem izturieties nepiespiesti, dabiski!
10. Iespēju robežās noskaņojieties uz priecīgu un
optimistisku noti!
11. Esiet enerģisks un pārliecināts!
12. Izsakiet savas domas tieši un saprotami!
13. Saskarsmē ar citiem biežāk izmantojiet
vietniekvārdus «tu» un «jūs», nevis «es» un «mēs»!
14. Kritiskas piezīmes izsakiet labestīgi un izturēti!
15. Pastāvīgi paaugstiniet savu izglītības līmeni!
Atbildiet uz jautājumiem!
1. Kurus no piedāvātajiem priekšlikumiem Jūs
jau pielietojat un kurus gatavojaties izmantot tuvākajā laikā?
2. Kādi vēl Jums ir, Jūsuprāt, svarīgi
priekšlikumi menedžera tēla veidošanā?
13. uzdevums
Darbības efektivitāte
Menedžeri var analizēt savu darbību, atbildot uz šādiem
jautājumiem.
1. Kādi ir mani informācijas avoti?
2. Kādu informāciju es izplatu savā organizācijā
(struktūrvienībā)?
3. Vai mana darbība un uzkrātā informācija
atrodas līdzsvara stāvoklī?
4. Kādas pārmaiņas es varu prasīt no savas organizācijas?
5. Vai esmu pietiekami informēts, lai spētu
vērtēt savu darbinieku priekšlikumus?
6. Kādus nākotnes attīstības virzienus es redzu savai
organizācijai?
7. Kā padotie reaģē uz manu vadīšanas stilu?
8. Kādus ārējos sakarus es uzturu?
9. Vai darba
laika sadales pamatā ir kāda noteikta sistēma, jeb vai es reaģēju uz konkrētā
momenta prasībām?
10. Vai uzveļu sev pārāk daudz darba?
11. Vai es nedarbojos pārāk
virspusēji?
12. Vai manas
aktivitātes nav vērstas uz virspusēju problēmu risināšanu?
13. Vai savā darbībā samērīgi
izmantoju dažādus līdzekļus?
14. Kā es savienoju savas personiskās tiesības ar
pienākumiem?
Savstarpēji sadarbojoties, mēģiniet noteikt:
1. Kas Jums izdodas vadīšanā, kas ne un kādēļ?
2. Kur Jūs saskatāt papildus rezerves savas
darbības efektivitātes paaugstināšanai?
14.
uzdevums
Iemesli nepaveiktajam
Darba dienas beigās nereti
menedžeris konstatē: «Veselu dienu esmu saspringti strādājis, taču daudz kas no
iecerētā ir palicis nepadarīts!» Parasti tiek minēti šādi iemesli:
- slikti sagatavotas apspriedes, sapulces;
- telefons;
- nav deleģēta atbildība;
- nav izvelēs prioritāšu;
- atlikšanas taktika;
- neprasme pateikt «nē»;
- neprasme novest lietu līdz galam;
- traucējumi no malas;
- pārāk daudz lasāmā.
Atbildiet uz jautājumiem!
1. Kādi vēl iemesli, Jūsuprāt, traucē jums paveikt visu
paredzēto?
2. Kas jādara, lai Jūs ik dienas varētu
realizēt savus plānus
bez pārslodzes un lieta sasprindzinājuma?
15. uzdevums
Laika budžets
Ir zināmi daudzi menedžera laika budžeta izmantošanas
organizācijas veidi, piemēram,
- sava laika izmantošanas analīze;
- izpildāmo uzdevumu analīze pēc to prioritātes;
- ilgtermiņa mērķu formulēšana;
- sava laika plānošana;
- laika zudumu samazināšana.
Atbildiet uz jautājumiem!
1. Kādus vēl sava darba organizācijas
uzlabošanas veidus varat piedāvāt?
2. Vai nepieciešams uzlabot tikai sava darba
laika izmantošanu vai visa laika, iekļaujot personīgo?
3. Ko Jūs vēlētos darīt, lai maksimāli
lietderīgi izmantotu Jums dzīvē doto laiku?
16. uzdevums
Prioritāšu
noteikšana
Menedžerim
bieži jāstrādā lielā sasprindzinājumā. Daudzi vadītāji ir pārslogoti veicamo darbu lielā
apjoma dēļ.
Taču ne tikai pārslodze ar
darbiem spiež vadītājus 60 un vairāk stundas nedēļā atrasties savās darba vietās. Bieži vien cēlonis ir
nepareizi sadalīts darba laiks. Tādā situācijā ir jāiemācās vadīt savu laiku, t. i., vadīt
sevi.
Kur slēpjas darba laika neefektīvas
izmantošanas un pārslodzes cēloni?
Vairumā
gadījumos galvenais pārslodzes cēlonis ir nepieciešamība vienlaikus veikt dažādas lietas un darbības. Trīs citi
cēloņi vēl tikai pastiprina pārslodzi:
- maza atbildības deleģēšanas pakāpe;
- nepareizi izvēlētas prioritātes;
- pārāk liela iedziļināšanās ikdienas
rūpēs.
Menedžera
darba laika racionalizācijas nolūkos liela loma var būt šādu principu
izmantošanai:
- amerikāņu zinātnieka Pareto
princips, saskaņā ar kuru menedžera spēku koncentrēšanās vitāli svarīgām
lietām praktiski vienmēr nosaka
galarezultātu;
-
bijušā ASV prezidenta Eizenhauera princips: prioritāšu noteikšana, vadoties no lietu svarīguma un
steidzamības. Eizenhauers, sadalot
uzdevumus pēc to svarīguma un steidzamības pakāpes, nonāca pie t. s. uzdevumiem A, B un C.
A uzdevumi: ļoti svarīgi un steidzami, kuri
jāizpilda nekavējoties.
B uzdevumi: svarīgi, taču ne steidzami;
jāprecizē izpildes termiņi.
C uzdevumi: mazāk svarīgi, taču steidzami; to
risināšana jādeleģē padotajiem.
svarīgums
|
|
B - precizēt
|
|
A – nekavējoties
izpildīt
|
||||||||||
|
|
|||||||||||||
|
|
|||||||||||||
|
|
|||||||||||||
|
|
|||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
atmest
|
|
C - deleģēt
|
|||||||||||
|
|
|||||||||||||
|
|
|||||||||||||
|
|
|||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
steidzamība
|
Lietas, kuras nav ne svarīgas, ne steidzamas, nedrīkst
novērst vadītāja uzmanību. Dažreiz tas saistās ar risku, taču tādas lietas
vajadzētu izmest papīrgrozā.
Vislielākā bīstamība menedžerim ir aizrauties un tērēt savu
laiku ar C uzdevumiem, tad daļēji vai pilnīgi netiks veikti A un B uzdevumi.
Pamatīga uzdevumu analīze ir reāls pamats prioritāšu noteikšanā.
Atbildiet uz jautājumiem!
1. Kas, Jūsuprāt, ir jāveic menedžerim, lai
racionāli izmantotu savu darba laiku?
2.Vai piekrītat Pareto un Eizenhauera principu izmantošanas
mērķtiecībai Latvijas praksē?
17. uzdevums
Kas ir labs vadītājs?
Viens
no svarīgākajiem vadīšanas jautājumiem biznesā bija un ir - kas ir labs
vadītājs? Daudzus gadus tas ir bijis pamatā, lai noskaidrotu, kā gūt panākumus.
Uzmanība tika koncentrēta uz vadītāja personiskajām īpašībām. Konfūcijs
uzskatīja, ka vadītājam vispirms piemīt spēja iedziļināties un izprast savu līdzgaitnieku
raksturu un jūtas. Homēra laika grieķi saskatīja šādas 4 īpašības, kas
nepieciešamas ideālam vadītājam:
1.
Nestora gudrība.
2. Agamemnona taisnīgums.
3.
Odiseja viltība.
4. Ahileja enerģija.
Homērs
uzsvēra, ka dzīvē ideālas vadīšanas nav, Šim ideālam var tikai tuvoties, kad
dažādi vadītāji - katrs ar tam piemītošajām īpašībām - mērķtiecīgi darbojas
kopā. Bez tam katram vadītājam vienmēr jāpatur prātā savas stiprās un vājās
puses, citādi viņš var kļūt par sava augstā stāvokļa upuri.
20.
gs. beigās daži zinātnieki pieņēma, ka mūsdienu vadītājam ir nepieciešamas
- fiziskās dotības:
aktivitāte, enerģija, veselība, spēks;
-
personiskās īpašības: adaptēšanās spēja, pārliecība par sevi, autoritāte,
cenšanās gūt panākumus;
-
intelektuālās īpašības: prāts, prasme pieņemt vajadzīgo lēmumu,
intuīcija, radoša ievirze;
-
sociālās spējas: saskarsmes spējas, kontaktēšanās prasme, taktiskums,
diplomātija.
Taču
daudzi zinātnieki un praktiķi šim viedoklim nepiekrīt, uzsverot, ka
-
minētās vadītāja īpašības vēl negarantē vadīšanas efektivitāti;
- minētās prasības piemīt
ļoti nedaudziem cilvēkiem;
- minētā pieeja liek domāt,
ka «par vadītājiem piedzimst»;
- nevar (vai praktiski nevar) iemācīties labi vadīt. Te vēl šo to varētu
piebilst un papildināt.
Formulējiet to īpašību sistēmu, kurām jāpiemīt mūsdienu
vadītājam!
Mēģiniet noteikt, kādām vēl īpašībām un spējām ir
jāpiemīt Latvijas vadītājam pašreizējos apstākļos!
18. uzdevums
Kā
izvairīties no konfliktsituācijām
Konflikti kolektīvā menedžerim rada papildu slodzi, bet
uzņēmumam - zaudējumus. Tādēļ ir labāk, ja vadītājam
izdodas savlaicīgi to pamanīt un atbilstoši rīkoties. Situācijas gandrīz
vienmēr ir vienas un tās pašas.
1. Uzdevums, pie kura strādā viss kolektīvs, pārstāj būt kopējs uzdevums. Katrs strādā pats par sevi,
2. Darbinieki pārstāj uzticēties cits citam, neapspriež darba un personiskās lietas.
3. Visās sarunās priekšplānā izvirzās negatīvie fakti. Sarunu biedrs drīzāk izteiks piezīmi par kolēģi nekā atsauksies par
viņu labi.
Katra no šīm pazīmēm ir nopietns, uzmanības vērts signāls. Taču novērst konfliktu vēl nav par vēlu. Šim nolūkam Jums būs nedaudz jāmaina
pieņemtais darba režīms. Piemēram, darba uzdevumi jāsadala nevis individuāli, bet kopējā sanāksmē, lai veicinātu domu apmaiņu, kā arī regulāri jāapspriež darba rezultāti.
Nereti vadītājs, pats to nemanot, var izprovocēt
konfliktu. Tādēļ, pirms sākat darboties, ir jāanalizē
sava uzvedība, iegaumējiet, ka Jums kā vadītājam nav pieļaujams:
- slēpt no padotajiem lietišķo informāciju;
- izrādīt īpašas attiecības ar kādu no darbiniekiem;
- bez ierunām «atdot saplosīšanai»
savus padotos augstākai vadībai;
- nenovērtēt savu kolēģu profesionalitāti.
Atbildiet uz
jautājumiem!
1. Kas
jādara vadītājam, lai
kolektīvā nerastos konfliktsituācijas?
2. Ja
konfliktsituācija ir kļuvusi par realitāti, kā tā ir jāvada?
3. Kādas
ir Jūsu kā vadītāja darbības
konflikta risināšanā?
4. Kādos gadījumos konfliktam ir konstruktīvs raksturs?
5. Vai var
konflikta provocēšanu uzskatīt par pieņemamu līdzekli mērķa sasniegšanai?
Ja «jā», tad kādās situācijās?
19. uzdevums
Prasme klausīties
Pārbaudiet
sevi - vai protat klausīties! Veiciet kādas problēmas pēkšņu, iepriekš nesagatavotu apspriešanu grupā! Pēc tam analizējiet lietišķo saskarsmi un prasmi klausīties sarunu
biedrā!
Aktīvas klausīšanās 10 noteikumi.
1. Pārtrauciet runāt - nav iespējams
klausīties runājot!
2. Palīdziet runātājam atbrīvoties, radot viņā brīvības
sajūtu! To sauc par atjautības apstākļu radīšanu.
3. Parādiet runātājam, ka esat gatavs
klausīties! Jūsu izskatam un darbībām ir
jāpauž ieinteresētība, nevajag pārlūkot korespondenci sarunas laikā. Jācenšas saprast, nevis meklēt
iemeslus iebildēm.
4. Novērsiet
kaitinošus momentus: nezīmējiet, nekārtojiet papīrus, aizveriet
kabineta durvis!
5. Dzīvojiet līdzi runātājam, centieties iejusties viņa
stāvoklī!
6. Esiet
pacietīgs: netaupiet laiku, nepārtrauciet runātāju, nerādiet, ka gribat iziet,
nerunājiet ejot!
7. Savaldiet savu raksturu, jo sevišķi dusmas!
8. Nepieļaujiet strīdu vai kritiku!
9. Uzdodiet jautājumus! Tie uzmundrina runātāju un liecina
par to, ka Jūs klausāties un virzāt sarunu
uz priekšu!
10. Pārtrauciet runāt!
20. uzdevums
Kā iegūt
darba pieredzi
Vairumā
gadījumu, meklējot darbinieku, darba
devēji pieprasa, lai tam būtu praktiska pieredze konkrētajā darba jomā. Izveidojas
"apburtais loks" - students
nevar atrast darbu, jo viņam nav darba pieredzes, bet, kā iegūt pieredzi, ja bez tās neņem darbā?
Atšķirīga pieredze personāla plānošanā
Pieredze,
kas iegūta, strādājot personāla atlases biznesā, liecina, ka studentu un
absolventu darba tirgu» (angl. val. – graduate recrultment) Latvijā ir salīdzinoši neattīstīts. Rietumos
darbojas kompānijas, kuras specializējas studentu atlasē, lai talantīgākajiem piedāvātu prakses iespējas
nozīmīgākajos uzņēmumos. Tāpat ierasta prakse ir kompānijas pārstāvju piedalīšanās augstskolu organizētajos forumos, kur darba
devēji aicina uz pārrunām universitāšu absolventus, lai pēc studiju beigšanas tiem piedāvātu darba iespējas. Arī Latvijā vairākas augstskolas
– LLU, Rīgas Ekonomikas augstskola
un Vidzemes Augstskola, kā arī studentu
organizācija ISIC - organizē šādus forumus. Tomēr firmu, kas tajos piedalās, ir ļoti maz.
Šķiet,
ka galvenais iemesls, kāpēc izveidojusies šāda situācija, ir atšķirīgā pieeja personāla plānošanai.
Darba devēji darbinieku pieņemšanas jautājumus bieži vien sāk risināt tikai tad, kad jau radusies konkrēta vakance. Turpretī kompānijas, kas aktīvi pievēršas
personāla plānošanai, cenšas paredzēt, cik un kādi
speciālisti firmai būs nepieciešami tuvākajos gados un kā
vislabāk tos sagatavot. Tad arī rodas interese par studentiem, kuri
vēl mācas augstskolās, bet tuvāko gadu laikā ienāks darba tirgū..
Karjeras plānošana
Arī studentiem
vajadzētu mērķtiecīgi plānot karjeru, lai jau studiju laikā gūtu skaidrību,
kurā jomā un kādu darbu gribētu strādāt. Tad jānoskaidro, kuras kompānijas veiksmīgi darbojas konkrētajā biznesa nozarē Latvijā
, un apzināti jāvirza sava darbība, lai iegūtu kontaktus ar izvēlētajām firmām.
Medijos un dažādos biznesa
forumos (izstādēs) pieejama informācija
par uzņēmumu darbību.
Daudzu firmu interneta mājas lapās ievietota informācija par firmas politiku darbinieku atlasē. No šiem avotiem var iegūt informāciju par to, kādas prasības kompānija izvirza potenciālajiem darbiniekiem, un meklēt veidu, kā nepieciešamo pieredzi iegūt.
Daudzu firmu interneta mājas lapās ievietota informācija par firmas politiku darbinieku atlasē. No šiem avotiem var iegūt informāciju par to, kādas prasības kompānija izvirza potenciālajiem darbiniekiem, un meklēt veidu, kā nepieciešamo pieredzi iegūt.
Mērķtiecīga
karjeras plānošana ļaus definēt, kādi ir iespējamie pakāpieni, lai sasniegtu iecerēto profesionālo līmeni. Dažkārt ir vērts apsvērt darba piedāvājumu, kur jāveic pavisam elementāri uzdevumi un
kas, iespējams, neatbilst Jūsu izglītībai un spējām. Taču nākotnē tas var kalpot par pakāpienu, lai veidotu karjeru
konkrētajā uzņēmumā vai specialitātē. Angļu valodā ir termins "entrance level jobs” - pirmais solis, lai sāktu karjeru uzņēmumā. Nav nekas
neparasts, ja students, kurš nupat ieguvis augstāko izglītību prestižā mācību iestādē, sāk ar pavisam vienkāršu asistenta darbu, tai
apliecinātu savu varēšanu un saņemtu atbildīgākus uzdevumus.
Prakse
studiju laikā
Akadēmiskā izglītība bieži
vien ir ļoti teorētiska. Augstskolās ne
vienmēr tiek izvirzīta prasība, lai studenti iegūtu
praktisku pieredzi nākamajā specialitātē, nodrošinot prakses iespējas uzņēmumos. Tomēr to var mainīt ari pašu studentu iniciatīva, piedāvājot savu
palīdzību sezonā, kad uzņēmuma darbinieki iet atvaļinājumā
vai pieaug veicamo darba apjoms (gatavojoties
konferencēm, izstādēm u. c.), un rēķinoties, ka jūsu motivācija šajā gadījumā būs iegūt pieredzi, nevis nopelnīt. Vēršoties pie uzņēmuma ar lūgumu
piedāvāt prakses iespējas, atbilde, iespējams, būs noraidoša. Ja izdosies parādīt,
ka negaidāt, lai kāds par jums rūpētos, bet esat gatavs pats aktīvi vērot un mācīties, kā arī apliecinot, ka jums ir nopietna
interese karjeru veidot konkrētā nozarē vai uzņēmumā,
pretimnākšana būs daudz lielāka.
Nav
konkrētas receptes, kā panākt kompānijas atsaucību. Ir cilvēki, kam ir drosme aiziet pie potenciālā darba devēja un teikt: "Ja jums vajag labu
darbinieku, ņemiet man!” Citiem tā būs
pārdomāta vēstule un CV, kuru nosūtīt firmas
personāla daļai un painteresēties par atbildi. Katrai biznesa nozarei ir sava pieeja, tāpēc jāņem vērā, vai jūs piesakāties darbā juridiskā birojā vai radošā aģentūrā.
21.
uzdevums
SISTĒMAS DARBĪBAS
PRINCIPS
Raugoties no uzņēmuma
vadītāja pozīcijām, sagrupējiet minētos rādītājus (faktorus, nosacījumus)
četrās grupās atbilstoši uzņēmuma vai iestādes sistēmiskajam raksturojumam:
darbinieki, uzņēmuma darba režīms, pelņa,
reklāma, pakalpojums, infrastruktūras pakalpojumu tarifi (sakari, siltums u.
c.), īres (nomas) maksa, kredītprocents, izejvielas, skaidra nauda norēķinu
kontā, darba samaksa, materiāli, muitas tarifi, konkurence, enerģija, līdzekļu
ieguldīšana vērtspapīros, sezonalitāte, apgrozāmie līdzekļi, produkta vai
pakalpojumu cena, izejvielu cenas, nodokli, uzņēmējdarbības organizatoriskā
forma, laika apstākļi, uzņēmuma akciju izlaide, tehniski ekonomiskā informācija
pamatdarbībai, vecās tehnikas nomaina ar jauno, produkts, prece, mārketings,
pirktspēja, inflācija, darba organizācija, produkcijas vai pakalpojuma
kvalitātes uzlabošana, kukuļdošana, kukuļņemšana, uzņēmuma vai iestādes
atrašanās vieta, izklaides ekskursija darbiniekiem, inovācijas.
Ieeja Faktori Nosacījumi,
apstākļi Izeja
----------------
------------------ --------------------------------- ----------------
↓ ↓ ↓ ↓
Piezīme.
Faktori ir uzņēmuma, iestādes u. tml. darbības apstākļi,
kurus vadītājs, ja vēlas, var ietekmēt un, aktīvi uz tiem iedarbojoties, celt darbības efektivitāti.
Nosacījumi ir darbības apstākli, kurus vadītājs nevar
ietekmēt, viņam tiem ir jāpielāgojas.
22. uzdevums
Vadītāja īpašības
Vai uzskatāt, ka finansistiem, vadītājiem, strādājot
dažādās finanšu biznesa sfērās, ir svarīgas šādas īpašības:
• māksla veidot un uzturēt attiecību sistēmu ar sev
līdzīgiem cilvēkiem;
• prasme būt par līderi - spēja
vadīt padotos, tikt galā ar visiem sarežģījumiem un problēmām, kas vienmēr nāk
līdzi cilvēkam kopā ar varu un atbildību;
• māksla risināt
konfliktus, paredzēt un nepieļaut tos, taču, ja tas neizdodas, tad vai ir
spējas stāties vidutāja loma starp konfliktējošajām pusēm, noregulēt
nepatikšanas, kas rodas psiholoģiskā stresa rezultātā;
•
prasme apstrādāt informāciju un uz tas pamata veidot komunikācijas
organizācijā, iegūt drošu informāciju un to efektīvi novērtēt;
• prasme pieņemt nestandarta lēmumus, spēja atrast un risināt
problēmas apstākļos, kad darbības alternatīvie varianti, informācija un mērķi
ir neskaidri vai apšaubāmi;
• prasme
visefektīvāk sadalīt resursus organizācijā - spēja izvēlēties vajadzīgo
alternatīvu, atrast optimālo variantu ierobežota laika un resursu apstākļos;
• uzņēmējspēja - spēja iet uz
attaisnojamu risku un jaunievedumu realizāciju organizācijā;
• pašanalīze - spēja objektīvi
vērtēt savu līdera pozīciju un lomu organizācijā, prasme redzēt, kādu iedarbību
uz kolektīvu spējat panākt.
Analizējiet minētās īpašības un atbildiet uz šādiem jautājumiem:
1. Vai var uzskatīt, ka minētās vadītāja
īpašības ir izsmeļošas vai arī kaut kas ir palicis neatsegts?
2. Kādas vēl īpašības ir nepieciešamas
mūsdienu vadītājam viņa funkciju sekmīgai realizācijai?
3. Kādas vēl papildus īpašības ir nepieciešamas
vadītājam, kurš darbojas finanšu jomā pašreizējos Latvijas apstākļos?
23.
uzdevums
Bez privilēģijām!
Uzņēmums, kas specializējies
elektrisko aparātu iestādēm ražošanā, atcēla vadošo darbinieku privilēģijas -
visi uzņēmuma darbinieki izmanto kopējo ēdnīcu, autostāvvietu, lido parastajās
lidmašīnās. Vadītājiem nav atsevišķu kabinetu. Visas darba vietas ir kā mazas
istabiņas, kas atdalītas cita no citas ar 1,5 m augstām, skanas necaurlaidīgām
starpsienām. Tā ir visiem - sakot no prezidenta līdz ierindas darbiniekam.
Atbildiet, vai piekrītat
šādam lēmumam
vai ne? Kas šajā pasākumā ir pozitīvs, kas slikts, nepareizs? Argumentējiet
savu pozīciju!
24.
uzdevums
Darba samaksas sistēma
Nereti tiek izteikts
viedoklis, ka uzņēmuma darbinieku darba samaksas pamatā ir jābūt 3 kritērijiem:
- par dienesta pienākumu izpildi;
- par darba stāžu uzņēmumā;
- par sasniegtajiem rezultātiem iepriekšējā periodā.
Šāda pieeja nav viennozīmīga.
Piedāvājiet savu
materiālo un nemateriālo labumu sistēmu, kas noteiks uzņēmuma darbinieku
atalgojuma dinamiku atkarībā no rezultātiem un ņemot vērā pašreizējās Latvijas
realitātes!
25.
uzdevums
Kolektīva radošā potenciāla piesaiste
Svarīgs vadītāja uzdevums
ir kolektīva radošā potenciāla maksimāla piesaiste uzņēmuma problēmu
risināšanā. Šajā nolūkā vadītāja rīcībā ir šādas darbības un pasākumi:
1. Piedāvāt
darbiniekiem darbu, kas veicina saskarsmi.
2. Apspriesties ar partneriem un konsultēties ar viņiem par firmas
lietām.
3. Saglabāt neformālas grupas kolektīvā, ja tās netraucē uzņēmuma
darbībai.
4. Radīt apstākļus darbinieku sociālajām aktivitātēm.
5. Piedāvāt darbiniekiem darbu ar vairāk radošiem elementiem.
6. Nodrošināt darbiniekiem atgriezenisko saiti saskaņā ar panāktajiem
rezultātiem.
7. Vērtēt un atzīmēt darbinieku pozitīvos sasniegumus.
8. Iesaistīt darbiniekus uzņēmuma mērķu formulēšanā un lēmumu
pieņemšanā.
9. Deleģēt padotajiem daļu no savām tiesībām un pilnvarām.
10. Iniciatīviem darbiniekiem
nodrošināt virzību pa karjeras kāpnēm.
11. Pastāvīgi organizēt
darbinieku apmācību viņu kompetences paaugstināšanai.
12. Rast padotajiem iespējas atklāt
radošās spējas.
13. Dot darbiniekiem sarežģītu un
atbildīgu darbu, kas prasa no viņiem pilnīgu atdevi.
14. Nepārtraukti attīstīt padotajos
viņu darba radošos pirmsākumus.
Atbildiet uz jautājumiem!
1. Kādas vadītāja
darbības uzskatāt par galvenajām padoto radošās darbības aktivizēšanai?
2. Kas vēl,
Jūsuprāt, vadītājam būtu jādara, lai celtu padoto darba ražīgumu un aktivitāti?
26. uzdevums
Jauna orientācijas sistēma
Bankas politika orientēta uz maksimālas pelņas iegūšanu. Šī vienpusīgā
orientācija vadīšanā noveda pie konkurētspējas zaudēšanas. Tad bankas vadītāji
piedāvāja darbiniekiem tādu orientācijas sistēmu, kas balstītos uz šādiem noteikumiem:
1. Klienta interesēm ir jābūt pirmajā
vietā.
2. Maksimāli jāizmanto bankā esošas
tehnikas un tehnoloģijas iespējas.
3. Jāprēmē tikai par darba
konkrētajiem rezultātiem.
Atbildiet uz jautājumiem!
1. Ar ko, pēc Jūsu domām, var papildināt šo sistēmu maksimāla rezultāta
iegūšanai?
2. Uz ko
komercbanka var balstīties, būtiski uzlabojot savu finanšu stāvokli,
realizējot pārmaiņas bankas darbinieku uzvedībā un viņu vērtību orientācijā?
3. Kādi varētu būt sasniegumi morāli ētiskajā aspektā, realizējot jauno
orientieru sistēmu?
27. uzdevums
Vadītāju
sociālā atbildība
Neskatoties uz
to, ka vadītāja galvenais uzdevums ir maksimalizēt uzņēmuma peļņu, aizvien
lielāku nozīmi iegūst viņa sociālā atbildība pret sabiedrību, viņa konkrētās
darbības, kas nodrošina arī valstisku problēmu atrisināšanu.
Tie, kuri
uzskata, ka sociālās problēmas ir jārisina valstij un biznesam ir tikai
«jātaisa nauda», savu pozīciju argumentē ar to, ka darbība sociālajā sfērā
noved pie uzņēmuma peļņas, un līdz ar to konkurētspējas, samazināšanās, izmaksu
palielināšanās un cenu pieauguma. Tas secīgi rada zaudējumus patērētājam un
izsauc citas negatīvas sekas.
Idejas par
biznesa sociālo atbildību pret sabiedrību piekritēji uzskata, ka biznesmenim ir
jābūt morālām saistībām pret sabiedrību un ka darbība sociālajā sfērā uzņēmējam
var nest lielu labumu, celt viņa prestižu sabiedrībā un kalpot ari par labu
reklāmu.
Dodiet argumentētas atbildes
uz šādiem jautājumiem!
1. Kāda ir Jūsu nostāja un kādēļ?
2. Vai uzņēmējam mūsdienu Latvijā ir
jāpilda sociāla rakstura saistības pret valsti, un kādās formās tas jādara?
3. Vai
galarezultātā uzņēmējam tas
būs izdevīgi, t. sk.
finansiālajā aspektā? Ja «jā», tad kādēļ?
4. Kādās formās Latvijas bizness var
veikt sociālo atbalstu
a) firmas robežās;
b) valsts, reģiona mērogā?
28.
uzdevums
Vadītāju maldi
Izpētiet tipiskus vadītāju
maldus, kas raksturīgi attīstītas tirgus ekonomikas valstīs, pieņemot lēmumus par
jauno tehnoloģiju savos uzņēmumos! Vai var šos maldus uzskatīt par raksturīgiem
arī Latvijas apstākļos?
1. malds
Izvēloties jaunu tehnoloģiju,
vadās no tās pievilcīguma un grandiozajām iespējām, ko tā sola dot.
Pareizi būtu vadīties no tā,
cik lielā mērā šī tehnoloģija apmierinās patērētāju prasības.
2. malds
Uzskata, ka, izvēloties jaunu
tehnoloģiju, jābalstās uz tās teorētisko racionalitātes analīzi un ieviešanas
mērķtiecību.
Patiesībā jāņem vērā pastāvošās prakses ietekme un
iepriekšējā pieredze.
3. malds
Visi pilnveidojumi un
jaunievedumi galu galā tiks pieņemti un pārņemti.
Patiesībā jāapzinās, ka
vairākumā gadījumu tie nedos un nevar dot panākumus,
4. malds
Tehnoloģiskajiem pilnveidojumiem piemīt sava vērtība.
Patiesībā tikai patērētājs nosaka to īsteno vērtību.
5. malds
Virsroku ņem principiāli jaunas tehnoloģijas.
Patiesībā jaunais ne vienmēr nozīmē - labāks.
6. malds
Jaunās tehnoloģijas lietošanas perspektīvas iepriekš
nosaka tās sekmīgu ieviešanu.
Patiesībā par izšķirošo
faktoru bieži vien
kļūst ieviešanai nepieciešamā
infrastruktūra.
Padomājiet, vai šobrīd Latvijā pastāv objektīvi
nosacījumi šādu kļūdu atkārtošanai!
29.
uzdevums
Maizes cepšanas uzņēmumu problēmas
Maizes cepšanas uzņēmumiem
bieži ir problēmas ar tirdzniecības tīkla savlaicīgu pasūtījumu nodrošināšanu
rīta stundās. Lielākā daļa veikalu vēlētos saņemt plaša sortimenta maizes
izstrādājumus jau veikala atvēršanas brīdī. Šādas prasības izpildes sekas ir
maizes cepšanas uzņēmumu cepšanas krāšņu nevienmērīga noslodze diennakts laikā,
liela sasprindzinātība produkcijas transportēšanas organizēšanā rīta stundās,
piegādes termiņu neievērošana.
Atbildiet uz jautājumiem!
1. Kādus minēto problēmu risinājumus Jūs varētu
piedāvāt?
2. Kā jāsadarbojas uzņēmuma struktūrvienībām šo problēmu
risināšanā?
30. uzdevums
Atestācijas sistēma
Kādas multinacionālas kompānijas Eiropas
centrālā biroja cilvēkresursu nodaļa veica darbinieku anonīmu aptauju, lai
noskaidrotu viņu attieksmi pret pastāvošo atestācijas sistēmu. Atestācija tika
veikta ik gadu pēc šādas shēmas: pārrunas ar vadītāju, speciālu vērtēšanas un
attīstības plāna
anketu aizpildīšana un pamat atalgo juma paaugstināšana saskaņa ar atestācijas
rezultātiem. Saņemt darbinieku viedokļus bija grūti, jo daudzi darbinieki savus
pienākumus pildīja citviet - reģionālajās
filiālēs - un reti atradās centrālajā birojā. Tādējādi no 154 izsūtītajām
aptaujas anketām atpakaļ tika saņemtas 70. Aptauja deva šādus rezultātus:
- 65% darbinieku nav apmierināti ar pastāvošo
atestācijas shēmu kā viņu darba novērtēšanas metodi;
- 50% darbinieku uzskata, ka vadītāji nevar objektīvi
vērtēt viņu darbu, jo viņu rīcībā neesot nepieciešamās informācijas;
- 45% darbinieku uzskata, ka pārrunas ar
vadītāju ir jau viņa iepriekš pieņemtā lēmuma formāls atspulgs;
- 12% darbinieku apgalvo, ka vadītāji vispār neveic
pārrunas un lūdz parakstīt jau iepriekš aizpildītu veidlapu;
- 75% vadītāju, kas veic atestāciju, sūdzas par laika
trūkumu tās sagatavošanā un norisē;
- 25% vadītāju atzīst, ka viņiem rodas
grūtības gadījumos, kad nepieciešams atestējamos kritizēti tādēļ regulāri
paaugstina atestācijas vērtējumus.
Atbildiet uz jautājumiem!
1. Par ko liecina aptaujas
rezultāti? .:.
2. Kādi ir kolektīvā radušās situācijas
iemesli?
3. Kā Jūs pilnveidotu personāla vērtēšanas sistēmu?
31.
uzdevums
Komandējums
Jūs esat uzņēmuma vadītājs.
Uzņēmums nav liels, toties ļums ir stabili kontakti ar ārzemju firmām. Pamatā
Jūsu uzņēmums nodarbojas ar elektronisko precu tirdzniecību. Jūsu vadībā
strādā vairāk nekā 10 cilvēku. Visi ir labi, profesionāli sagatavoti
darbinieki, viņi var veikt visas darbības jebkurā nodaļā, jo labi pārzina savu
darbu. Jūs saņemat vēstuli no lielas ārzemju firmas. Firmas filiāle ir
atvērusi savu nodaļu kādā citā valstī un piedāvā Jums sūtīt 3 savus darbiniekus
uz jauno nodaļu, lai to vadītu. Tas ir dienesta brauciens, tātad būs arī ļoti
labi apmaksāts. Komandējuma ilgums - l gads.
Visi Jūsu darbinieki ir spējīgi veikt šo darbu.
Kādu lēmumu Jūs pieņemsiet?
a) Uzaicināsiet visus darbiniekus un iepazīstināsiet ar
piedāvājumu.
b) Pastāstīsiet par
piedāvājumu visiem darbiniekiem, pamatojot, cik svarīgi tas būtu firmai, bet
lai katrs izlemj pats par komandējuma iespēju.
c) Aicināsiet katru no
iespējamiem kandidātiem pie sevis, lai apspriestu šo jautājumu ar katru
individuāli.
d) Sastādīsiet kandidātu sarakstu, neuzklausot darbinieku
domas.
e) Aicināsiet interesentus pašus pieteikties.
Izvēlieties vienu no variantiem un pamatojiet to!
32.
uzdevums
Cementa fabrika
Pašvaldība apspriež, ko
iesākt ar novecojušu cementa fabriku tās teritorijā. Fabrika ir pašvaldības
īpašums, bet strādā nerentabli un piesārņo apkārtējo vidi.
Cementa fabrika darbojas
jau 30 gadus. Tās tehnoloģija visu šo laiku nav mainījusies. Tiek ražots
cements, ģipsis, ķieģeli un citi būvmateriāli. Fabrikas korpuss nav remontēts,
ceļi un infrastruktūra ir nolietoti. Pilns remonts šobrīd izmaksātu ap l
miljonu latu.
Pašvaldības budžets ir tikai Ls 500 000. Izejvielas ir vietējās. Fabrikā strādā ap
200 cilvēku, kas ar ģimenēm dzīvo pašvaldības teritorijā un ir 30% no
nodarbināto skaita. 3 mēnešus fabrikas darbinieki algu nav saņēmuši. Pagājušajā
gadā vidēji mēnesī katrs fabrikā strādājošais nopelnījis ap Ls 150. Cita līdzīga
apjoma rūpniecības uzņēmuma pašvaldības teritorijā nav. Arī brīvas zemes nav.
Bezdarba līmenis pašvaldības teritorijā ir 10%. Šobrīd Latvijā realizēt
produkciju nevar un tās noiets Rietumos nav iespējams zemās kvalitātes dēļ. Varētu realizēt NVS
valstīs, tomēr tad būtu vajadzīgi kapitālieguldījumi. Rūpnīcas darbības dēļ gaisa un gruntsūdeņu
piesārņojums pārsniedz pieļaujamās normas 2 reizes. Pēdējos 10 gados
iedzīvotāju saslimstība ar elpošanas ceļu slimībām un alerģijām pieaugusi par
50%, sevišķi bērnu vidū - hroniski slimo trešā daļa. Piesārņojuma dēļ krītas ražība
zemnieku saimniecībās un nav iespējams realizēt tūrisma un atpūtas biznesa
projektus, kuri citādi būtu iespējami skaistās apkārtnes dēļ. Māla un grants raktuves nodara
ievērojamu kaitējumu ainavai un ekoloģiskajam līdzsvaram.
Grupā izstrādājiet trīs
alternatīvus lēmumus
atbilstoši mērķiem un kritērijiem, norādot iespējamās pozitīvās un negatīvās
sekas! Izmantojiet lēmumu
pieņemšanas tehniku!
Lēmumu
pieņemšanas tehnika
1. Informācijas cikls. (Ko mēs zinām? Kāda ir problēmas
būtība? Kādi ir tās cēloņi?)
2. Iespējamo risinājumu cikls. (Ko mēs varam darīt?)
3. Lēmumu pieņemšanas cikls. (Ko mēs gribam darīt?)
4. Darbības plāna sastādīšanas cikls. (Ko mēs darām?)
Efektīva lēmumu pieņemšana
ir iespējama, precīzi
nodalot iepriekš minētos četrus ciklus.
1. Informācijas
cikls (sastāv no divām dalām): informācijas savākšana (1.1.), problēmas
definēšana un apakšproblēmu nodalīšana (1.2.).
1.1.
Informācijas vākšanas laikā grupai ir jāsavāc pēc iespējas vairāk
informācijas par izvēlēto objektu. Objekts var būt firma, uzņēmējdarbība,
organizācija, personu grupa, atsevišķa persona utt.
Informācijas minimums ietver:
• priekšvēsturi, vidi, struktūru,
personas;
• simptomus, problēmas, objekta
atsevišķas dalās, apstākļus, kas var būt saistīti ar pētāmo objektu un var būt
noderīgi, risinot problēmu;
• to personu viedokļus un informāciju,
kas ir saistītas ar pētāmo objektu;
• to personu viedokļus un
informāciju, kas ir kompetentas par pētāmo objektu;
• to personu viedokļus un
informāciju, kas nodarbojas ar pētāmo problēmu ikdienā;
• informāciju, kas iegūta no neoficiāliem materiāliem, statistikas,
citām organizācijām u. c.
Informācijas vākšana ir pabeigta, ja grupas dalībnieki ir
• savstarpēji apmainījušies ar informāciju par objektu;
• apsprieduši un izlēmuši,
kuru informāciju vēl vajadzētu papildus pārbaudīt un kāda informācija vēl
papildus jāiegūst (noteikuši, kura informācija ir nepietiekama);
• sazinājušies ar objektu pa telefonu vai rakstiski;
• apmeklējuši objektu.
1.2. Problēmas
definēšana un apakšproblēmu nodalīšana.
Nosaka (vai precizē) galveno problēmu un
sadala to apakšproblēmās.
Informācijas ciklā veicamais darbs prasa no grupas
dalībniekiem daudz laika un lielu precizitāti.
2. Iespējamo risinājumu cikls.
Grupas dalībniekiem ir
jācenšas piedāvāt visdažādākos problēmas risinājuma variantus, jo vairāk, jo
labāk. Nekādā gadījumā nav pieļaujama
izteikto priekšlikumu lietderības apspriešana. Pēc iespējas vairāk
ideju! Nekādas apspriešanas!
3. Lēmumu pieņemšanas cikls.
Grupas dalībnieki no iepriekšējā
cikla priekšlikumiem izvēlas vislabākos, iespējams, ari tos apvienojot. To veicot,
• noskaidro, kuri priekšlikumi atrisina
problēmu a) pilnīgi; b) daļēji (norādot,
kādos aspektos); .
• noskaidro, kā atsevišķas apakšproblēmas
atrisināšana ietekmē citas apakšproblēmas un galveno problēmu;
• noskaidro atsevišķo lēmumu radīto rezultātu pozitīvas
(+) un negatīvās (-) puses;
• sakārto lēmumus pēc to nozīmīguma;
• nolemj, kādi lēmumi ir jārealizē.
4. Darbības plāna sastādīšana.
Visi pieņemtie lēmumi un to ieviešanai paredzētās
darbības ir jāapraksta pietiekami precīzi un detalizēti, lai ari tie, kas nav
piedalījušies lemšanā, varētu bez grūtībām saprast lēmumu jēgu un
ieviešanas kārtību. To panāk:
• aprakstot problēmu;
• norādot, ko vajadzētu darīt;
• norādot, kā vajadzēt darīt;
• norādot, kas par to atbild;
• norādot, kur tas tiek realizēts;
• norādot, kad tas tiek uzsākts;
• norādot, līdz kuram laikam tas tiek realizēts.
33. uzdevums
Ziemeļu ķīmiskās korporācijas
centralizācijas problēmas
Darba dienas beigās Ziemeļu
ķīmiskās korporācijas Agrokultūru mēslošanas nodaļas vidējā vadības līmeņa
menedžeru grupa sapulcējās kopā, lai pārrunātu savas problēmas. Korporācijas
galvenā pārvalde nesen bija izveidojusi datu vākšanas centralizētu nodaļu
Helsinkos, lai tā apkalpotu teritoriālās nodaļas visā Ziemeļeiropā. Vietējās
datu savākšanas iekārtas tika noņemtas. Katras nodaļas priekšniecība nu bija
saistīta ar Helsinkiem.
Agrokultūru ķīmijas nodaļas
galvenā direkcija atradās Jelgavā, Latvijā. Šīs nodaļas darbība jau ilgāku
laīku bija centrēta uz mēslošanas līdzekļiem, to attīstīšanu un pārdošanu
zemkopjiem Baltijā, kā arī uz šo līdzekļu izplatīšanu ar veikalu starpniecību.
Nodaļas darbība bija ļoti sekmīga, tās peļņa un pārdošanas apjoms arvien
pieauga. Bet līnijas menedžeri bija neapmierināti, jo viņiem trūka savu
datoriekārtu, ar kuru palīdzību varētu iegūt vajadzīgās ziņas un veikt
nepieciešamo analīzi. Jānis Jansons, ražošanas plānošanas un kontroles
pārraugs, bija nemierā ar datu centralizāciju: «Es nevaru plānot mūsu darbu (ar
mūsu daudzveidīgo produkciju, daudzajiem klientiem un zemkopju pieprasījumu),
ja mūsu programmas atrodas Helsinkos. Viņiem ne vienmēr datu bankā ir dati, kas
man nepieciešami, bet, lai es tos iegūtu, man jāpatērē daudz laika.»
Arī Ronaldu Kvernmo,
pārdošanas menedžeri Zviedrijā, neapmierināja jaunā kārtība. Viņam bieži vien
ir nepieciešami dati par darba ražīgumu un peļņu, studējot lielo zemes
īpašnieku darbību, bet viņš nevar šos datus iegūt bez sava datora. «Zemkopji
nekad nesapratīs, kāpēc es nevaru veikt šīs analīzes savlaicīgi un kāpēc tas
ir jādara Helsinkos; drīz vien viņi man paziņos, ka ir arī citas kompānijas,
kas spēj apmierināt viņu vajadzības.»
«Jums ir savas problēmas,» teica M.
Frederiks, statistiskās analīzes un pārskatu vadītājs, «bet tās ir niecīgas, ja
salīdzina ar manām. Man ir daudz un regulāri veicamu ziņojumu,
kas iesniedzami direkcijai, nodaļu vadītājiem, pārdevējiem, tirgus pētniekiem
un produkcijas attīstītājiem. Jūs vienmēr gribat, lai šīs ziņas būtu precīzas
un viegli izmantojamā forma. Ko es varu darīt jūsu labā?»
Diskusija sasniedza kulmināciju,
kad Džons Morejs, izmaksu kontroles pārraugs, pārsteidza grupu ar jautājumu:
«Vai jūs zināt, ka visas nodaļas katru mēnesi maksā Helsinkos servisam milzu
summu un ka šīs izmaksas ir lielākas par tām, kādas būtu tad, ja jums katram
būtu sava neliela datorsistēma?»
Atbildiet uz jautājumiem!
.
1. Vai Jūs piekrītat, ka šiem cilvēkiem bija nopietna
problēma?
2. Ja Jūs būtu viens no viņiem, ko Jūs iesāktu?
3. Ja Jūs raudzītos tikai no organizatoriskās
puses, kādus slēdzienus Jūs izdarītu?
34. uzdevums
«Kluba 100» darbība
1981. gadā Daniels Boils
piedāvāja firmai Daimond International
ideju par «Kluba 100» dibināšanu vienā no firmas rūpnīcām (Palmera,
Masačūsetsas štats), kura izgatavo kartona
iesaiņojumu olām. Tā kā viņš bija rūpnīcas personāla nodaļas vadītājs, Boils
jutās satriekts par to, cik daudz laika viņam jāveltī «grūtajiem» strādniekiem
un maznozīmīgiem darba konfliktiem. «Kluba 100» ideja viņam radās, kā veids to
strādnieku uzmanības piesaistīšanai, kuri savus darba pienākumus neveic radoši.
Palmeras rūpnīcā strādāja
300 cilvēku; 25% strādnieku bija rūpnīcas arodbiedrības biedri. Personāla
morāles līmenis bija ļoti zems. Līdz šim veiktās pārbaudes rādīja, ka 79%
strādnieku uzskatīja, ka par labu darbu saņem nepietiekamu atalgojumu.
«Kluba 100» ideja ietvēra plānu, kā ar
prēmēšanas punktu sistēmu celt darba ražīgumu, nelietojot papildus stimulēšanas
sistēmu.
Strādniekiem, kuri gadu
nostrādāja bez pilnas darba dienas kavējumiem, pieskaitīja 25 punktus, par
darbu bez citiem disciplīnas pārkāpumiem - 25 punktus, par darbu bez
nosebojumiem - 15 punktus. Papildu punktus pieskaitīja arī par priekšlikumiem,
par darba tehnisko uzlabošanu, ražīguma paaugstināšanu un vietējo iedzīvotāju
apkalpošanu. Strādniekam, kurš saņēma 100 punktus, izsniedza neilona pusmēteli
ar firmas zīmi un uzrakstu «Klubs 100». Strādnieki, kuri netērēja gadā saņemtos
punktus, varēja tos uzkrāt un, sasniedzot 600 punktu, izvēlēties vērtīgākas
dāvanas (piemēram, radiotelefonu).
Jau pirmajā gada pēc «Kluba
100» idejas īstenošanas darba ražīgums rūpnīcā pieauga par 14,7% un turpināja
palielināties arī turpmāk. Veiktie pētījumi parādīja, ka 86% strādnieku jūt, ka
vadība viņu darbu uzskata par svarīgu, bet 81% uzskata, ka firma atzīst viņu
darbu par labu. Kad «Kluba 100» ideju sāka īstenot arī citās firmas rūpnīcās,
nodaļas Daimond Filberglass Products produkcija
izmainījās - kvalitātes līmenis samazinājās par 40%, bet darba ražīgums pieauga
par 14,5%. Kāpēc strādniekiem tik svarīgi izrādījās šie neilona pusmēteļi un ne
visai svarīgi - dārgie suvenīri? Boils šajā sakarā pastāstīja, kā kāda
strādniece lielījusies vietējās bankas kasierim ar savu mēteli: «Mani saimnieki
man iedeva šo pusmēteli par to, ka es labi strādāju. Pirmo reizi 18 gadu laikā
viņi apdāvināja mani par manu ikdienas darbu.» Šajos gados sieviete bija
nopelnījusi vairāk kā 299 000 dolāru, tomēr algu viņa saistīja tikai ar
patērēto enerģiju, tā nebija viņas nopelnu simbols.
Atbildiet uz jautājumiem!
1. Kā Jūs vērtējat «Kluba 100» ideju no darbinieku motivēšanas
viedokļa?
2. Kāda motivēšanas teorija bija šīs idejas
pamatā?
3. Kādas ir «Kluba 100» idejas priekšrocības
un trūkumi?
4. Vai un kādā veidā „Kluba 100” idejas var
izmantot Latvijā?
35.
uzdevums
Darbinieku motivācija un iniciatīva
Piecdesmit piecus gadus vecais Mārtiņš ir ministrijas liela
departamenta vadītājs. Neskatoties
uz to, ka Mārtiņam ir laba izglītība, viņa panākumi gūti galvenokārt ilgstoša
smaga darba rezultātā. Cilvēki, kuri strādā Mārtiņa vadībā, nedaudz no viņa
baidās, un tas Mārtiņu apmierina. Viņš negrib pārlieku tuvināties saviem
padotajiem un uzskata, ka nedrošība par savu stāvokli cilvēkiem rada pozitīvu
motivāciju. Viņš izvirza augstas prasības padotajiem un departamentā ir pazīstams kā nepiekāpīgs vadītājs.
Šobrīd Mārtiņam nav nopietnu darba problēmu, kaut arī viņš
apzinās, ka daudzi viņa darbinieki nestrādā ar pilnu atdevi. Kādreiz Mārtiņš
pat ir izteicies: «Mēs gūstam darbinieku klātbūtni un paklausību, bet ne
entuziasmu.»
Mārtiņš apzinās, ka viņa vadītais departaments
var turpināt pildīt uz to liktās valdības un tautas cerības tikai tad, ja viņš
panāks savu darbinieku uzticēšanos un iniciatīvu. Tomēr Mārtiņš nesaprot, kā
lai sasniedz šo mērķi, īpaši ņemot vērā nelielās karjeras iespējas šajā iestādē
un ne sevišķi lielo atalgojumu. Varētu jau nedaudz izmainīt departamenta darbības politiku un paaugstināt
strādājošo algas, bet viņš nezina, kādi pasākumi varētu būtiski ietekmēt
darbinieku motivāciju un stimulēt viņus lielākas iniciatīvas izrādīšanai.
Mārtiņš lūdz padomu kādam draugam, kurš ir
labs speciālists šajos jautājumos: «Kas īsti nav kārtībā ar maniem padotajiem?
Viņi saņem pietiekami lielas algas, viņiem ir pastāvīgs darbs un vienreizēja
iespēja palīdzēt savai valstij atjaunot ekonomiku. Es piekrītu tam, ka darba
apstākļi varētu būt labāki. Un tomēr arī šādā situācijā atsevišķu ierēdņu
attieksme pret pienākumu veikšanu varētu nebūt tik pavirša. Nepārproti mani,
darbinieki veic savus pienākumus, bet bieži vien rodas sajūta, ka viņi to dara
bez intereses. Liekas, ka viņiem trūkst iniciatīvas. Kas īsti nav kārtībā? Vai
tiešām viņi nesaprot, ka viņiem ir veicies jau tāpēc vien, ka viņiem ir darbs?»
Mārtiņa draugs atbild: «Manā rīcībā ir daudzi
pētījumi, kas liecina, ka tās pazīmes, kuras tu nosauci, nav pietiekamas, lai
kļūtu darbiniekiem par patiesu motivāciju. Pat bailes pazaudēt darbu nepiespiež
cilvēku pilnībā iesaistīties tajā. Mūsdienu cilvēka motivācijai nepieciešams
krietni vairāk.»
«Ko?» vaicā Mārtiņš. «Ko gan vēl var gribēt?»
Atbildiet uz jautājumiem!
1. Kādā veidā uzņēmēji var palielināt strādājošo darba
motivāciju un iniciatīvu?
2. Kas būtu jādara Mārtiņam?
36.
uzdevums
Krīze
tirdzniecības
uzņēmumā
Rīgā atradās liels tirdzniecības uzņēmums, kurš pēc kāda laika
izveidojās par lielveikalu. Šis uzņēmums
pamazām izvērtās par universālveikalu tīklu, kas aptvēra daudzas Latvijas
pilsētas. Uzņēmums strādāja veiksmīgi daudzās Latvijas pilsētās, realizējot kā
pārtikas, tā nepārtikas preces. Ar laiku katra veikala preču sortiments
sasniedza vairāk nekā 5000 nosaukumu. Organizācijas struktūru veidoja pēc
kombinētas funkciju struktūras. Vadīšanu veica koleģiāli. Reizi mēnesī Centrā
pulcējās uzņēmumu vadītāji un sniedza ziņojumus. Katra universālveikala
vadītāja ziņojumam
tika atvēlētas 10 minūtes. Šajā laikā bija obligāti jāiekļaujas. Konfidenciālās
sarunās ar prezidentu tika pieņemti svarīgākie lēmumi par personāla izmaiņām.
Šīs sarunas notika pārrunu veidā pie kafijas tases. Taču tās attiecās tikai uz
augstāko vadības līmeni. Prezidents uzklausīja visus, bet lēmumus pieņēma
vienpersoniski. Nebija pieņemts šos lēmumus apspriest. Uz apspriedēm
uzaicinātie darbinieki brauca cītīgi sagatavojusies, taču ar bažām, jo iznākumu
nevarēja prognozēt.
Darbs šajā gigantiskajā uzņēmumā
ritēja labi līdz dienai, kad vadītāji sāka sūdzēties, ka samazinās pelņa. Bija
jāslēdz vairāki veikali, jo tie kļuva nerentabli. Daudziem bija jāaiziet no
darba. Neviens neiedziļinājās lietas būtībā, kāpēc tā notiek.
.
Atbildiet uz jautājumiem!
1. Kāds varēja būt krīzes iemesls no organizatoriskā viedokļa?
2. Kādi krīzes iemesli varētu būt no vadības viedokļa?
37.
uzdevums,
Pārmaiņu vadīšana
Glābšanas dienests, kas darbojas jau 20 gadu, aizvadīja
pensijā savu ilggadējo vadītāju. Glābšanas dienesta uzdevums ir reģistrēt
telefonu zvanus par ugunsgrēkiem, avārijām, plūdiem u. tml. un izsaukt
atbilstošos dienestus uz negadījuma vietām.
Kādu dienu organizācijā ieradās jauns vadītājs, kas tikko
bija beidzis augstskolu. Iepazinies ar situāciju, viņš nolēma veikt pārmaiņas,
lai glābšanas dienests varētu strādāt efektīvāk.
Jūs tiekat uzaicināts sniegt konsultāciju, kā
organizēt šīs pārmainās. Lai veiktu savu uzdevumu, Jūs ievācat informāciju par
uzņēmumu. Faktiski organizāciju visu laiku ir vadījis direktora vietnieks, kas
izveidojis esošo uzņēmumu un tā struktūru. Organizāciju vada direktors. Vīna
pakļautībā ir vietnieks, kas atbild par visām operācijām. Darbs ir organizēts
četrās maiņās, un šīs maiņas vada maiņu inspektori. Darbinieki nav organizēti
komandās, bet pēc slīdoša grafika ierodas darbā tiem noteiktajos laikos.
Pašlaik organizācijai ir grūti laiki, jo pieaug klientu pretenzijas
pret organizācijas darba kvalitāti. Direktora vietnieks problēmu saskata
darbinieku bezatbildībā un, cenšoties pastiprināt kontroli, sīkumaini iejaucas
padoto ikdienas darbā. Viņš uzskata, ka viņa izveidotā organizācijas struktūra
un pienākumu sadale ir ideālas, bet, lai uzlabotu darbu, vajag tikai
pastiprināt darbinieku individuālo kontroli.
Visi četri maiņu inspektori (katrs vada 5 telefona
operatorus un 5 radio dispečerus) uzskata, ka būtu nepieciešams pāriet uz komandas
darba principu - inspektors strādā ar 10 cilvēkiem, kas ir pastāvīgi maiņas
biedri. Inspektoriem liekas, ka direktora vietnieks ir loti direktīvs un
netaktisks, ka viņa tieksme visus pamācīt rada stresu un neuzlabo situāciju.
Darbinieki domā, ka darba kvalitāti pazemina nepietiekama
komunikācija ar kolēģiem, jo maiņu sastāvs nav pastāvīgs un vadība, sevišķi
direktora vietnieks, neuzticas viņiem.
Atbildiet uz jautājumiem!
1. Kādi ir Jūsu ieteikumi darba uzlabošanai?
2. Kā Jūs organizētu pārmaiņu procesu glābšanas dienestā?
Izmantojiet spēku lauku metodi, lai noteiktu un izsvērtu
virzošos un pretestības spēkus, kas iedarbojas uz esošo, stāvokli, kuru Jūs
vēlētos mainīt!
Svars
|
Virzošais spēks
|
Pretestības spēks
|
Svars
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Līdzsvara stāvoklis
38. uzdevums
Maijas kundze
Francis Bārda bija
LLL SIA prezidents. Tā bija liela
kompānija, kurā ražoja stūres un bremžu iekārtas, atsperes, radioaparātus un
citus mezglus automobiļu ražošanas fabrikām. Firmai bija arī nodaļa, kas
izstrādāja un ražoja iekārtas šūšanas iekārtu vajadzībām. LLL šūšanas iekārtu
programmas darbību vadīja ģenerālmenedžere Maija Stūre. Lai pilnveidotu visu
līmeņu menedžeru darbu, viņas personīgais palīgs Toms
Lemke ieteica organizēt kursus un praktiskās nodarbības psiholoģijā.
Viņš uzskatīja, ka menedžments ir «cilvēku problēma» un ka vienīgā iespēja kļūt
par labu vadītāju ir spēja saprast vienam otru, arī padotos.
Maija Stūre, ietekmējusies no šīs idejas, lāva Lemkem
īstenot savu programmu. Viņš to darīja ar lielu entuziasmu. Pēc kāda laika visi
vadītājii bija beiguši apmācības, tomēr Maija Stūre konstatēja, ka menedžmenta
darbs nav uzlabojies, lai gan starp vadītājiem valdīja savstarpēja sapratne. Bija
redzams, ka pārējās LLL nodaļas darbojas daudz labāk nekā šūšanas iekārtu
programmas nodaļa. Prezidents Francis Bārda bija to ievērojis un lūdza Maiju
Stūri izskaidrot radušos situāciju. Noklausoties viņas programmu, Francis Bārda
teica: «Es nedomāju, ka jūs esat uz pareiza ceļa.»
Atbildiet uz jautājumiem!
ļ. Kā Jūs vērtējat Maijas Stūres rīcību, atbilstoši
vadības būtībai?
2. Ja Jūs būtu Francis Bārda, ko Jūs
ieteiktu darīt Maijai Stūrei?
39.
uzdevums
Universālo pārtikas produktu
kompānija
Universālo pārtikas preču
kompānijas prezidents Aleksandrs
Avens bija pārslogots, jo viņš vienīgais bija atbildīgs par kompānijas darbu.
Bija labi viceprezidenti finansēs, reklāmā, ražošanā, produkcijas noieta
izpētē, taču nevienam viņš nevarēja uzlikt atbildību par peļņu. Aleksandrs Avens atklāja, ka ar grūtībām var prasīt
atbildību tikai par dažām kompānijas peļņas iegūšanas nozarēm. Piemēram,
tirdzniecības viceprezidents sūdzējās, ka viņš nevar pilnībā uzņemties
atbildību par tirdzniecību, ja reklāma ir neefektīva, produkcija, ko patērētāji
vēlas, veikalos nav pieejama, nav jaunas konkurētspējīgas produkcijas. Arī
ražošanas viceprezidents sūdzējās, ka viņš nevar samazināt izmaksas, paātrinot
produkcijas izgatavošanu un pasūtījumu izpildi, turklāt finansu kontrole neļauj
kompānijai nodrošināt ražošanu ar nepieciešamajām iekārtām,
Aleksandrs Avens sadalīja savu kompāniju 6 vai 7 dalās, katrā no tām
iecēla menedžeri, kas atbild par peļņu. Taču izrādījās, ka tas nav iespējams
un nav ari ekonomiski izdevīgi, jo daudzi produkcijas veidi tika ražoti uz
vienām un tām pašām iekārtām, tiem tika izmantotas vienādas izejvielas. Tad Aleksandrs Avens secināja, ka vislabākais ir
izveidot sistēmu ar 6 produkcijas menedžeriem, kuri padoti mārketinga
vadītājam. Katrs produkcijas menedžeris būs atbildīgs par vienu vai dažiem
produkcijas veidiem, kā ari par produkcijas ražošanu un pelņu.
Aleksandrs Avens saprata, ka nevar dot šiem produkcijas menedžeriem pilnvaras
par dažādu darbību nodaļām, jo tas liktu katram viceprezidentam un viņa nodaļai
ziņot sešiem produkcijas menedžeriem un mārketinga menedžerim tāpat kā
prezidentam. Viņš daudz domāja par šo problēmu, zinot, ka pasaulē daudzas
lielas kompānijas lieto produkcijas menedžeru sistēmu. Kāds universitātes
draugs viņu mierināja, ka ar zināmām neskaidrībām var sastapties ikvienā organizācijā,
taču rezultāts var nebūt nemaz tik slikts.
Aleksandrs Avens nolēma izveidot produkcijas menedžeru sistēmu un
cerēja uz to labāko. Vēl viņš domāja par to, kā novērst neskaidrības attiecībā
uz ziņojumiem.
Atbildiet uz jautājumiem!
1. Vai Jūs uzskatāt, ka Aleksandrs
Avens programma ir pareiza? Ka Jūs rīkotos viņa vietā?
2. Kā Jūs organizētu kompānijas darbību?
40. uzdevums
Konflikts skaitļošanas centrā
Šis gadījums notika skaitļošanas centrā. Grupā
strādāja 6 ierindas darbinieki un atbildīgais par grupas darbu J. Karlsons.
Viņam gan bija tikai vidējā speciālā izglītība, taču Karlsons bija sabiedrisks,
ļoti labs speciālists. Sektora vadītājs šajā uzņēmumā arī bija zinošs
darbinieks, agrāk strādājis turpat par vecāko mehāniķi. Likās, ka darba grupā
valda miers un labklājība.
Kādā pirmssvētku dienā vecākais mehāniķis
Karlsons lūdza sektora vadītāju Vidbergu atļaut viņam sarunāt kādu no
mehāniķiem, kas viņu aizvietotu pirmdien, apsolīdams atstrādāt otrdien divas
maiņas. Viņš bija iecerējis sestdien un svētdien izbraukt ārpus pilsētas un
baidījās, ka nepaspēs atgriezties pirmdien darbā. Neilgi pirms tam skaitļošanas
centra vadītājs ar pavēli bija aizliedzis darbiniekiem aizvietot citam citu,
taču Vidbergs apsolīja Karlsonam, ka viss būšot kārtībā. Pirmdien Karlsons
neieradās darbā. Viņš tika aizvietots, kā bija norunāts. Otrdien Karlsons
nostrādāja divas maiņas. Taču skaitļošanas centra sekretāre paziņoja
vadītājam, ka Karlsons nezināmu iemeslu dēļ
nav bijis darbā. SC vadītājs nekavējoties izteica Karlsonam rājienu. Lai arī
Karlsons bija saskaņojis savu prombūtni ar Vidbergu, viņš negribēja, lai
Vidbergam būtu kādas nepatikšanas, tāpēc noklusēja, ka viņa prombūtne bija
saskaņota. SC priekšnieks pieņēma lēmumu atlaist Karlsonu no darba. Strīdu
izskatīja arodbiedrība, kas arī atbalstīja SC vadītāja nostāju.
Atstājot darbu, Karlsons bija ļoti aizvainots.
Atbildiet uz jautājumiem!
1. Vai Karlsons rīkojas pareizi, neiesaistījis Vidbergu
strīdā?
2. Kas vēl bija vainīgs šajā konfliktā?
3. Vai Karlsona lēmums atstāt skaitļošanas centru bija
pareizs?
4. Vai ir iespēja savādāk risināt šo konfliktu?
41.
uzdevums
Konflikts ar neformālo grupu
Arvis Kalniņš
pabeidza Ekonomikas fakultāti un tika nozīmēts par vadītāju sava tēvoča
uzņēmumā, kur jau gadiem ilgi izgatavoja bērnu velosipēdus. Ienākot uzņēmumā,
viņš pat neaprunājās ar darbiniekiem, bet tūlīt sāka dot norādījumus, kā labāk
izmantot darbgaldus, kā saīsināt pusdienas pārtraukumu, kā pagarināt darba
dienu, aizliedza darbiniekiem sarunāties darba laikā utt. Tas viss negatīvi
ietekmēja kolektīvu, un darba ražīgums sāka strauji samazināties. Pārrunas ar
darbiniekiem nedeva rezultātus. Kādā sapulcē viņi diezgan atklāti izteica
sašutumu par jaunā vadītāja darba stilu. Tajā laikā šādas atklātas
neapmierinātības izpausmes bija kas jauns. Arvis Kalniņš atlaida vairākus
darbiniekus, kuri, kā viņam likās, bija galvenie iniciatori. Taču preču
kvalitāte pasliktinājās, un Arvim Kalniņam draudēja krīze. Strādnieku nomaiņa
nedeva rezultātus, jo atlaistie bija labi speciālisti, bet, lai apmācītu
jaunus, pirmkārt, vajadzīgi līdzekļi, otrkārt - nebija pārliecības, ka preču
kvalitāte uzlabosies.
Atbildiet uz jautājumiem!
1. Kādas kļūdas pieļāva Arvis Kalniņš?
2. Kā viņam vajadzēja rīkoties, kad pamanīja
produkcijas kvalitātes
pasliktināšanos?
3. Vai neformālajām attiecībām darba vietā bija izšķiroša
nozīme?
42.
uzdevums
Ekoloģija
Lielu pilsētu atkritumu izvietošanas un
pārstrādes problēma joprojām pastāv, jo esošo izgāztuvju izmantošana ir
problēmas risinājuma pagaidu variants. Valdības aktivitātēm atkritumu
pārstrādes vietas izvēlē pretojas pašvaldības. Nelīdz pat dažādu ekonomisku
labumu piedāvājumi. Pašvaldības nevēlas šādu ražotni izvietot savā teritorijā.
Atbildiet uz jautājumiem!
1. Kādi faktori un nosacījumi ietekmē šādu pašvaldību
rīcību?
2. Kā Jūs risinātu pilsētas atkritumu pārstrādes rūpnīcas
izvietojuma problēmas, un kādi būtu Jūsu argumenti?
43. uzdevums
Korporācijas problēmas
«Dāmas un kungi,» teica prezidents, «jums ir zināmi mūsu
biznesa lejupslīdes cēloņi. Korporācija pamazām tuvojas kritiskam stāvoklim.
Mums ir lieliskas tehniskās iespējas un potenciāls. Esmu ieteicis nodaļu
vadītājiem meklēt jaunu biznesu, ja viņi grib palikt organizācijā. Liekas, ka
mani vārdi nav sadzirdēti. Es runāju nopietni. Ja mūsu bizness neveiksies, tad
to pārņems citas firmas.»
Simsons, viens no nodaļu vadītājiem, teica:
«Jūs varat domāt, ka es neesmu pietiekami lojāls, bet es uzskatu, ka mēs neesam
pareizi organizēti. Bizness veicās labi, taču nodaļu vadītāji samazināja
biznesu, jo tehniskās problēmas viņus neinteresēja. Tagad, kad jāpaplašina
bizness, mums nav kontaktu. Līdz šim problēmas risinātas tā, ka neviens ne par
ko neatbild. Mēs visi esam, bet neviens nevar pateikt, cik mūsu ir. Autoritāte
ir izplūdusi. Mēs visi esam atbildīgi par kļūdu, bet neviens negrib uzņemties
atbildību,»
Personāls bija šokēts. Prezidents brīdi
klusēja, ļaudams katram apdomāt savu nostāju. Kāds darbinieks aizstāvēja savu
viedokli: «Es šo problēmu aplūkoju citā aspektā. Mēs esam strādājuši divas
dekādes, mēs ieguvām biznesu kā citas kompānijas, un jūs nevarat gaidīt, ka
nodaļas vadītājs dibinās kontaktus, kas viņu neinteresē. Jūs zināt, mūsu
nozares bizness nav tas pats, kas pārdot ziepes.»
Simsons teica:
«Es domāju tāpat. Nesen es pārskatīju literatūru par menedžmentu, lai redzētu,
vai mēs neesam pārkāpuši kādus principus. Šajos principos teikts, ka vislabākos
rezultātus var sasniegt tad, ja cilvēki ir personīgi atbildīgi par izvirzītā
mērķa sasniegšanu, ja viņiem ir tiesības pieņemt lēmumus, kuri nepieciešami mērķa
sasniegšanai. Mēs darbojamies šādā veidā, izņemot mārketingu. Kāpēc tas ir
izņēmums?»
Sanāksmi atlika.
Prezidents teica, ka viņš visu pārskatīs un nākamajā sanāksmē izteiks savus
priekšlikumus.
Pēc divām nedēļām viņš atklāja
personāla sapulci ar paziņojumu: «Dāmas un kungi,» teica
prezidents, «uzskatu, ka ir laiks beigt cīnīties ar principiem, mēģināsim tos
lietot savās interesēs. Biznesa darbības vadība jācentralizē vienās rokās un
jāuztic vienai personai, kas atskaitītos man. Mēs varētu dibināt progresīvās
programmas komisiju, kas apvienotu trīs funkcionālas grupas. Vienā būtu
inženieri ar mārketinga spējām, otrajā - inženieri, kas rakstītu piedāvājumus, bet
trešajā tiktu pētīts noieta tirgus. Visi grupu vadītāji būs atbildīgi par jaunu
biznesu, un viņiem būs lēmumu pieņemšanas tiesības.»
Priekšlikums bija tik revolucionārs,
ka darbinieki uzskatīja to par neiespējamu, tomēr personālam tika izsniegts
priekšraksts, kuru vajadzēja izstudēt, pilnveidot un padarīt dzīvotspējīgu.
Atbildiet uz jautājumiem!
1. Vai prezidenta priekšlikums «par
progresīvās programmas komisiju» darbosies kompānijā?
2. Kādas priekšrocības un trūkumus Jūs
saskatāt šajā priekšlikumā?
3. Vai ir iespējams cits problēmas risinājums?
44.
uzdevums.
Vadības stili.
Uzdevums: kurš no vadības stiliem
ir vispiemērotākais katrā no situācijām?
I
Jūs esat ministrijas valsts sekretāra vietnieks
finansu un administratīvajos jautājumos un sniedzat atskaiti
ministram par to, kā tiek pildīts viņa
uzdevums par izmaiņām ministrijas budžeta un finansiālās kontroles norisēs.
Saeimā radusies neapmierinātība ar to, kādā veidā tiek organizēta pašreizējā dotāciju sistēma.
Uz jūsu ministru tiek izdarīts pastāvīgs spiediens, lai tiktu novērsta
vairākos apgabalos pastāvošā prakse, kas rada šo neapmierinātību.
Jūs esat neziņā par to, kā rīkoties. Jūsu specialitāte ir
administrēšana, nevis valsts finansu uzskaite. Jums ir veicies, jo četri jūsu darbinieki
ir specializējušies dažādās pašreizējās ministrijas darbības nozarēs. Kopumā viņiem ir plašas
zināšanas par finansiālās vadības finesēm.
Jums ir dotas sešas nedēļas, lai ieviestu standartizētas
procedūras. Jūs jau esat sācis iepazīties
ar pastāvošajām problēmām, un jums ir doti nosacījumi, kurus jāievēro darbā. Jūsu
tuvākais uzdevums ir izteikt savus
priekšlikumus par to, kādā veidā varētu izmainīt
ministrijas pašreizējo darbu, un izvēlēties
īstenošanai daudzsološākos.
Kādu lēmumu jūs pieņemsiet darbā ar četriem jūsu nodaļas
speciālistiem?
II
Jūsu pakļautībā strādā divpadsmit
tirdzniecības ierēdņi. Viņu profesionālā sagatavotība
un darba pieredze ir līdzvērtīga, tāpēc grāmatvedības darbā tie var aizstāt viens otru.
Vakar jums paziņoja, ka tikko ir
saņemts pieprasījums no Ārējas tirdzniecības nodaļas ar piedāvājumu četriem jūsu nodaļas darbiniekiem doties uz
ārzemēm, lai vadītu īpašu jaunizveidotu tirdzniecības un apmācības nodaļu
Austrumeiropā. Paredzētais labi apmaksātā komandējuma ilgums - seši līdz astoņi
mēneši. Vairāku iemeslu dēļ
ir nolemts, ka šiem darbiniekiem
jābūt no jūsu nodaļas.
Visi divpadsmit
jums padotie tirdzniecības ierēdņi spēj izpildīt šo uzdevumu: arī
pašreizējie un turpmākie darba projekti neļauj spriest par tā vai cita
darbinieka atbilstību komandējumam. Problēmu jūtami
saasina tas, ka nozīmējumi uz Austrumeiropu
nodaļā nav populāri.
Kādu lēmumu jūs pieņemsiet darbā ar
divpadsmit tirdzniecības ierēdņiem?
III
Jūs esat ministrijas valsts sekretāra vietnieks, kam dots
uzdevums izstrādāt universālu metodi, ko varētu izmantot katrā no piecu apgabalu
datu pārraidīšanas nodaļām, kuru uzdevums ir nosūtīt datus uz centralizētu
informācijas bāzi Otavā. Projektā iekļauti 47 atsevišķi informācijas avoti
10 rajonu
centros. Līdz šim datu
pierakstā un/vai pārraidīšanā
konstatēts liels kļūdu skaits.
Atsevišķos rajonos un atsevišķās iestādēs novērots lielāks
kļūdaino datu procents nekā pārējos;
dažādos rajonos tiek izmantoti atšķirīgi datu pieraksta veidi.
Tādējādi iespējams, ka
pretrunīgo datu rašanās iemesli daļēji meklējami vietējo apstākļu īpatnībās. Turpmāk tas var
sarežģīt jebkādas vienotas sistēmas veidošanu visiem rajoniem. Jums ir informācija par kļūdaino datu procentiem, bet jūsu rīcībā nav ziņu par to, kādas vietējās datu pieraksta īpatnības rada šīs kļūdas.
Tāpat jums trūkst informācijas par
to, kādu apsvērumu dēļ
nepieciešams tieši šāds datu pieraksts.
Sakarā ar to, ka dati tiek izmantoti vairāku svarīgu lēmumu
pieņemšanā, ikviens gūs
labumu no datu kvalitātes uzlabošanas. Desmit jūsu vadībā strādājošie rajona nodaļu vadītāji ir augsti kvalificēti
speciālisti, kuriem līdz šim nav
izdevies veiksmīgi sastrādāties. Viņi
ir apzinīgi darbinieki, kuri labi
veic savus pienākumus, bet ir ļoti jūtīgi pret augstākstāvošo iejaukšanos viņu darbā.
Kādu lēmumu jūs pieņemsiet darbā ar desmit apgabalu direktoriem?
IV
Jūs
esat kādas lielas ministrijas valsts sekretārs. Finansu ministrija devusi
rīkojumu
visām ministrijām meklēt iespējas paaugstināt darba ražīgumu, vienlaicīgi samazinot izdevumus. Jūsu vadītajā
nodaļā nesen uzstādīti jauni datori un
ieviesta jauna atskaišu un informācijas vadības sistēma. Visi, ieskaitot
arī jūs, ir pārsteigti
par to, ka šī sistēma nav devusi gaidīto ražīguma pieaugumu. Patiesībā
jūsu darbinieki ir sarūgtināti par
plašu informācijas aizkavēšanos, kuru radījusi
jaunā sistēma. Jūs neticat,
ka tajā vainojami datori. vai arī programmu
nodrošinājums. Jūsu viedokli atbalsta
arī jūsu
kolēģi, kuri izmanto šo pašu sistēmu citās ministrijās.
Jūs esat lūdzis tās firmas pārstāvjus, kura izstrādājusi šo sistēmu, vēlreiz
visu pārbaudīt.
Pārbaudes rezultāti liecina par to.
ka viss kārtībā.
Jums ir
radušās aizdomas, ka problēmās vainojami kādi noteikti jaunās darba sistēmas posmi, bet šāds uzskats nav populārs starp jūsu padotajiem, ir skaidrs, ka šis jautājums rada jūtamu sasprindzinājumu
darbinieku vidū un draud ar
nesaprašanos starp jums pakļautajiem pieciem nodaļu vadītājiem. Jums
jāpieņem lēmums
par to, kādi pasākumi ir jāveic, lai uzlabotu situāciju.
Kādu lēmumu jūs pieņemsiet darbā ar
jums pakļautajiem pieciem nodaļu vadītājiem?
Izmantotās literatūras
saraksts
1. Vadīšana.
Mācību līdzeklis LLU studentiem un
maģistrantiem un lauku uzņēmēju kvalifikācijas paaugstināšanai. Sast.
S.Ruskule. Jelgava, 2005. 456lpp.
2.Praude V., Beļčikovs J. Menedžments. Otrais,
pārstrādātais izdevums.
–
R.:Vaidelote, 2001. 509.lpp.
3. Praktisko
darbu krājums vadības teorijā. Sastādījis as. prof. J.Vitkovskis. Rīga,
2004. 119 lpp.
4. Spulle
Ā.A. Praktiskais personālmenedžments. R.: Turība.
5. Беляцкий Н.П., Балдин И.В. и др. Менеджмент : тесты, задачи, ситуации, деловые
игры. Минск, 2005.
6. Панфилова А.
П. Деловая коммуникация в профессиональной деятельности. – Санкт – Петербург: Знание, ИВЭСЭП, 2001. 496 с.
7. Пугачев В.П.
Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом. – Москва: Аспект Пресс,
2000. 285 с.
8. Шейнов В.П. 12
секретов успеха. – Москва: ИНФРА – М, 2001. 416 с.
Labdien, es esmu Hooks, pašlaik dzīvo Dubajā. Es esmu atraitne ar četriem bērniem, un man bija iestrēdzis finansiālais stāvoklis 20145. gada maijā, un man vajadzēja refinansēt un maksāt rēķinus. Es mēģināju meklēt aizdevumus no dažādām aizdevumu firmām, gan privātām, gan korporatīvām, bet nekad neesmu veiksmīgs, un lielākā daļa banku samazināja manu kredītu. Bet, tā kā Dievam tas būtu, es iepazīstināju ar Dieva sievieti ar privātā aizdevuma aizdevēju, kurš devis manu aizdevumu 850 000 ASV dolāru apmērā, un šodien esmu uzņēmuma īpašnieks, un mani bērni šobrīd labi darbojas, ja jums ir jāsazinās ar jebkuru uzņēmumu lūdzu, sazinieties ar Julie Jones kundzi pa e-pastu @ (juliejonesloancompany@yahoo.com). Piezīme: Šī lapa ir tulkoja mašīntulkošanas programmatūru, klikšķiniet šeit, lai iegūtu angļu valodas versiju. viņa nezina, ka es to daru, bet tagad esmu tik laimīga, ka es nolēmu ļaut cilvēkiem vairāk uzzināt par viņu un arī es vēlos, lai Dievs viņu svētī vairāk. Jūs varat sazināties ar viņu pa viņu pa pastu. juliejonesloancompany@yahoo.com vai caur whatsAPP (+234 808 604 3817)
AtbildētDzēstEs izsniedz aizdevumus uzņēmumiem un privātpersonām ar saprātīgu 2% procentu likmi. E-pasts uz: (christywalton355@gmail.com), ja jūs interesē aizdevuma piedāvājums.
AtbildētDzēstSveiki,
AtbildētDzēstVai esat ieinteresēts saņemt aizdevumu? Mēs piedāvājam aizdevumus, sākot no personīgiem līdz rūpnieciskiem aizdevumiem, ieinteresētajām personām un uzņēmumiem, kuri meklē finansiālu palīdzību vai izaugsmi. Mūsu klientiem piedāvājam lielu un mazu aizdevumu summu. Mēs piedāvājam arī ilgtermiņa un īstermiņa aizdevumu ar uzticamu garantiju. Mūsu kredīta procentu likmes ir ļoti zemas un pieejamas ar apgrozāmu ilgumu. Mēs piedāvājam mūsu aizdevumus saviem klientiem USD ($), GBP (?) Vai Euro (?) Un šādās kategorijās.
Auto aizdevumi
Hipotekārie aizdevumi
Biznesa aizdevumi
Personas aizdevumi
Nekustamā īpašuma aizdevums.
Es gaidu jūsu atbildi šodien. Lai iegūtu vairāk informācijas, lūdzu, sazinieties ar: collinsmark640@gmail.com
Mani vārdi ir Yvonne Bills. Es dzīvoju Lasvegasā un šodien esmu laimīga sieviete, kad es runāju, es teicu savam, ka jebkura aizdevuma sabiedrība vai aizdevējs, kas var mainīt manu lauzto manas un manas ģimenes dzīves, norādīšu ikvienu personu, kas meklē aizdevumu viņiem. Viņi deva man laimi manai un manai ģimenei, man bija vajadzīgs aizdevums USD 78 000,00 USD 2015. gada 10. septembrī, un es saņēmu savu aizdevumu trīs darba dienu laikā bez stresa. Viņi tiešām ir Dievs, baidoties no cilvēkiem, strādājot ar cienījamu aizdevuma uzņēmumu . ja jums ir nepieciešams aizdevums, un jūs esat 100% pārliecināts, ka atmaksājat aizdevumu, lūdzu, sazinieties ar viņu šodien un, lūdzu, pasakiet viņai, ka Yvonne Bills kundze viņus nosūtīja pa e-pastu; ......... (jasminnoorloancompany01@gmail.com) Es novēlu jums labu veiksmi, paldies un Dievs tev var svētīt visvarenā.
AtbildētDzēstTas ir Oceanic finansējums, mēs piedāvājam aizdevumus privātpersonām un uzņēmumiem visā pasaulē, mums ir reģistrēta un licencēta aizdevumu sabiedrība. Vai jums ir nepieciešams aizdevums, lai samaksātu rēķinus? Vai jums ir nepieciešams aizdevums, lai uzsāktu uzņēmējdarbību? vai jums ir nepieciešams aizdevums, lai nopirktu dzīvokli? Mēs piedāvājam visu veidu aizdevumus, ja jūs interesē saņemt jebkāda veida aizdevumu. E-pasts: Oceanicfinance113@gmail.com vai whats-app: +1(267)725-7570
AtbildētDzēstVai jums ir nepieciešams kredīts
AtbildētDzēstVai esat biznesa vīrietis vai sieviete? Vai jums ir nepieciešami līdzekļi, lai uzsāktu savu uzņēmējdarbību? Vai jums ir nepieciešams aizdevums, lai nokārtotu parādu vai samaksātu par saviem rēķiniem vai sāktu jauks bizness? Vai jums ir nepieciešami līdzekļi sava projekta finansēšanai? E-pasts: ( larryellisonfinance@gmail.com ) Mēs piedāvājam garantētas aizdevumu pakalpojumus jebkurai summai un jebkurai pasaules daļai (privātpersonām, uzņēmumiem, nekustamo īpašumu un korporatīvām struktūrām) ar mūsu lielisko 2% procentu likmi. Lai pieteiktos un iegūtu vairāk informācijas, sūtiet atbildes uz šādu e-pasta adresi: Larryellisonfinance@gmail.com
Es gribētu uzdot šo jautājumu pirms doties uz manu publisko paziņojumu šeit. Ja likumīga aizdevuma iegūšana tiešsaistē ir tikpat vienkārša kā tas ir minēts visos šajos izgatavotajos vai dublētajos kredīta raksturojumos, kurus esmu lasījis internetā, tad kāpēc mans mīļais vīrs un mani noraidīja tiešsaistes aizdevums piecas reizes pēc tam, kad to bija apkaunots 42 000 $? Dolāri? Tas ir tikai tas, kā tuvs ģimenes draugs devis savam vīram un man e-pastu no uzticamas aizdevuma sabiedrības, kas pazīstama kā Valleria Ali kredīti. Manā lieliskajā pārsteigumā es saņēmu manu aizdevuma summu 165 000 ASV dolāru apmērā. Sazinieties ar viņu ar šo e-pastu arī tad, ja jūs interesē, izmēģiniet to, tas man ir noderīgs, nav nekāda veida krāpšanas, un tas nekad nenodrošina uzticamu aizdevuma pamatu. E-pasts: valleriaali67@gmail.com ir ļoti likumīgs un uzticams bez jebkādas veida izkrāpšanas: valleriaali67@gmail.com
AtbildētDzēst