TEMPERAMENTS 7


veidošanā, var tikt ņemti vērā dažādi viedokļi. Tanī pašā laikā lēmumi var tikt pieņemti, nevis balstoties uz reālās situācijas prasībām, bet gan uz iekšējo politisko spēļu pamata. Ja organizācijai ir šizoīdā tipa vadītājs, tad var teikt, ka faktiski organizācijai vadītāja vispār nav.
Gan Manfrēds Ketss de Frīzs, gan arī cits ievērojams psihoanalītiķis Otto Kernbergs (Kemberg) īpaši izdala un apraksta tā saukto narcistisko vadītāja personības tipu. Narcistiskā personība ir pilnībā koncentrēta pati uz sevi, nespēj iejusties citos cilvēkos. Savu spēju pārvērtēšana bieži vien maskē iekšēju nepilnvērtības izjūtu. Šie cilvēki ir ārkārtīgi atkarīgi no pozitīva vērtējuma, atzinības, cildināšanas, kuru viņi gaida un saņem no apkārtējiem. Raksturīgs izteikts kontrasts starp paša lieluma māniju un skaudību, nenovīdību pret citu sasniegumiem. Ja paši cieš neveiksmi, tās iemesli vienmērtiek meklēti apkārtējos.
Narcistiskās personības prasa no padotajiem ne tikai bezierunu pakļaušanos, bet arī sajūsmu par sevi, mīlestību, slavināšanu un godināšanu. Veicina lišķību, glaimošanu, melus. Var veltīt daudz pūļu jauno speciālistu sagatavošanā (neapzināti uztver viņus kā sava "Es" sastāvdaļu). Taču šī labvēlība tiek izrādīta tikai līdz brīdim, kad šie darbinieki kļūst patstāvīgi. Tad šī bijusī labvēlība bieži vien pārvēršas naidā.
Narcistiski vadītāji tiecas savākt apkārt sev cilvēkus, kuri apmierina viņu narcistiskās tieksmes (patoloģisko egoismu). Vērtē darbiniekus (un attiecīgi izvirza augstākos amatos) pēc savām personiskajām simpātijām vai antipātijām, pēc viņu prestiža, politiskajiem uzskatiem, nevis pēc viņu profesionālajām un morālajām īpašībām.
Narcistiskās tendences vadītāja personībā neitralizē vai pat pilnībā iznīcina šādu vadītāju radošo potenciālu.
Atšķirībā no iepriekš aprakstītajiem neirotiskajiem tipiem, narcistiskās personības parasti nepakļaujas korekcijai. Pilnīgas paškritikas trūkuma dēļ psihoterapeitiska iejaukšanās bieži vien ir neiespējama.
Viens no psihoanalītiskā virziena pārstāvjiem Duglass Labjērs (La Bier), veicot pētījumus birokrātiskās organizācijās (galvenokārt valsts un citās budžeta iestādēs), ir nonācis pie secinājuma, ka tajās vairāk nekā citur ir izplatīts tā sauktaistsadomazohistiskais rakstura tips. Pēc Ēriha Fromma (Fromm), šī rakstura cilvēkiem ir izteikta tieksme pēc varas, cenšanās pakļaut sev tos, kurus viņi uztver kā vājākus, un tanī pašā laikā gatavība pakļauties spēcīgākajiem. Nelaime tā, ka ne tikai šāda rakstura cilvēki tiecas pēc darba šādās organizācijās, bet arī pati birokrātiskā organizācija, cilvēkam ilgstoši strādājot tajā, veicina sadomazohistiskā rakstura iezīmju veidošanos.
M. Ketss de Frīzs saredz daudzas paralēles starp individuālo patoloģiju augstāko vadītāju līmenī un īpatnībām organizācijās (organizāciju patoloģiju). PsihoanaFītiskās pieejas apskats jānobeidz ar īpašu situāciju, kuru Ketss de Frīzs dēvē par kolektīvo neprātu organizācijā.
Ja organizācijas priekšgalā ir vadītājs ar paranoīdo stilu vai izteiktām narcisisma iezīmēm, attiecības organizācijā reizēm var regresēt uz ģimenes attiecību līmeni. Vadītājs tiek uztverts kā kāds no vecākiem (tēvs, māte), zemākstāvošie vadītāji jūtas bērnu lomās. Vadītājs iedveš bailes ar savu agresivitāti un rīcības neprognozējamību, un pārējie, nokļuvuši upuru lomā, aizsargājoties neapzināti identificē sevi ar agresoru, saliedējas ap savu patoloģisko vadītāju. Darbiniekos veidojas izteiktas atkarības jūtas no vadītāja, kuras viņš pats arī veicina un stiprina. M. Ketss de Frīzs min šādus kolektīvā neprāta simptomus organizācijā:
1)     savādas, neloģiskas personāla atlases un izvirzīšanas procedūras,   netiek ievērots
vadības pēctecības princips (nav "kroņprinča");
2)     nesistemātiska, dīvaina lēmumu pieņemšanas kārtība, lielāka vērība tiek veltīta sīkiem
jautājumiem un tehniskām detaļām, nevis galvenajām problēmām;
3)     ārkārtīgi stingra kontrole un slepenības atmosfēra;
4)     labvēlīgas personiskās attiecības ar vadītāju kā izšķirošais priekšnoteikums sava statusa
saglabāšanā organizācijā;
21

5)      slikts psiholoģiskais klimats, izteiktas psiholoģiskā stresa pazīmes;
6)      bieža darbinieku mainība un daudz darba kavējumu;
7)      grandiozi un nereālistiski vadītāja izvirzītie mērķi (to realizēšanas iespējai paši darbinieki
tic), kuri bieži mainās.
Šāda situācija parasti samērā ātri noved organizāciju līdz pilnīgam sabrukumam. Organizācijas atbrīvošana no šī kolektīvā neprāta ir iespējama, tikai nekavējoties mainot vadītāju un pārejot uz demokratizāciju pārvaldē. Tikai šai pārejai ir jābūt pakāpeniskai; jo darbinieku atkarības jūtas tik ātri izzust nevar un viņiem ir nepieciešams savs pārejas laika autoritārs līderis.
2.4. Vadītājs, vara, ētika un politika organizācijās
"Vadītājs" un "vara" organizācijā ir nesaraujami cieši saistīti jēdzieni. Līdzīgi kā tas ir ar iepriekšminētajiem jēdzieniem (piemēram, "motivācija" u.c.) arī varas definīcijas ir ļoti dažādas. Izmantosim amerikāņu psihologa Džerija Fefera (Pfeffer) definīciju šī jautājuma tālākam apskatam. "Vara ir potenciāla iespēja ietekmēt uzvedību, mainīt notikumu gaitu, pārvarēt pretestību un panākt, lai cilvēki darītu to, ko citos apstākļos viņi nedarītu." Lai gan vārdi "vara", "autoritāte" un "ietekme" ir savstarpēji cieši saistīti jēdzieni un reizēm tiek lietoti kā sinonīmi, to starpā tomēr ir atšķirības.
Vara ir iespēja manipulēt ar citiem vai mainīt viņu uzvedību, taču autoritāte ir varas avots un padara to likumīgu, t.i., dod tiesības manipulēt ar citiem. Varai kā tādai nekādu tiesību nevajag. Savukārt ietekme ir plašāks jēdziens nekā vara, tā ietver iespējas mainīt cilvēkus vispārīgākā veidā - mainīt viņu apmierinātību ar darbu, darba izpildi. Ietekme ir ciešāk saistīta ar līderību nekā vara. Var teikt, ka ietekme ir varas reālā izmantošana, vara ir ietekmes potenciāls. Indivīdam var būt vara, kuru viņš neizmanto (t.i., neizmanto savu ietekmi), bet indivīds nevar kādu ietekmēt, ja viņam nav varas.
Organizācijās vara ir saistīta ar autoritātes izmantošanu. Autoritāte ir formālā vara, kura ir indivīdam, pateicoties viņa statusam organizācijā. Amerikāņu psihologi Džons Ivancevičs (Ivancevich) un Maikls Matesons (Matteson) nosauc šādas autoritātes iezīmes organizācijā.
1.   Autoritāte ir personas statusa sastāvdaļa. Indivīdam ir autoritāte tāpēc, ka viņš ieņem
noteiktu amatu, bet nevis tāpēc, ka viņam būtu kādas specifiskas personības īpašības.
2.   Padotie pieņem (akceptē) šo autoritāti. Indivīdam ar likumīgas autoritātes statusu pakļaujas
tāpēc, ka viņam ir likumīgas tiesības.
3.   Autoritāte tiek izmantota vertikāli. Organizācijas hierarhijā autoritātes virzība ir no augšas
uz leju.
Varas pētījumi organizācijās galvenokārt balstās uz klasiskajiem vācu filozofa Maksa Vēbera (Weber) darbiem. Analizējot atzīto (leģitīmo) varu, Vēbers izšķīra četrus šādas varas veidus:
1)   uz tradīciju balstītā vara, piemēram, monarhija un tās pēctecības princips, ja sabiedrībā
tā ir pieņemta kultūras norma;
2)   uz racionāli likumīgiem principiem baistītā vara, piemēram, uz likuma pamata ar vispārēju
piekrišanu ievēlēta vara;
3)   harismātiskā vara, kura balstās uz personības īpašām spējām un sekotāju gatavību
pakļauties šai personībai;
4)  vara, kura balstās uz personas profesionālo kompetenci (eksperta vara).
Mūsdienu psiholoģiskajā literatūrā visvairāk tiek minēta amerikāņu psihologu Džona Frenča (French) un Bertrama Reivina (Raven) varas tipoloģija.

L

22

Ir pieci varas tipi.
1.      Atlīdzināšanas vara. Šīs varas avots ir personas iespējas un resursi atlīdzināt citiem padarīto
darbu vai apbalvot citus cilvēkus (piemēram, paaugstināt atalgojumu, nodrošināt labāku darbu, izvirzīt
labākā amatā, uzticēt lielāku atbildību u. tml.)- Svarīgi, lai darbinieki būtu ieinteresēti šajos apbalvojumos
(piemēram, paaugstināšanā darbā), tāpat svarīgi, lai vadītāja iespējas apbalvot būtu reālas.
2.  Piespiešanas vara. Šajā gadījumā vara balstās uz bailēm. Personai ir iespējas sodīt otru
cilvēku vai vismaz draudēt ar šādu sodu. Iespējams, ka tieši šī iemesla dēļ cilvēki ierodas laikā
darbā un izliekas ļoti aizņemti brīdī, kad garām iet vadītājs. Autori pieņem, ka organizācijās
darbinieku uzvedība vairāk tiek ietekmēta tieši ar piespiešanas, nevis atlīdzināšanas varu.
3.      Leģitīmā (likumīgā) vara. Šis apzīmējums faktiski ir sinonīms autoritātei. Šī vara atšķiras no
divām iepriekšējām ar to, ka tā ir galvenokārt atkarīga no indivīda statusa vai lomas, nevis no
viņa attiecībām ar citiem. Šim varas tipam ir trīs iespējamie avoti:

  sabiedrībā, organizācijā vai grupā dominējošās kultūras vērtības, kuras nosaka to, kas padara
varu likumīgu (piemēram, cilvēka vecums, fiziskie dotumi, dzimums, amats u.tml.);
  cilvēku likumīgo varu var nodrošināt noteikta sociālā struktūra (piemēram, sabiedrībā
valdošais slānis);
  likumīgā vara nāk no kādas ietekmīgas personas vai grupas (piemēram, priekšsēdētājs,
valdes locekļi u.tml.).

4.  Referentā (nozīmīguma) vara. Šī vara galvenokārt nāk no citu cilvēku vēlmes identificēt
sevi ar spēcīgu personību. To lielā mērā sekmē personas pievilcīgums un personības īpašības.
Šis varas tips lielā mērā atbilst M.Vēbera aprakstītajam harismātiskajam tipam.
5.  Eksperta vara. Šī vara ir atkarīga no tā, cik lielā mērā pārējie piedēvē zināšanas un prasmes
konkrētajai personai. Parasti tiek uzskatīts, ka šiem cilvēkiem ir ļoti laba izpratne un zināšanas
kādā šaurākā nozarē. Viņiem ir jābūt godīgu un mērķtiecīgu cilvēku reputācijai. Jo vairāk
organizācijas specializējas, jo lielāka kļūst eksperta varas nozīme visos līmeņos.
Šos piecus varas tipus var iedalīt divās grupās: organizāciju grupā un personiskajā grupā. Atlīdzināšanas, piespiešanas un leģitīmā vara ir atkarīga no pašas organizācijas, indivīda formālā statusa. Izmaiņas organizācijas struktūrā vai pienākumu sadalē iespaidos arī šos varas tipus. Savukārt referentā un eksperta vara ir cieši saistīta ar paša indivīda personību un nevis ar organizāciju kā tādu.
Minētie varas tipi nav pilnīgi neatkarīgi cits no cita. Konkrēta personība var efektīvi izmantot tos dažādās kombinācijās.
Varu lielā mērā nosaka organizācijas struktūra. Kā jau redzams, varu nosaka indivīda formālais statuss organizācijā, to nosaka arī pieeja resursiem, iespaids uz lēmumu pieņemšanu, kā arī pieeja informācijai un tās kontrole.
Jo indivīds ir lielāks noteicējs pār resursiem organizācijā - naudu, cilvēkiem, tehnoloģiju, materiāliem utt., jo lielāka ir viņa vara.
Jo vairāk indivīds spēj ietekmēt lēmumu pieņemšanas norisi, to, kādas alternatīvas tiek izskatītas, kad tiek pieņemts lēmums, jo lielāka ir viņa vara.
Vara ir atkarīga ne tikai no indivīda statusa organizācijā, bet arī no tā, cik lielā mērā viņam ir pieejama nozīmīga informācija un cik lielā mērā viņš var kontrolēt tās izplatīšanos.
Tāpat kā visā sabiedrībā, arī organizācijās liela loma ir politikai, lai gan parasti šī organizāciju politika tiek realizēta vairāk vai mazāk slēptā veidā. Dž. Ivancevičs un M. Matesons kā politiski orientētas nosauc šādas darbības:
a)   kuras parasti risinās ārpus likumīgās, atzītās varas sistēmas;
b)   kuru nolūks ir dot labumu kādam indivīdam vai apakšstruktūrai, parasti uz organizācijas
rēķina kopumā;
c)   kuru nolūks ir iegūt un saglabāt varu.
23

Politiski orientētas darbības organizācijā parasti apiet vai bloķē formālo varu.
Amerikāņu psihologs Roberts Mailzs {Miles) norāda tās sfēras, kurās visbiežāk politiskie apsvērumi ņem virsroku pār racionālajiem:
1)   resursi; ja tie ir nepietiekami vai arī ir parādījušies papildu, neplānoti resursi;
2)   lēmumi; neskaidri, nenoteikti lēmumi, arī tādi, pie kuriem nonākot ir radušās domstarpības;
3)   mērķi; neskaidri un nenoteikti mērķi;
4)  iekšējās funkcionēšanas sistēma un apkārtējā vide; jo sarežģītāka ir kādas organizācijas
iekšējā funkcionējošā sistēma, jo vairāk politikas parādās šajā organizācijā, tas pats notiek,
ja organizācijai nākas darboties strauji mainīgā vidē;
5)   pārmaiņas; plānotas vai neplānotas pārmaiņas organizācijā sekmē politisko manevrēšanu.
Pētnieki Gerijs Jukls (Yukl) un Sesīlija Falbe (Falbe) līdzīgi citiem uzskata, ka mūsdienu organizācijas vienlaikus ir arī politiskās sistēmas. Viņi izdala astoņas politiskās taktikas mūsdienu organizācijās.
1.   Spiediena taktika. Izmantot draudus vai iebaidīšanu, lai piespiestu piekrist izvirzītajām
prasībām vai arī atbalstīt vajadzīgo priekšlikumu.
2.   Vēršanās pie "augšas". Pārliecināt, ka prasības ir saskaņotas ar augstākstāvošo vadību,
vai arī, ka tās nāk no "augšas".
3.   Apmaiņas taktika. Tieši vai netieši solījumi, ka tiks nodrošināti zināmi labumi vai
priekšrocības prasību izpildīšanas gadījumā, vai arī tiek atgādināts par iepriekšējām
pretimnākšanas reizēm.
4.   Koalīcijas taktika. Meklēt citu palīdzību, lai pārliecinātu pildīt prasības vai arī izmantot
citu atbalstu kā argumentu, lai arī visi pārējie atbalstītu šīs prasības.
5.   Pieglaimošanās taktika. Izmantot labu noskaņojumu vai arī izraisīt labvēlību pirms kāda
konkrēta lūguma.

6.   Racionālā pārliecināšana. Izmantojot loģiskus argumentus un faktus, parādīt, ka
priekšlikums vai prasība atbilst vajadzīgo mērķu sasniegšanai.
7.   ledvesmošanas taktika. Emocionāla prasība vai priekšlikums, kurš, uzrunājot cilvēka
vērtības un ideālus, izraisa entuziasmu un pārliecību, ka šīs prasības ir izpildāmas.
8.   Konsultēšanās taktika. Cilvēks tiek iesaistīts lēmumu pieņemšanā vai vēlamās politikas,
stratēģijas vai pārmaiņu plānošanā.
Vara un politika organizācijās vienmēr ir saistīta ar ētiku. Ja vara tiek izmantota atbilstoši organizācijas iekšējai kārtībai, likumīgā veidā, tā ētiku tieši neskar. Savukārt politiska varas izmantošana organizācijā vienmēr skar ētiskus jautājumus. Šādu piemēru ir daudz - valdības ierēdņu uzpirkšana, melošana darbiniekiem un klientiem, apkārtējās vides piesārņošana un domāšanas veids: "mērķis attaisno līdzekļus" kopumā.
Katram vadītājam ir ētiska atbildība. Grupa amerikāņu pētnieku iesaka rekomendācijas, kuru ievērošana ļautu savienot ētiku ar politiskām darbībām organizācijā.
1.   Lietderības kritērija ievērošana. Vadītāja darbība veicina cilvēku apmierinātību gan pašā
organizācijā, gan ārpus tās.
2.   Cilvēka tiesību kritērija ievērošana. Vadītāja darbība respektē galvenās cilvēka tiesības -
apziņas brīvību, runas brīvību u.c.
3.   Vispārējā taisnīguma kritērija ievērošana. Vadītāja darbību nosaka taisnīguma principi.
4.   Vadītājam līderim ir jāapzinās, uz ko balstās viņa vara, ietekme un autoritāte un arī tas, kā
to realizēt ētikas ietvaros.
24

3. Līderība un tās teorijas
Līderība tiek definēta dažādi atkarībā no pētnieciskās skolas vai virziena psiholoģijā, kuru pārstāv definīcijas autors. Tā Dž. Ivancevičs un M. Matesons kā līderību saprot indivīda ietekmi uz grupas uzvedību, neizmantojot piespiešanas metodes. Edvina Fleišmana (Fleishman) variantā līderība ir sekotāju darbības ietekmēšana ar komunikācijas palīdzību noteikta mērķa vai mērķu sasniegšanai.
Lai gan līderības jautājums cilvēkus ir nodarbinājis jau no tālas senatnes, sistemātiski līderības pētījumi sākās tikai XX gs. sākumā (1904. g.), un līdz arto sāka veidoties arī līderības teorijas. Šajā nodaļā tiks aplūkotas iezīmju teorijas, līderības stilu teorijas, situatīvās teorijas un tā sauktā jaunās līderības pieeja.
3.1. Iezīmju teorijas
Šeit gan nākas runāt drīzāk par pieeju nekā par teoriju, jo, neraugoties uz apzīmējumu, konkrēta iezīmju teorija nekad nav bijusi izstrādāta. Galvenā iezīmju pieejas ideja jau tika aplūkota, runājot par potenciāla līdera spējām un īpašībām, šeit atliek tikai nedaudz papildināt.
Iezīmju pieeja vēsturiski ir veidojusies pirmā, jo, kā jau iepriekš tika minēts, tā balstās uz tā sauktā veselā saprāta apsvērumiem. Lielākā daļa pētījumu tika veltīti indivīda intelekta, personības un fiziskajām iezīmēm. Šos pētījumus veicināja arī intelekta pārbaudes testu rašanās XX gs. sākumā un izplatība 20. gados. Nedaudz vēlāk, 30. gadu beigās, 40. sākumā, tika izveidoti arī personības iezīmju noteikšanas testi. Lai gan šo pētījumu gaitā noskaidrojās, ka efektīvu un neefektīvu līderu intelekta un personības iezīmes patiešām ir atšķirīgas, tomēr sastādīt efektīva līdera iezīmju sarakstu tā arī neizdevās. To pilnībā' konstatēja Ralfs Stogdills, apkopojot vairāk nekā 5000 šādu pētījumu rezultātus 1974. gadā. Runājot par fiziskām iezīmēm, šeit nākas sastapties vai nu ar plaši izplatītiem, bet ne ar ko nepamatotiem uztveres stereotipiem (piemēram, uzskats, ka liela auguma vīrieši parasti ir efektīvi līderi), vai arī zinātniski nepamatotām spekulācijām. Piemēram, Alfrēds Ādlers (Adler) uzskatīja, ka maza auguma vīrieši cieš no nepilnvērtības kompleksa, kuru cenšas kompensēt ar tiekšanos pēc varas, kā argumentu minot vēsturiskas personības: Jūliju Cēzaru, Napoleonu u.c. Tiešām, daudzi vadoņi un diktatori ir bijuši maza auguma vīrieši - Gandijs, Ļeņins, Trockis, Staļins, Hitlers, Trumens u.c, bet droši vien ne mazāk tādu ir bijis starp liela auguma vīriešiem, kaut vai Pēteris I, vai mūsdienās - bijušais Vācijas kanclers Helmuts Kols, Džons Kenedijs, Ronalds Reigans. Tāpēc var teikt, ka šādas teorijas ir vairāk izdomas rezultāts nekā uz nopietniem pētījumiem balstītu faktu apkopojums.
Tanī pašā laikā iezīmju pieeja turpina eksistēt kā sava veida slēptā līderības teorija, cilvēki, spriežot par līderiem, neapzināti balstās uz stereotipiem priekšstatiem par to, kādam ir jābūt īstam līderim. Tāpat plaši izplatīti ir testi, kuri ar kādu divdesmit trīsdesmit jautājumu palīdzību pārdesmit minūšu laikā piedāvā jums noteikt, vai esat līderis vai neesat.
Kā pētnieciska pieeja iezīmju teorija "nogāja no skatuves" četrdesmito gadu beigās. Neraugoties uz to, tā izrādījās visai dzīvīga un var teikt, ka deviņdesmito gadu vidū tā sāka piedzīvot sava veida renesansi. Sava loma šeit ir bijusi jau otrajā nodaļā aprakstītajam Lielā piecnieka personības iezīmju struktūras modelim. 80. gadu beigās, 90. gadu sākumā radītie testi NEO un NEO-2 (abreviatūras no angļu vārdiem neuroticism (neiroticisms), extraversion (ekstraversija) un open-ness (atvērtība)) pētījumos parādīja, ka pastāv, lai arī ne īpaši izteikta, bet tomēr pozitīva korelācija starp šo testu pozitīvajiem rādītājiem un spējai būt līderim. Ar iezīmju teoriju cieši saistītas ir arī transformatīvās jeb harismātiskās līderības teorijas, kuras tiek dēvētas par jaunās līderības pieeju un kuras tiks aplūkotas vēlāk. Visbeidzot, pētījumi mūsdienu ģenētikā parāda, ka iedzimtībai psiholoģijā ir daudz nozīmīgāka loma, nekā tika uzskatīts līdz šim. Amerikāņu psihologs T. Boučards (Bouchard) savā 1997. gadā publicētajā pētījumā parāda, ka vispārīgais intelekts,
25

spējas, personības īpašības, intereses un pat tādas izjūtas kā apmierinātība ar savu darbu un vispārēja laimes izjūta satur pietiekami stingri izteiktus iedzimtības komponentus.
Līdzās pietiekama zinātniska pamatojuma trūkumam iezīmju pieejai ir vēl virkne nepilnību: tā neņem vērā konkrētu situāciju (organizācijas darbības specifiku, vadītāja statusu u.c); konkrētu iezīmju izcelšanai ir subjektīvs raksturs; nav skaidra sakarība starp līdera iezīmēm un viņa produktivitāti, kā arī darbinieku apmierinātību; pieeja nav izmantojama līderu apmācīšanai, it īpaši pieņemot, ka liela daļa spēju un īpašību ir iedzimtas.
3.2. Līderības stilu teorijas
Šīs teorijas atšķiras no iepriekšējām arto, ka šajā gadījumā netiek uzskaitītas atsevišķas iezīmes, bet tiek aprakstīta līdera uzvedība. Tāpēc šajās teorijās līderības stils ir uzvedības, izturēšanas stils. Katram cilvēkam ir savs individuālais uzvedības stils, kurš zināmā mērā atbilst rakstura jēdzienam. Zinot, ka raksturu klasifikācija jeb tipoloģija nav viegls uzdevums un vienmēr ir vairāk vai mazāk nosacīta, tas pats sakāms arī par līderības stilu tipoloģiju.
Pirmā un vispazīstamākā līderības stilu tipoloģija pieder Kurtam Levinam un viņa līdzstrādniekiem.
3.2.1. Levina līderības tipoloģija
1939. gadā K. Levins ar saviem līdzstrādniekiem Ronaldu Lipitu (Lippitt) un Ralfu Vaitu (White) organizēja eksperimentu. Zēnu klubs tika sadalīts trijās nelielās apakšgrupās. Katru interešu grupu vadīja līderis, kurš bija apmācīts izturēties atbilstoši vienam no trijiem stiliem. Sākotnējais eksperimenta mērķis bija noskaidrot agresīvas izturēšanās veidus dažāda mākslīgi radīta sociālā klimata apstākļos. Eksperiments ilga vairākas nedēļas. Lielākās agresivitātes izpausmes bija autoritārā līdera grupā, turklāt šī bija tā sauktā slēptā agresivitāte, kā arī tajā grupā, kur līderis vispār neiejaucās grupas darbā. Izrādījās, ka grupās radītais psiholoģiskais klimats atstāja iespaidu arī uz grupu produktivitāti, kura viszemākā bija neiejaukšanās grupā.
Šis eksperiments parādīja, ka iespējams veikt līderības stila pētījumus laboratorijas apstākļos, un mudināja arī citus pētniekus veikt līdzīga tipa eksperimentus.
Tā tika likts pamats tradicionālajam līderības dalījumam trijos stilos: autokrātiskajā, demokrātiskajā un laissez - faire (neiejaukšanās) stilā. Mūsdienās Rietumos šo klasisko tipoloģiju praktiski neizmanto (galvenokārt tāpēc, ka reālās situācijās reti var sastapt kādu konkrētu stilu tīrā veidā), bet tā kalpoja kā pamats citiem līderības tipoloģiju variantiem, kurus aplūkosim vēlāk.
Jau kopš sešdesmito gadu sākuma Levina tipoloģija kļuva populāra bijušajā PSRS. Tika radītas daudzas šīs tipoloģijas modifikācijas, kā arī metodes stilu diagnosticēšanai (piemēram, joprojām plaši tiek izmantota 70. gados Maskavas psihologa Anatolija Žuravļova izveidotā metodika vadības stila noteikšanai). Šo iemeslu dēļ jāpakavējas pie Levina līderības tipoioģijas nedaudz sīkāk.
Lai gan klasiskais līderības (jeb vadības - šoreiz šie jēdzieni tiks lietoti kā sinonīmi) iedalījums trijos tipos pie mums ir plaši pazīstams, bieži vien nākas saskarties ar maldīgu kā pašu stilu un tā arī to nozīmīguma uztveri. Viens no šādiem maldīgiem priekšstatiem ir stilu dalījums labajos (demokrātiskais) un sliktajos (autoritārais), lai gan ne par vienu stilu nevajadzētu spriest atrauti no konkrētās situācijas. Arī pati vadības stila atpazīšana nereti ir maldīga. Bieži vien laipna un atsaucīga izturēšanās pret darbiniekiem tiek uztverta kā demokrātiskā stila galvenā pazīme, bet atturīga un vēsa izturēšanās - kā autoritāra. Lai gan attiecības ar darbiniekiem ir būtiska vadības stila sastāvdaļa, tās tomēr nav galvenais kritērijs, lai atšķirtu vienu stilu no cita. Un vēl viens maldīgs apgalvojums, kurš bija padomju laika oficiālās propagandas izdomājums: ka visizplatītākais ir demokrātiskais stils un ka autoritārais stils sastopams izņēmuma gadījumos. Patiesība drīzāk ir pilnīgi pretēja.
26

Autokrātiskais stils
Šo stilu apzīmē arī kā autoritāro, retāk, kā direktīvo stilu. Jau pats apzīmējums norāda uz stila saistību ar varu, un visbiežāk tā ir piespiešanas vara. Autokrātiskais stils balstās uz vienpersonisku lēmumu pieņemšanu, pilnvaru deleģēšana padotajiem ir ierobežota. Darbinieki lēmumu pieņemšanā netiek iesaistīti, nepieciešamības gadījumā vadītājs ievāc no viņiem nepieciešamo informāciju, atskaites par paveikto darbu. Parasti stingri tiek kontrolēta vadītāja doto rīkojumu izpilde.
Autokrātiskā stila priekšrocība ir operativitāte (ja vadītājs ir izlēmīgs, vienpersoniska jautājuma izlemšana prasa mazāk laika nekā kolektīva apspriešana). Vienpersonisku lēmumu pieņemšana nozīmē arī vienpersonisku atbildību, ko arī daudzos gadījumos var uzskatīt par priekšrocību.
Šāds stils ir efektīvs ekstremālās situācijās, kuras prasa ļoti ātru lēmumu pieņemšanu un nekavējošu rīcību. Tāpat autokrātiskais stils ir nepieciešams stingri reglamentētās situācijās, kurās ir jārīkojas saskaņā ar augstākstāvošās vadības priekšrakstiem, pavēlēm, instrukcijām utt., kur vadītāja paša rīcības brīvība (it īpaši vidējā līmeņa) ir stipri ierobežota. Tas ir raksturīgi tā sauktajām birokrātiskajām organizācijām (valsts un budžeta iestādēm). Vadības stils ir atkarīgs arī no darbinieku profesionālās kompetences līmeņa un pienākuma izjūtas. Zems kompetences līmenis un nepietiekama pienākuma izjūta prasa autoritāro stilu. Stils var būt atkarīgs arī no organizācijas lieluma (darbinieku skaita tajā). Jo lielāka ir organizācija, jo vairāk tai ir raksturīgs autokrātiskais stils. Visbeidzot, šāds stils ir tipisks organizācijas veidošanās sākumstadijā.
Viens no K. Levina eksperimenta secinājumiem bija tas, ka autokrātiskais stils nodrošina augstu darba efektivitāti, bet rada nelabvēlīgu psiholoģisko klimatu (darbinieku neapmierinātību šinī gadījumā).
Parasti autokrātiskais stils spēj nodrošināt augstu darba efektivitāti pēc kvantitatīvajiem rādītājiem, bet ne vienmēr pēc kvalitatīvajiem rādītājiem. Tās var būt sekas tam, ka organizācijas darbība galvenokārt balstās uz stingru kontroli, nevis uz pašu darbinieku iekšējo motivāciju. Pārbaudīt daudzumu vienmēr ir vienkāršāk, nekā pārbaudīt kvalitāti. Balstīšanās tikai uz kontroli var novest arī pie tā, ka darbinieki dara tikai to, kas tiek kontrolēts (piemēram, laikā ierodas darbā, raksta vajadzīgās atskaites u. tml.), t.i., veic savus pienākumus tīri formāli.
Secinājums par darbinieku neapmierinātību ar autoritāro stilu ir pārspīlēts, reālā prakse bieži vien parāda pretējo. Daudzus darbiniekus gluži labi apmierina tas, ka viņiem nav jāuzņemas personiskā atbildība, bet tikai jāpilda vadītāja dotie norādījumi. Piemēram, eksternālā tipa darbinieki vēlas, lai viņu vadība būtu autoritāra, tāda, kura nodrošina noteiktību, kārtību, skaidrību darba uzdevumos utt. Ir pietiekami daudz stingrās rokas piekritēju. Tas, vai darbinieki galvenokārt būs apmierināti vai neapmierināti, šajā gadījumā ir atkarīgs ne tik daudz no stila kopumā, kā no tā, kā vadītājs veido attiecības ar saviem darbiniekiem (jautājums, kurš sīkāk tiks aplūkots turpmākajās nodaļās).
Demokrātiskais stils
Reizēm šo stilu dēvē arī par koleģiālo. Rietumu literatūrā plaši tiek lietots jēdziens "participaffvais stils" (no angļu vai. to participate- piedalīties). Lai gan apzīmējumus "demokrātiskais" un "participatīvais" reizēm lieto kā sinonīmus, tas nav īsti pareizi. Participatīvā stila gadījumā darbinieki var brīvi izteikt savas domas, viedokļus, ierosinājumus, bet tas vēl nenozīmē, ka tie tiks ņemti vērā. Citiem vārdiem sakot, participatīvais stils vēl nedod balsstiesības.
Demokrātiskais stils balstās uz koleģiālu lēmumu pieņemšanu un plašu pilnvaru deleģēšanu darbiniekiem (individuālā un grupas lēmumu pieņemšana vēlāk tiks aplūkota atsevišķi). Atšķirībā no autokrātiskā demokrātiskais stils vairāk ir saistīts ar atlīdzināšanas (apbalvošanas) varu un darbinieku iepriekšējo motivāciju. Vadītāja kontrole iespēju robežās tiek aizstāta ar paškontroli.
Demokrātiskā stila galvenā priekšrocība ir darbinieku iesaistīšana lēmumu pieņemšanā. Tas paver iespējas izmantot darbinieku radošo iniciatīvu (kas tikpat kā nenotiek, pastāvot autokrātiskajam stilam), cilvēki ir vairāk motivēti veikt tos uzdevumus, kuru izvirzīšanā viņi
27

paši ir piedalījušies, šī līdzdalība jeb participācija rada arī lielāku psiholoģisko apmierinājumu darbiniekos.
Demokrātisko stilu prasa neikdienišķu uzdevumu risināšana, nepieciešamība gūt pilnīgāku darbinieku atbalstu izvirzītajiem mērķiem. Lai šo stilu varētu realizēt praksē, ir nepieciešams pietiekami augsts darbinieku profesionālās kompetences un atbildības līmenis. Parasti grupai vai organizācijai ir jābūt sasniegušai zināma brieduma stadiju.
Salīdzinājumā ar autokrātisko stilu koleģiāla lēmumu pieņemšana prasa vairāk laika, svarīgas ir arī vadītāja un darbinieku komunikācijas iemaņas. Lai gan pieņemtajiem lēmumiem bieži vien ir augstāka kvalitāte nekā vienpersoniskas jautājumu risināšanas gadījumā, augstāka ir arī riska pakāpe, uz kuru ir gatava grupa.
Kopumā demokrātiskais stils nodrošina augstu darba efektivitāti, it īpaši pēc kvalitatīvajiem rādītājiem (ja darbinieki paši ir ieinteresēti to nodrošināt), un labvēlīgu psiholoģisko klimatu (darbinieku apmierinātību). Taču arī šis Levina secinājums no reālās prakses viedokļa ir apšaubāms. Ar demokrātisku vadību būs apmierināti internālā tipa darbinieki, jo tā dod viņiem lielāku patstāvību, ko nevar teikt pareksternāļiem. Bieži vien pilnvaru deleģēšana var tikt uztverta kā papildu pienākumu vai atbildības uzkraušana, vadītāja vēlēšanās risināt problēmas kopējiem spēkiem - kā viņa vājuma pazīme.
īsti demokrātisks stils ir sastopams visai reti, biežāk nākas saskarties ar tā imitāciju - autoritāra vadība tiek maskēta ar pseidodemokrātiskām procedūrām.
Liberālais stils
Pats K. Levins šo stilu apzīmēja ar franču vārdu laissez - faire (ļaut vaļu). Bez apzīmējuma "liberālais" cits bieži izplatīts apzīmējums ir "neiejaukšanās" stils, retāk - "anarhistiskais" stils. Šajā gadījumā vadība ir tīri formāla, labākajā gadījumā vadītājs pilda tikai koordinatora funkcijas. Faktiski par līderības stilu to var dēvēt nosacīti, jo reālās līdera funkcijas šādā situācijā parasti uzņemas kāds cits cilvēks, kuram ir savs līderības stils.
Vadītājs vai nu gaida norādījumus no augstākstāvošas vadības, vai arī ir gatavs akceptēt jebkuru lēmumu, kuru pieņem viņa padotie.
Literatūrā ir norādes, ka reizēm šāds stils ir pieņemams un pat nepieciešams radošās grupās, zinātniskos kolektīvos, kur jānodrošina maksimālas iespējas cilvēku radošās iniciatīvas izpausmēm.
Pēc Levina grupas secinājumiem, liberālais stils nespēj nodrošināt ne augstu darba efektivitāti, ne stabilu psiholoģisko klimatu (jāatceras, ka, pēc sākotnējo eksperimentu rezultātiem, tas pat veicina agresivitāti).
Rietumu literatūrā samērā bieži piemin autokrātisko un demokrātisko stilu, bet par liberālo runā tikai saistībā ar K. Levina sākotnējiem eksperimentiem.
Kā jau tika atzīmēts, vadītājs savā darbībā neizmanto tikai kādu vienu noteiktu stilu, tāpēc pētījumos, kuros tiek izmantota K. Levina klasifikācija (piemēram, A. Žuravļova darbos), lieto jauktā stila jēdzienu, kur autoritārisms, demokrātisms un liberālisms ir komponenti, kuri konkrētā vadības stilā var būt pārstāvēti dažādās proporcijās.
Galvenais K. Levina eksperimenta slēdziens bija demokrātiskā līderības stila priekšrocības pār citiem stiliem. Kā būs redzams tālāk, šis slēdziens spēcīgi ietekmēja tālāko pētījumu filozofiju vēlākajās desmitgadēs - personības izaugsmes veicināšanas iespējas, radošā potenciāla realizācijas nepieciešamību utt.
K. Levina iesāktie pētījumi 40. gadu otrajā pusē tika turpināti Ohaijo un Mičiganas universitātēs.
28

3.2.2. Biheiviorālās līderības teorijas
Ohaijo universitātes pētījumi
40. gadu beigās Edvīna Fleišmana vadībā Ohaijo universitātes pētnieku grupa, kurai vēlāk pievienojās arī R. Stogdills, uzsāka vadītāju uzvedības pētījumus, izmantojot speciālas līdera uzvedības apraksta aptaujas lapas ar 130 jautājumiem. Veicot vairāku simtu organizāciju līderu aptauju, pētnieki nonāca pie secinājuma, ka līderu uzvedībā ir konstatējami divi galvenie faktori: uzmanība (consideration) un strukturēšana (initiating structure). Uzmanība raksturo socioemocionālu, ekspresīvu uzvedību, kurā līderis izrāda rūpes, cieņu un uzmanību pret savu darbinieku viedokļiem, jūtām un labklājību, kā svarīgu uztver labu, draudzīgu attiecību veidošanu gan ar kolēģiem, gan darbiniekiem. Strukturēšana raksturo uzvedību, kurā līderis organizē darba lomu (pienākumu) un atbildības sadali, nosaka efektivitātes kritērijus, vērtē paveikto, velta pūles tam, lai noteiktie mērķi tiktu sasniegti vajadzīgajā laikā.
Šie faktori paši par sevi nenosaka atšķirības starp efektīviem un neefektīviem līderiem. Tālākie pētījumi parādīja, ka uzmanīgie vadītāji vairāk apmierina darbiniekus, bet līderi, kuru uzvedībā dominē abi faktori, gan uzmanība, gan strukturēšana, ir efektīvāki nekā tie, kuriem abi šie faktori nav izteikti. Virkne citu pētījumu 60. un 70. gados gan neapstiprināja šādu viennozīmīgu saistību. Pamatojoties uz Ohaijo grupas pētījumiem, vēlāk tika izstrādātas vairākas biheiviorālās līderības koncepcijas.
R. Bleika un Dž. Moutonas "menedžmenta režģis"
Roberts Bleiks (Blake) un Džeina Moutona {Mouton) savus pētījumu aizsāka 60. gadu sākumā un 1978. gadā šo pētījumu rezultātus apkopoja tā sauktajā "menedžmenta režģa" (managerial grid) koncepcijā. Variējot divu līdera uzvedības faktoru kombinācijas, koncepcijas autori ir izveidojuši matricu, kuras vertikālo asi veido uzmanība pret cilvēkiem (uzmanība), bet horizontālo - interese par darbu (strukturēšana) (sk. 4. zīm.).
augsta

9 8
E a>
10 ō
'c
E
N


1.9 Vadība
9,9 Vadība
Uzmanība pret cilvēku
Darbu veic lojāli cilvēki;
vajadzībām rada
savstarpējā atkarība starp
komfortablu,
organizācijas mērķu
draudzīgu organizācijas
sasniegšanu un uzticēšanās
atmosfēru
un cieņas attiecībām
5,5 Vadība

Vajadzīgā organizācijas funkcionēšana
tiek nodrošināta, sabalansējot nepieciešamību
paveikt darbu ar cilvēku morāles
saglabāšanu apmierinošā līmenī
1.1 Vadība
9,1 Vadība
Minimālas pūles, lai panāktu
Darba efektivitāte tiek
vajadzīgā darba veikšanu,
nodrošināta, radot tādus
ir pietiekamas, lai cilvēku
darba apstākļus, ka cilvēka
pozīcijas saglabātu organizācijā
faktors tiek iesaistīts

minimālā līmenī
zema
8
9 augsta
3           4         5         6
zema
Interese par darbu
4. zīm. "Menedžmenta režģis'

29

Katra no asīm ir ranžēta no 1 līdz 9. Par labāko vadības stilu autori uzskata kombināciju 9,9, t.i., vienlaikus maksimāli liela interese par darbību un uzmanību pret cilvēkiem, lai gan šim pieņēmumam joprojām trūkst pietiekamu pierādījumu.
R. Bieika un Dž. Moutonas koncepcija galvenokārt tiek izmantota vadītāju mācību programmās.
P. Hersija un K. Biančarda modelis
Pauls Hersijs (Hersey) un Kenets Blančards (Blanchard) savu modeli sāka veidot sešdesmito gadu beigās un turpina to pilnveidot joprojām. Šo autoru modelis apvieno gan biheiviorālās, gan situatīvās pieejas īpatnības. Tāpat kā "menedžmenta režģī" tiek izmantoti Ohaijo pētījumos izdafītie faktori, pievienojot vēl vienu jaunu faktoru "darbinieku briedums". Tādējādi tiek iegūti četri līderības stili (sk. 5. zīm.).

augsta
E
CD ■CD
Ō 0 O.
TO
_Q
TO N
zema


Atbalstīšana                           s^~
^■-\                 Konsultēšana
Deleģēšana     /
Norādīšana



zema

Strukturēšana

augsta


Augsts
Vidējs
Zems
D4
D3-D2
D1
Darbinieku brieduma līmenis 5. zīm. P. Hersija un K. Biančarda modelis
Par šī modeļa priekšrocību var uzskatīt to, ka tiek ņemta vērā iespējamā grupas (organizācijas) attīstība - izmaiņas darbinieku briedumā. Darbinieku brieduma pakāpi nosaka divi rādītāji: lojalitāte (pilnīga iesaistīšanās organizācijā) un profesionālā kompetence. Tiek izdalītas četras brieduma pakāpes:
D1 - augsts lojalitātes un zems kompetences līmenis; D2 - svārstīgs lojalitātes līmenis un vidējs kompetences līmenis; D3 - svārstīgs lojalitātes līmenis un augsts kompetences līmenis; D4 - augsts lojalitātes un kompetences līmenis.
30

Kritiķi uzskata, ka attīstības līmeņi tomēr ir nepietiekami skaidri formulēti. Neraugoties uz to, arī šis modelis ļoti plaši tiek izmantots apmācību programmās.
Mičiganas universitātes pētījumi
1947. gadā grupa Mičiganas universitātes zinātnieku Rensisa Likerta vadībā uzsāka pētījumus ar mērķi noskaidrot efektīvas līderības principus un metodes. Intervējot un novērojot vadītājus un darbiniekus, mazās grupās tika izdalīti divi atšķirīgi vadības stili - uz darbu (ražošanu) orientētais (production centered) un uz darbiniekiem orientētais (emp!oyee centered) stils. Šiem stiliem ir liela līdzība ar Ohaijo pētījumos izdalītajiem stiliem - strukturēšanu un uzmanību. Uz darbu orientētais vadītājs galveno uzmanību veltī kontrolei, lai darbinieki ar vajadzīgajām metodēm tiektos sasniegt vajadzīgos mērķus. Izmanto piespiešanu, apbalvošanas sistēmu un leģitīmo varu, lai ietekmētu darbinieku uzvedību.
Uz darbiniekiem orientētie vadītāji deleģē pilnvaras, radot atbalstošu darba vidi, palīdz darbiniekiem apmierināt viņu vajadzības. Viņiem ir svarīga darbinieku personības izaugsme. īpaši svarīga šāda orientācija ir grupas veidošanās un attīstības procesā.
Atšķirībā no Ohaijo pieejas, kurā tiek uzskatīts, ka vadītājs vienā stilā var apvienot gan orientāciju uz darbu, gan uz cilvēkiem, Mičiganas pētnieku grupa pieņēma, ka šīs ir divas pretējas orientācijas un nevar būt vienādā mērā apvienotas konkrētā vadības stilā. Šī dilemma joprojām nav atrisināta un ir diskusiju objekts.
Divdesmit gadu vēlāk R. Likerts Mičiganas pētījumu rezultātus apkopoja četru sistēmu teorijā (sk.1. tabulu).
1. tabula
Likerta četru sistēmu vadības modelis

Vadības stila galvenie rādītāji
1. sistēma
(ekspluatatoriski autoritārā)
2. sistēma
(labvēlīgi autoritārā)
3. sistēma
(konsultatīvā)
4. sistēma
(demokrātiskā)
Paļaušanās un uzticēšanās padotajiem
Padotajiem neuzticas un uz viņiem nepaļaujas
Uz padotajiem paļaujas zināmā mērā
Padotajiem lielā mērā uzticas, bet rīkojumu izpilde tiek kontrolēta
Padotajiem pilnībā uzticas visos jautājumos
Padoto brīvības izjūta
Padotie vispār neredz iespēju brīvi apspriest ar darbu saistītos jautājumus ar vadību
Padotie nav īpaši pārliecināti par iespējām apspriest savu darbu ar vadību
Padotie visai brīvi apspriež savu darbu ar vadību
Padotie jūtas pilnīgi brīvi savās iespējās apspriest jebkurus darba jautājumus ar savu vadību
Padoto iesaistīšana lēmumu pieņemšanā
Vadība reti interesējas par padoto idejām un viedokļiem organizācijas problēmu risināšanā
Vadība  reizēm interesējas par padoto idejām un viedokļiem organizācijas problēmu risināšanā
Parasti vadība interesējas par padoto idejām un viedokļiem, izmanto tos organizācijas problēmu risināšanā
Vadība vienmēr interesējas par padoto idejām un viedokļiem organizācijas problēmu risināšanā
Pats autors uzskata, ka efektīvi vadītāji tuvojas 4.sistēmai, nesekmīgākie paliek 2. sistēmas ietvaros. Pēc Likerta novērojumiem, lielākā daļa vadītāju vērtē šīs sistēmas līdzīgā veidā, bet paši uzskata, ka atrodas kaut kur pa vidu. Likerts arī secina, ka liela daļa vadītāju zina, kā ir pareizi jāvada, un tomēr nedara to.
31

Var teikt, ka Likerta sistēmas tāpat kā vadības stilu tipoloģija kopumā pieder cilvēcisko attiecību pieejai, kurai raksturīga demokrātiskā jeb participatīvā stila idealizācija.
Līdzīgi kā iepriekš minētās teorijas un modeļi arī Likerta četru sistēmu teorija tiek izmantota apmācībā - kā panākt, lai organizācija atbilst 4. sistēmai.
3.3. Situatīvās līderības teorijas
Iepriekš aplūkotajās pieejās galvenokārt tika meklēts viens labākais vadības stils. Tāpēc tās var dēvēt par universālo stilu teorijām - stilu, kuri būtu efektīvi jebkurā situācijā. Tā kā šie meklējumi nevainagojās panākumiem, sāka rasties citas teorijas, kuras pieņēma, ka līderības efektivitāte ir vairāku faktoru funkcija, kuri mainās atkarībā no konkrētās situācijas. Zināmā mērā šīs teorijas ir saistītas ar iepriekšējiem pētījumiem. Tā Viktora Vruma līderības modelis ir tuvs Ohaijo skolas pētījumiem, jo balstās uz pieņēmumu par līdera elastīgumu - spēju atkarībā no situācijas izmantot to vai citu vadības stilu jeb orientāciju. Savukārt Freds Fīdlers (Fiedler) ar līderības koncepciju, kā arī Roberts Houzs (House) un Martins Evanss (Evans) ar ceļā uz mērķi (path - goal) teoriju līdzīgi kā Mičiganas grupa uzskata, ka katram indivīdam ir savs stils, kurš ir relatīvi nemainīgs.
3.3.1. Vruma līderības lēmumu pieņemšanas modelis
60. gadu beigās V.Vrums kopā ar Filipu Jetonu (Yettori) sāka pētīt lēmumu pieņemšanas procesus (reālu situāciju atstāstus, kurus viņi ievāca no-menedžeriem) un formalizēja tos ar "risinājumu koka" palīdzību, iegūstot lēmumu pieņemšanas normatīvo modeli, kuru viņi publicēja 1973. gadā. Normatīvs tas bija tādā ziņā, ka deva norādījumus, kas līderim ir jādara konkrētā situācijā. Šajā modelī tika aplūkoti pieci lēmuma pieņemšanas procesa tipi (līderības stili), kuri savstarpēji atšķiras ar padoto līdzdaFības pakāpi.
1.  Autokrātiskā metode N° 1. Vadītājs patstāvīgi pieņem lēmumu, izmantojot to informāciju,
kura ir viņa rīcībā.
2.  Autokrātiskā metode N° 2. Vadītājs lēmuma pieņemšanai nepieciešamo informāciju saņem
no saviem padotajiem. Viņš var neiepazīstināt tos ar risināmās problēmas raksturu.
3.  Konsultatīvā metode N° 3. Vadītājs individuālās sarunās ar darbiniekiem noskaidro viņu
viedokļus risināmajā jautājumā. Pieņemtais lēmums ne vienmēr atspoguļo šos viedokļus.
4.   Konsultatīvā metode N° 2. Vadītājs apspriež problēmu kopā ar grupu. Pieņemtais
lēmums ne vienmēr atspoguļo grupas viedokli.
5. Grupas metode. Vadītājs apspriež problēmu grupā, visi kopīgi izvirza un novērtē alternatīvos
risinājumus, cenšas nonākt pie kopīga viedokļa. Vadītājs necenšas uzspiest grupai savu
lēmumu, ir gatavs pieņemt un realizēt jebkuru lēmumu, kuru atbalsta visa grupa.
Kopā ar Artūru Jago (Jago) šis modelis tika papildināts un pārstrādāts, pēdējā versija tika publicēta 1988. gadā. Jaunākajā Vruma un Jago modelī tika izdalīti lēmumu pieņemšanas tipi: individuālais un grupas. Pirmajā gadījumā risinājums skar tikai vienu no padotajiem, otrajā - vairākus vai grupu kopumā. Abi tipi ir parādīti 2. tabulā, kur burti apzīmē šādus stilus: A - autokrātiskais, K -konsultējošais, G - grupas, D - deleģējošais.
Vruma un Jago modificēto variantu veido trīs galvenie komponenti.
Lēmuma efektivitāte. Lēmuma efektivitāti nosaka divi kritēriji: lēmuma kvalitāte (cik lielā mērā pieņemtais lēmums var uzlabot darba rezultātus) un darbinieku atbalsts (cik lielā mērā darbinieki atbalsta pieņemto lēmumu, lai to sekmīgi realizētu). Lēmuma efektivitāte ir saistīta arī ar tā pieņemšanai patērēto laiku. Pārāk gara lēmuma pieņemšanas procedūra var pazemināt tā efektivitāti.
Lēmuma pieņemšanas stili. Šos piecus stilus mēs tikko aplūkojām, par individuālo un grupas variantiem sk. arī 2. tabulu.
32

 

N
I
0)
I
c
I"
i
i'
8
■o
5
o
<0
to
a>
i;


1
Vai ir tādas prasības kvalitātei, ka viens risinājums var būt labāks par citu?

Vai ir pietiekami
daudz
informācijas, lai
pieņemtu
kvalitatīvu
lēmumu?

Vai problēma ir strukturēta?


Vai padoto piekrišana ir būtiska lēmuma realizācijai?

Ja lēmums tiek pieņemts vienpersoniski, vai ir droši, ka padotie to atbalstīs?
1-AI

 2-AI

Vai padotie piekrīt tiem organizācijas mērķiem, kuri tiks sasniegti, atrisinot šo problēmu?

6-GI

8-KI

 13-KII

Vai var rasties konflikts starp padotajiem attiecībā uz pieņemamāko risinājumu?

co

Līderības situācijas diagnostika. Lai noteiktu, kurš no lēmuma pieņemšanas stiliem ir vispiemērotākais konkrētajā situācijā, vadītājam jāsaņem atbildes uz virkni jautājumu par šo situāciju. Ilustrācijai piedāvātajā shēmā (sk. 6. zīm.) šādu jautājumu pavisam ir septiņi. Atbildes "jā" vai "nē" uz uzdotajiem jautājumiem veido "risinājumu koku", kurš ir atainots pieminētajā shēmā (6. zīm.). Pilnā variantā vispiemērotākā lēmuma pieņemšanas stila noteikšana ir jāveic ar personālā datora un speciālas programmas palīdzību.
Vruma piedāvātais modelis ir visai sarežģīts. Kritiķi norāda arī uz to, ka ne visas darba situācijas var vienkāršot kā virkni alternatīvu risinājumu. Darbs pie šī modeļa turpinās un to aizvien vairāk sāk izmantot vadītāju apmācībā. Par nopietnāku konkurentu Vruma modelim var uzskatīt vienīgi F. Fīdlera izstrādāto līderības teoriju.
2. tabula
Vruma lēmumu pieņemšanas stili: indivīdam un grupai

Indivīda līmenis
Grupas līmenis
A1 Jūs pieņemat lēmumu patstāvīgi, izmantojo to informāciju, kura pašreiz ir jūsu rīcībā.
A1 Jūs pieņemat lēmumu patstāvīgi, izmantojot to informāciju, kura pašreiz ir jūsu rīcībā.
AII Jūs ievācat nepieciešamo informāciju no padotā un tad risināt problēmu pats. Jūs vara iepazīstināt viņu ar pašu problēmu, bet varat to ar nedarīt. Jūsu padotā loma ir sniegt nepieciešamc informāciju, nevis piedāvāt alternatīvus risinājumus.
A II Jūs ievācat nepieciešamo informāciju no padotajiem un tad risināt problēmu pats. Jūs varat iepazīstināt viņus ar pašu problēmu, bet varat to arī nedarīt. Jūsu padoto loma ir sniegt nepieciešamo informāciju, nevis piedāvāt alternatīvus risinājumus.
K1 Jūs dalāties problēmā ar piemērotu padoto, saņemiet idejas un priekšlikumus. Tad jūs pieņemat lēmumu, kurš var atspoguļot jūsl padotā domas, bet var arī neatspoguļot.
K 1 Jūs dalāties problēmā ar piemērotiem padotajiem, bet nesavācat viņus kopā kā grupu. Jūs saņemat viņu idejas un priekšlikumus un pieņemat lēmumu. Tas var atspoguļot jūsu padoto domas, bet var arī neatspoguļot.
K II Jūs dalāties problēmā ar vienu no jūsu padotajiem, kopā analizējot to, un nonākat pie abpusēji apmierinoša risinājuma brīvā un atklātā atmosfērā. Jūs abi dodat savu ieguldījumu problēmas risināšanā, kurš ir atkarīgs no reālajām zināšanām, nevis no formālās autoritātes.
K II Jūs dalāties problēmā ar saviem padotajiem grupas sanāksmē. Šajā sanāksmē jūs uzklausāt viņu domas un priekšlikumus. Tad jūs pieņemat lēmumu, kurš var atspoguļot jūsu padoto domas, bet var arī neatspoguļot.
D 1 Jūs deleģējat problēmu vienam no jūsu padotajiem, nodrošinot viņam nepieciešamo informāciju, bet uzticat viņam pašam pilnu atbildību par pieņemto lēmumu. Jebkurš viņa risinājums saņems jūsu atbalstu.
G 1 Jūs dalāties problēmā ar saviem padotajiem kā ar grupu. Kopā jūs izvirzāt un novērtējat alternatīvas un mēģināt panākt vienošanos (konsensu) risinājumā. Jūsu loma vairāk ir kā priekšsēdētāja loma, kurš koordinē diskusiju, patstāvīgi fokusē uzmanību uz risināmo problēmu un nodrošina svarīgāko jautājumu apspriešanu. Jūs nemēģināt ietekmēt grupu, lai tā pieņem jūsu risinājumu, un jūs esat gatavi pieņemt un realizēt jebkuru risinājumu, kuram ir visas grupas atbalsts.
34

3.3.2. Fīdlera līderības teorija
Rietumos šo teoriju (un arī dažas citas situatīvās teorijas) apzīmē kā kontingento (contingency) teoriju. Contingency ir grūti tulkojams vārds, kas šajā kontekstā varētu nozīmēt kaut kā iestāšanās nenoteiktību, iespējamību, varbūtību. Amerikāņu psihologi Frenks Sāls {Saal) un Patriks Naits (Knight) norāda, ka vienīgā kopējā iezīme tā sauktajām kontingentajām teorijām ir pieņēmums, ka viena mainīgā lieluma (situācijas faktora) ietekme uz līderību ir atkarīga no viena vai vairākiem citiem mainīgiem lielumiem. Citiem vārdiem sakot, pie šīm teorijām ir pieskaitāmas visas tās, kuras pieņem, ka līderības efektivitāti nosaka divu vai vairāku mainīgo situācijas faktoru mijiedarbība. Vienkāršības labad var izmantot apzīmējumu "situatīvā teorija".
Kā jau tika minēts iepriekš, Rdiera teorijas pieņēmums par konkrēta indivīda līderības stila vienu iespējamo orientāciju saskan ar Mičiganas grupas pētījumu sākotnējiem rezultātiem, viņu tomēr nevajadzētu uzskatīt par Mičiganas pētījumu tiešu turpinātāju, viņa teorija pārstāv patstāvīgu, atsevišķu virzienu. Literatūrā tieši Rdleru biežāk min kā situatīvās pieejas līderībai pamatlicēju.
Rdiers ar saviem līdzstrādniekiem turpina darbu pie savas koncepcijas jau vairāk nekā trīsdesmit gadus (pirmā koncepcijas publikācija bija 1964. gadā). Saskaņā ar Rdleru līderības efektivitāte ir atkarīga no diviem pamatrādītājiem: situācijas labvēlīguma un līderības stila (orientācijas).
Situācijas labvēlīgums raksturo to, cik viegli līderim ir iespējams ietekmēt savus padotos. Situācijas labvēlīgums ir atkarīgs no trīs situatīvajiem faktoriem.
1.    Vadītāja un padoto attiecības. Šis faktors ir pats svarīgākais. Tas raksturo to, cik lielā mērā
padotie uzticas vadītājam un ciena viņu, cik lielā mērā viņi ir noskaņoti pakļauties vadītāja rīkojumiem.
2.    Uzdevuma strukturētība. Tā ir darba koordinētības pakāpe. Cik skaidri ir noteikts, kas, kādā
veidā, kādā secībā ir jādara, cik ilgā laikā darbs ir jāpaveic.
3.    Vadītāja formālā vara. Šinī gadījumā tā irtā sauktā leģitīmā vara, kuru nosaka vadītāja statuss
organizācijā.
Otrais pamatrādītājs ir līderības stils (līdera orientācija). Rdiera teorijā tiek izšķirtas divas orientācijas uz uzdevumu un attiecībām ar padotajiem, turklāt konkrētam vadītājam tipiska ir tikai viena no šīm orientācijām.
Uzdevuma strukturētība
Formālā vara
Labvēlīga situācija
Vadītāja un padoto attiecības
Efektīva
līderības
spēcīga -
vāja-spēcīga -
vāja -
orientācija
• strukturēts
orientācija uz uzdevumu
labas<
orientācija uz uzdevumu
■ nestrukturēts
orientācija uz uzdevumu
orientācija uz attiecībām
. strukturēts
orientācija uz attiecībām
sliktas <
orientācija uz attiecībām
Nelabvēlīga situācija
• nestrukturēts
orientācija uz uzdevumu
orientācija uz uzdevumu

7. zīm. Rdiera modelis

35

W"
Empīrisko pētījumu gaitā tika izdafftas astoņas situāciju kombinācijas. Tās tiek ranžētas no vadītājam vislabvēlīgākās situācijas (labas attiecības ar padotajiem, skaidrs un noteikts darba uzdevums, spēcīga formālā vara) līdz vadītājam visnelabvēlīgākajai situācijai (sliktas attiecības ar padotajiem, neskaidrs darba uzdevums, vāja formālā vara). Gan vislabvēlīgākajās, gan visnelabvēlīgākajās situācijās efektīvs izrādās uz uzdevumu orientēts stils. To uzskatāmi ilustrē Freda Lutansa (Luthans) piedāvātā shēma (sk. 8. zīm.).

 


Līderības stils
orientācija uz uzdevumu
orientācija uz attiecībām

ļoti nelabvēlīga

ļoti labvēlīga

Situācijas labvēlīgums
8. zīm. Situācijai atbilstošais līderības stils
Runājot par vadības stiliem, Fīdlers uzskata, ka to atšķirības ir uzdevuma un attiecību prioritātēs. Uz uzdevumu orientētiem līderiem uzdevums ir primārs, attiecības - sekundāras, attiecīgi uz attiecībām orientētiem līderiem prioritātes ir pretējas.
Kā Fīdlers izskaidro to, ka orientācija uz uzdevumu ir visefektīvākā tieši vislabvēlīgākajās un visnelabvēlīgākajās situācijās līderim? Labvēlīgās situācijās vadītājs aktualizē savus sekundāros motīvus, jo primārie jau tāpat ir apmierināti. Tas nozīmē, ka šādi vadītāji labvēlīgā situācijā vairāk uzmanības pievērsīs attiecībām ar darbiniekiem. Uz attiecībām orientētie vadītāji akcentēs ar uzdevumu saistīto uzvedību (kura viņiem ir sekundāra), kas var izraisīt darbinieku neapmierinātību, jo uzdevuma veikšana tāpat jau ir pietiekami skaidra.
Nelabvēlīgās situācijās līderi aktualizē primāros motīvus, uzskatot tos par atslēgu problēmas atrisināšanai. Tā kā šajā gadījumā svarīga ir virzība uz mērķi, uz mērķi orientētie līderi būs arī efektīvāki.
Vidēji labvēlīgās situācijās uz attiecībām orientētie vadītāji spēj labāk izsvērt konkrētu faktoru nozīmīgumu un izvēlēties atbilstošo uzvedību nekā uz uzdevumu orientētie vadītāji.
Edgars Šeins (Schein), analizējot Fīdlera pieeju, norāda, ka zemākā līmeņa menedžeriem ir jābūt galvenokārt uz uzdevumu orientētiem un profesionāli kompetentiem, bet ar kaut nelielu starppersoriibu attiecību komponentu. Vidējā līmeņa menedžeriem var būt vienlīdz svarīgas abas orientācijas, kamēr augstākā ITmeņa menedžeriem vissvarīgākā ir orientācija uz attiecībām ar cilvēkiem.
Viena no svarīgākajām Fīdlera koncepcijas sastāvdaļām ir viņa izstrādātā līderības stila noteikšanas metode - LPC skala. LPC ir abreviatūra no angļu vārdiem Least Preferred Co -vvorker (vismazāk vēlamais darba biedrs). Darba biedrs šinī gadījumā var būt gan kolēģis, gan padotais. Vieglākai atpazīšanai lietosim vispārpieņemto anglisko saīsinājumu LPC.
Fīdlers pieņem, ka katram cilvēkam ir stabilas personības īpašības, kuras nosaka viņa disponētību (noslieci) uz noteiktu līderības orientāciju. LPC ir semantiskā diferenciāļa metode, kurā indivīdu lūdz iedomāties personu, ar kuru viņš vismazāk vēlētos kopā strādāt, un raksturot viņu pēc 18 pretēju īpašību pāriem, piemēram, "patīkams - nepatīkams", "draudzīgs -nedraudzīgs", "atraidošs -pieņemošs", "garlaicīgs - interesants", vērtējumu izdarot 8 ballu sistēmā. Liels punktu skaits nozīmē augstu LPC, mazs - attiecīgi zemu LPC rādītāju. Metode ir interesanta un oriģināla arto, ka vērtētājam praktiski ir neiespējami iztēloties iespējamos secinājumus, kuri vartikt izdarīti no iegūtajiem rezultātiem.
36

Ja vadītājs cilvēku, ar kuru viņš negribētu strādāt kopā, no tīri cilvēciskā viedokļa psiholoģiski tomēr raksturo samērā labvēlīgi (augsts LPC rādītājs), tas nozīmē, ka viņa stils ir orientēts uz attiecībām ar cilvēkiem. Pretējā gadījumā (zems LPC rādītājs) orientācija ir uz uzdevumu.
Kā Rdlera teorija tiek lietota praktiski? Vispirms vadītājam ar LPC metodes palīdzību ir jānosaka sava līderības orientācija. Pēc tam ir jāizanalizē (balstoties uz minētajiem trim faktoriem) situācija, kurā viņš atrodas. Ja situācija atbilst līderības orientācijai, tad viss ir kārtībā un vadītāja darbs šajā situācijā būs efektīvs. Ja šādas atbilstības nav vai arī tā ir nepietiekama, vadītājam ir jāpieskaņo situācija savam stilam (jo pašu stilu mainīt nav vadītāja spēkos) vai arī jāmeklē cita, vairāk piemērota situācija. Kopā ar saviem kolēģiem Rdlers 1976. gadā izstrādāja speciālu programmu LeaderMatch ("Līdera pieskaņošana" - tāds varētu būt aptuvenais tulkojums), kurā vadītāji tika apmācīti noteikt savu stilu un mainīt situāciju, lai maksimizētu savu efektivitāti. Ilustrācijai piedāvājam norādījumus situācijas labvēlīguma mainīšanai (pēc Dž. Ivanceviča un M. Matesona).
Norādījumi situatīvā labvēlīguma pārveidošanai
I          Vadītāja un padoto attiecību pārveidošana.
1.   Pavadīt vairāk (vai mazāk) laiku neformālās attiecībās ar padotajiem (kopīgas pusdienas,
brīvā laika aktivitātes utt.).
2.   Uzaicināt vēlamos cilvēkus darbam savā grupā.
3.   Atrast brīvprātīgos, kas palīdz vadīt padotos ar problēmām.
4.   Pārcelt uz savu grupu noteiktus cilvēkus (vai arī pārcelt viņus uz citu grupu).
5.   Uzlabot padoto noskaņojumu ar pozitīviem stimuliem (piemēram, speciālām
priekšrocībām, atvieglojumiem, pievilcīgu darbu).
II Uzdevuma struktūras pārveidošana.
Ja nepieciešams strādāt ar mazāk strukturētiem uzdevumiem.
1.     Kad vien tas ir iespējams, prasīt augstākstāvošai vadībai dot jaunus un neparastus
uzdevumus, uzticēt to risināšanu.
2.     Dot uzdevumus grupas dalībniekiem, aicinot viņus piedalīties plānošanā un lēmumu
pieņemšanā.
Ja nepieciešams strādāt ar vairāk strukturētiem uzdevumiem.
1.   Kad vien tas ir iespējams, prasīt augstākstāvošai vadībai dot skaidrākus un noteiktākus
uzdevumus un detalizētākas instrukcijas to veikšanai.
2.   Sadalīt kopējo uzdevumu sīkākos apakšuzdevumos, kurus ir iespējams vairāk strukturēt.
III Formālās varas pārveidošana.
Ja nepieciešams nostiprināt varu.
1.   Parādīt padotajiem, kurš šeit ir priekšnieks, pilnībā izmantojot visu varu, ko dod statuss
organizācijā.
2.   Panākt, ka grupa saņem visu vajadzīgo informāciju tikai ar sava vadītāja starpniecību.
Ja nepieciešams padarīt varu vājāku.
1.   Aicināt padotos piedalīties plānošanā un lēmumu pieņemšanā.
2.   Dot palīgiem (vietniekiem) relatīvi lielāku varu.
Neraugoties uz Rdlera teorijas jau samērā ilgo vēsturi, daudzi tās aspekti joprojām tiek uzskatīti par strīdīgiem. Visvairāk kritikas saņem LPC skala. Daudzi pētnieki uzskata, ka nav īsti skaidrs, kas ar tās palīdzību tiek mērīts: motivācija, sociālās ievirzes, sociālā distance vai kas cits? Tiek apšaubīts arī konkrēta indivīda LPC rādītāju nemainīgums. Kritizēti tiek arī citi aspekti: situatīvo faktoru analīzes kritēriju neskaidrība, šo faktoru pārveidošanas iespējas visos gadījumos. Vadītāja uzvedība tiek pārāk vienkāršota, izdalot tajā tikai divas dimensijas, orientāciju uz darbu un attiecībām.
Atbilstoši šai kritikai, it īpaši pēdējai, 1987. gadā Rdlers papildināja savu modeli ar tā saukto kognitīvo resursu teoriju - CRT (Cognitive Resources Theory). Šajā teorijā Rdlers iekļāva arī
37

kognitīvo aspektu - vadītāja intelektu. Balstoties uz 80. gadu pētījumiem, viņš konkretizēja apstākļus, kuros izšķirošā nozīme darba efektivitātē ir vai nu vadītāja intelektuālajām spējām, vai arī viņa profesionālajai kompetencei un pieredzei, saistītai ar uzdevuma veikšanu. Teorijā tiek pieņemts, ka līderis vislabāk izmanto savus kognitīvos resursus (intelektu) šādos apstākļos: viņa izturēšanās ir direktīva, viņam ir darbinieku atbalsts, nav stresa attiecībās ar cilvēkiem un ir nepieciešamās profesionālās zināšanas.
Stresa situācijās, ja ir sarežģījumi attiecībās ar vadību vai padotajiem, līderi ir spiesti galvenokārt balstīties uz savu iepriekšējo darba pieredzi, viņu intelektuālās spējas netiek izmantotas pilnībā. Tiek uzskatīts, ka kognitīvo resursu teorija ir visai perspektīva. Praktiski to var izmantot vadītāju izvēlē - vispirms ir jānoskaidro, kas ir nepieciešams situācijā, kurā vadītājs strādās: intelekts (situācija bez stresa attiecībās) vai arī iepriekšējā pieredze (stresa situācijās).
Kā pēdējo no situatīvajām teorijām aplūkosim R. Houza un M. Evansa teoriju, kurā ir mēģinājums apvienot situatīvo pieeju ar jau agrāk pieminēto V.Vruma ekspektāciju motivācijas teoriju.
3.3.3. Houza un Evansa teorija
Šīs teorijas pirmsākumi ir meklējami jau Mičiganas grupas pētījumos, tomēr šajā koncepcijā ir būtiskas atkāpes no Mičiganas pieejas, tas atšķir šo teoriju arī no tikko aplūkotās Fīdlera teorijas.
R. Houzs un M. Evanss šo teoriju sāka veidot sešdesmito gadu beigās. Vēlāk viņiem pievienojās arī Terenss Mičels (Mitchell), tāpēc reizēm literatūrā parādās apzīmējums Houza - Mičela teorija. Oriģinālnosaukums \rpath - goal (taka, ceļš - mērķis). Teorijas galvenā ideja: vadītāja uzdevums ir padarīt sasniedzamos mērķus skaidrus padotajiem un nodrošināt viņus ar visu nepieciešamo (veidot taku jeb ceļu) šo mērķu sasniegšanai.
Tiek izdalīti četri vadības stili.
1.        Direktīvais stils. Vadītājs cenšas panākt, lai darbiniekiem būtu skaidrs, ko no viņiem sagaida,
kas un kā ir jādara. Šāds stils ir efektīvs nenoteiktu, neskaidru darba mērķu gadījumā.
2.   Atbalstošais stils. Uzmanība pret darbinieku interesēm un vajadzībām, apiešanās ar padota
jiem kā sev līdzīgiem. Efektīvs, ja uzdevuma veikšana ir monotona vai arī rada stresu.
3.   Participatīvais stils. Vadītājs konsultējas ar darbiniekiem, uzklausa viņu idejas un priekšli
kumus, pirms pieņem savu lēmumu. Efektīvs tad, ja darbiniekiem ir jāveic neordināri uzdevumi,
kuri prasa lielu atdevi.
4.   Uz sasniegumiem orientētais stils. Vadītājs izvirza aizraujošus, izaicinošus mērķus, gaida
no padotajiem darba izpildi visaugstākajā līmenī, iedrošina viņus, ka šie mērķi ir sasniedzami.
Jo lielāka ir vadītāja orientācija uz sasniegumiem, jo vairāk padotie ir pārliecināti, ka viņu pūles
nodrošinās visaugstāko izpildījumu.
Autori izdala divas situatīvo faktoru grupas: personības faktori un vides faktori.
Personības faktori. Savu spēju pašvērtējums, jo tas ir augstāks, jo nepieņemamāks darbiniekam ir direktīvais stils. Kontroles lokuss. Kā jau tika norādīts pirmajā nodaļā, darbinieki ar internāta kontroles lokusu dod priekšroku participatīvajam stilam, eksternālā tipa darbinieki - direktīvajam. Viens no būtiskākajiem personības faktoriem ir pārliecība, ka lielākas pūles darbā dos labākus darba rezultātus, savukārt labāki rezultāti tiks labāk atalgoti.
Vides faktori. Šie faktori nav atkarīgi no pašiem darbiniekiem, bet lielā mērā var iespaidot viņu darba efektivitāti. Tie ir darba uzdevumi, formālā varas sistēma organizācijā un darba grupa.
Vadītājam ir jāizvēlas tas no četriem stiliem, kurš nodrošina augstu darba efektivitāti, ņemot vērā minētos faktorus. Šajā ziņā teorijas autors atkāpjas no sākotnējās Mičiganas skolas nostādnes un atšķirībā no Fīdlera pieļauj, ka vadītājs ir pietiekami elastīgs, lai mainītu savu stilu atkarībā no apstākļiem.
Atšķirībā no citām situatīvajām teorijām Hauza un Evansa teorija ņem vērā gan vispārējos 38

situatīvos faktorus, gan darbinieku individuālās atšķirības (personības faktorus). Kā jau visas iepriekšējās teorijas, arī šī nav spējusi izvairīties no kritikas. Tai tiek pārmesta pārliecīga sarežģītība, kas apgrūtina tās praktisko lietošanu, apstiprinošu pētījumu trūkums. Tieši sakarā ar Houza un Evansa teoriju tika izvirzīts jautājums: vai vienmēr līdera stils nosaka darbinieku uzvedību, vai arī gluži pretēji - pati darbinieku uzvedība nosaka līdera stilu.
Salīdzinot dažādās situatīvās līderības teorijas, redzams, ka tās atšķiras cita no citas galvenokārt arto, kādiem faktoriem tiek pievērsta galvenā uzmanība. Tā Vruma uzmanības centrā ir jautājums, cik liela ir nepieciešamība iesaistīt darbiniekus lēmumu pieņemšanas procesā; Fīdleram galvenais ir paša vadītāja stils un viņa spēja mainīt situāciju sev vēlamajā virzienā; Houzam un Mičelam svarīgas ir darbinieku vajadzības un motivācija, to piesaiste mērķa sasniegšanai. Katrai no šīm teorijām ir savi piekritēji un pretinieki, bet galvenais ir tas, ka tās turpina pilnveidoties un atrod aizvien jaunas praktiskas lietošanas iespējas.
Sava veida alternatīva iepriekš aprakstītajām teorijām irtā sauktā jaunās līderības pieeja. Šis ir apzīmējums teorijām, kuras sāka iekarot popularitāti astoņdesmito gadu sākumā - harismātiskās un transformatīvās līderības teorijas. Tā kā transformatīvā līderība daļēji iekļauj harismātisko, pakavēsimies pie tās.
3.4. Transformatīvās līderības teorijas
Kā jau tika minēts iepriekš, jēdzieni "harismātiskā vara", "harismātiskais līderis" un "līderība" kļuva populāri, pateicoties Maksa Vēbera darbiem. Pats vārds "harisma nāk no sengrieķu valodas un nozīmē "Dieva žēlastības dāvana". Jau pieminētais Roberts Houzs 1977. gadā publicēja harismātiskās līderības teoriju. Zināmā mērā tā bija atgriešanās pie līdera iezīmju pieejas, jo šajā teorijā centrālā loma ir līdera personībai. Harismātiskā līderība ir sekotāju ietekmēšana, pateicoties līdera personībai un komunikācijas iemaņām. Šāda līdera sekotājiem samērā maz nozīmē karjera, nauda, galvenais viņiem ir mīlestība, entuziasms, gatavība ziedoties līdera izvirzītajam mērķim.Tāpēc, lai kļūtu par harismātisko līderi, ir jābūt spējai izvirzīt un skaidri formulēt īpašu, transcendentālu (tādu, kas pārsniedz personiskās pieredzes robežas) mērķi, kurš iedvesmotu un aizrautu sekotājus. Šis mērķis, vienkāršā un skaidri saprotamā veidā formulēts, ir pamats īpaša veida grupas misijai. Harismātiskais līderis nodrošina vajadzīgos līdzekļus un apstākļus šīs misijas realizācijai, kalpo par piemēru saviem sekotājiem, dod viņiem pārliecību, vērtību sistēmu, ideoloģiju. Lai gan, runājot par harismātiskiem līderiem, parasti piemin vēsturiskas personības, piemēram, Luteru, Napoleonu, Linkolnu, Hitleru, Staļinu, Musolīni, Gandiju u. tml. (kā redzams, harismātiskā līdera mērķi un ietekme ne vienmēr ir pozitīva), šādi līderi ir sastopami arī mūsdienās, it īpaši reliģiskās, labdarības organizācijās, dažādās brīvprātīgo apvienībās. Grūtāk iztēloties šāda veida līderību industriālajā, biznesa pasaulē, bet arī šeit radikālu pārmaiņu laikā priekšgalā ir jāizvirzās īpašiem cilvēkiem, līderiem reformatoriem.
Praktiskāk lietojamu, bet līdzīgu teoriju 1978. gadā formulēja Džons Bernss (Bums). Viņš pretstatīja tradicionālo līderību, kuru viņš nodēvēja partransaktīvo (mijiedarbības) jaunajai līderībai, kura tika apzīmēta kā transformatīvā (pārveidojošā). Transaktīvā līderība sasniedz gaidītos rezultātus, bet transformatīvā līderība sasniedz vairāk, nekā bija sākotnēji iecerēts. Transaktīvie līderi cenšas panākt to, lai padotie darbotos saskaņā ar viņa iecerēm, parto atalgojot viņus. Tā tas turpinās tik ilgi, kamēr šāda apmaiņa apmierina līdera un padoto vajadzības. Bernss uzskata, ka transaktīvās iemaņas ir nepieciešamas, bet nepietiekamas cita tipa fīderim -transformatīvajam.
Saskaņā ar Bernsa teoriju transformatīvā līderība pastāv tad, kad līdera un padoto attiecības ir tādas, kuras ļauj viņiem pāriet uz augstākiem motivācijas un morāles līmeņiem. Transformatīvā līderība apelē pie padoto augstākajām vērtībām, tādām kā brīvība, vienlīdzība, pašnoteikšanās. Transformatīvie līderi -tie ir indivīdi, kuri saviem padotajiem sniedz tādas nākotnes redzējumu, kurš sola labāku un jēgas pilnāku dzīvi.
Mūsdienu harismātiskās līderības teorijas attīstītājs un popularizētājs ir Bernards Bass (Bass), kurš kopš astoņdesmito gadu vidus ir publicējis vairākus darbus šajā jautājumā. Analizējot politiskos un
39

reliģiskos līderus, viņš nonāca pie secinājuma, ka harismātiskā līderība ir tikai viens notransformatīvās līderības komponentiem. 1994. gada publikācijā viņš izklāsta savu transformatīvās līderības koncepciju izvērstākā veidā. Saskaņā ar šo koncepciju transformatīvo līderību veido četri faktori.
1.   Harisma jeb idealizētā ietekme. Līderi, kuri darbojas kā ietekmīgi paraugi sekotājiem: sekotāji
identificē sevi ar šiem līderiem un cenšas pārspēt viņus. Šo līderu uzvedība ir ētiska, un viņiem
ir ļoti izteikti morālie principi. Sekotāji viņus dziļi ciena un paļaujas uz viņiem. Līderi nodrošina
sekotājiem īpaša mērķa virzību un misijas izjūtu.
2.   Iedvesma jeb iedvesmojošā motivācija. Līderi rada padotajos lielas ekspektācijas, motivē
viņus būt vairāk iesaistītiem un kļūt par organizācijas mērķa vīzijas sasniedzējiem. Tiek sekmēts
komandas gars.

3.    Intelektuālā stimulācija. Līderi stimulē padotos būt kreatīviem un inovatīviem, mest
izaicinājumu savām, līderu un organizācijas vērtībām. Atbalsta sekotājus jaunā meklējumos,
viņu patstāvīgo domāšanu un iesaistīšanos problēmu risināšanā.
4.    Individualizēta uzmanība. Līderi rada labvēlīgu psiholoģisko klimatu, uzmanīgi uzklausa
sekotāju individuālās vajadzības. Līderi darbojas kā padomdevēji, palīdzot indivīdiem pašīstenoties.
Var izmantot pilnvaru deleģēšanu kā līdzekli indivīdu personības izaugsmei.
Lai gan, no vienas puses, transformatīvās līderības teorijas lielā mērā balstās uz A. Maslova humānistiskās psiholoģijas idejām, it īpaši akcentējot augstākos cilvēka motivācijas līmeņus, personības pašīstenošanos, no otras puses, šādas līderības izpausmes var būt ļoti autoritāras, antidemokrātiskas. Džeina Houvela (Howell) un Brjūss Avolto (Avolto) analizē haFismātisko (to var droši attiecināt uz transformatīvo vispār) līderību no ētikas viedokļa un mēģina pretstatīt ētiska un neētiska harismātiskā līdera īpašības (sk. 3. tabulu).
3.tabula
Harismātiskā līderība

Ētisks harismātiskais līderis
Neētisks harismātiskais līderis
1. Izmanto varu, lai kalpotu citiem.
1. Izmanto varu tikai personiskiem mērķiem.
2. Savieno savu mērķu vīziju ar sekotāju vajadzībām un centieniem.
2. Izvirza tikai savu personisko mērķu redzējumu.
3. Ņem vērā kritiku un mācās no tās.
3. Apkaro kritiskus vai opozicionārus uzskatus.
4. Mudina sekotājus domāt patstāvīgi, diskutēt par līdera viedokli.
4. Prasa pakļauties saviem lēmumiem bez jebkādiem jautājumiem.
5. Atvērta, abpusēja komunikācija.
5. Vienpusēja komunikācija.
6. Konsultē, atbalsta sekotājus.
6. Nejūtīgs pret sekotāju vajadzībām.
7. Balstās uz iekšējiem morāliem principiem, lai apmierinātu organizācijas un sabiedrības intereses.
7. Balstās uz tradicionāliem, ārējiem morāliem principiem, lai apmierinātu savas personiskās intereses.
Transformatīvās līderības piekritēji ir pasludinājuši to par XXI gadsimta līdera stilu, tomēr šķiet, ka vēlamais tiek uzdots par esošu. Salīdzinājumā ar situatīvajām līderības teorijām šajā pieejā ir vēl vairāk neskaidru formulējumu un vēl mazāk empīrisku pierādījumu. Līderība šajā gadījumā tiek traktēta drīzāk kā īpaša izredzētas personības iezīme, nevis kā indivīda uzvedība. No praktiskā viedokļa šeit nav apmācības iespēju - cilvēkam nevar iemācīt būt "izredzētam". Tāpēc šķiet, ka transformatīvās līderības teoriju perspektīvas drīzāk ir saglabāties kā ideālu vērtību sistēmām nekā kļūt par praktiskas vadītāja darbības instrumentu.
Kā redzams, līderības pētījumi un teorijas joprojām dod vairāk neatbildētu jautājumu nekā viennozīmīgi skaidru atbilžu.
40

4. Grupas organizācijā
Atšķirībā no darba un industriālās psiholoģijas, kuras tradicionāli vairāk pēta indivīda izturēšanos organizācijā, organizāciju psiholoģijas galvenais pētījumu objekts ir grupas organizācijā. Arī ar grupas jēdzienu situācija ir līdzīga kā ar daudziem citiem psiholoģijas jēdzieniem - vispārpieņemta grupas definīcija nepastāv. Tāpēc atliek izvēlēties kādu no variantiem, kurus piedāvā dažādi virzieni un skolas. Svarīgākais ir noskaidrot grupas raksturīgākās iezīmes. Skaidrs, ka grupa ir cilvēku kopums. Bet kāds ir mazākais cilvēku daudzums, lai to dēvētu par grupu? Izrādās, ka arī šeit domas dalās. Rietumu psiholoģijā pietiek ar diviem cilvēkiem, lai par viņiem runātu kā par grupu (diāde). Bijušajā padomju, tagad krievu sociālajā psiholoģijā tradicionāli uzskata, ka grupas minimumu veido trīs cilvēki (triāde). Grupas iedala lielajās grupās un mazajās grupās. Lielās grupas tradicionāli ir socioloģijas pētījumu objekts, šajā darbā šeit un arī turpmāk galvenokārt būs runa par mazajām grupām. To, vai grupu dēvē par mazo, nosaka ne tikai tās dalībnieku skaitliskais sastāvs (parasti 10-20 cilvēku), bet arī tas, cik viņi ir savstarpēji cieši saistīti. Tāpēc mazās grupas dažkārt dēvē arī par kontaktgrupām.
Tātad pirmā grupas iezīme ir savstarpējās attiecības grupas dalībnieku vidū, tie pazīst cits citu, uztver pārējos grupas dalībniekus kā savējos un par grupu kopumā runā "mēs" formā, citiem vārdiem sakot, grupas dalībnieki apzinās savu piederību grupai.
Otrā būtiskā grupas iezīme ir grupas struktūra, kura izveidojas pēc zināma laika (līdz tam mēs varam runāt pardifūzo (izkliedēto) grupu), katram grupas dalībniekam ir sava pozīcija (statuss) grupā un tam atbilstoša loma. Tā kā struktūras veidošanās prasa laiku, tad relatīvi ilga pastāvēšana arī ir viena no grupas iezīmēm.
Bieži vien grupas definīcijās uzsver vienotu mērķi kā svarīgāko grupas iezīmi. Tomēr būtu pārspīlējums apgalvot, ka katrai grupai ir noteikts, konkrēts mērķis, kuru skaidri apzinās visi grupas dalībnieki. Reizēm šis mērķis ir neapzināts, reizēm grupas dalībniekiem var būt atšķirīgas mērķa uztveres, t.L, vienu un to pašu formulēto mērķi katrs saprot mazliet vai pat stipri citādi.
Grupas klasificē pēc dažādiem kritērijiem, piemēram, cilvēku savstarpējās tuvības pakāpes (primārās un sekundārās) grupas. Organizācijās svarīgākais ir iedalījums formālajās un neformālajās grupās.
Formālās grupas veido dalībnieki, kuru pozīcijas grupā ir oficiāli noteiktas atbilstoši viņu darba pienākumiem organizācijā. Dž. Ivancevičs un M. Matesons formālās grupas iedala darba komandās (struktūrvienības) un mērķa (projekta) grupās.
Darba komanda ir patstāvīga darbinieku grupa, kura ir pakļauta savam tiešajam vadītājam. Komandas ir raksturīgas vertikālajam organizācijas tipam.
Mērķa grupa ir darbinieku grupa, kura ir izveidota kāda konkrēta mērķa sasniegšanai un pastāv tik ilgi, kamēr šis mērķis tiek sasniegts. Atšķirībā no darba komandām mērķa grupās ir lielāka darbinieku mijiedarbība un tās ir raksturīgas matricveida organizācijas tipam.
Neformālās grupas veido dalībnieki uz savstarpējas pievilcības (atrakcijas) pamata. Savstarpējā pievilcība ir atkarīga no līdzības interesēs, uzskatos, kā arī no tīri fiziska faktora -attāluma, kurā darbinieki atrodas cits no cita. Jo mazāks ir šis attālums jeb jo blīvāk darbinieki ir izvietoti kādā telpā, jo lielākas ir ciešāku attiecību, savstarpējo simpātiju veidošanās iespējas (bez šaubām, ja šī fiziskā tuvība nav pārspīlēta un telpa nav pārblīvēta). Dalībnieka pozīciju grupā šinī gadījumā nosaka cilvēku personiskās simpātijas un antipātijas. Neformālajām grupām ir ļoti liela, bieži vien pietiekami nenovērtēta nozīme organizācijas darbībā.
E. Šeins neformālās grupas īpaši nodala notā sauktajām sociālajām grupām. Sociālās grupas ir grupas, kuras veidojas cilvēku spontānas mijiedarbības ietekmē, bez īpašas koordinācijas kādu skaidru, kopēju mērķu sasniegšanai, piemēram, draugi, ģimene, dažādi klubi utt. Savukārt neformālās grupas veidojas darba vietās, balstoties uz neformālajām attiecībām darbā.
Kā jau tika minēts, katram grupas dalībniekam gan formālajā, gan neformālajā grupā ir sava
41

pozīcija, kuru nosaka viņa personība, dzīves pieredze, zināšanas, spējas, iemaņas utt. Praktiski katrā grupā ir arī sava attiecību hierarhija, pozīcija šajā hierarhijā ir dalībnieka statuss grupā. Formālajās grupās šis statuss ir oficiāli noteikts (ieņemamais amats), neformālajās grupās statuss veidojas spontāni pēc grupas iekšējiem kritērijiem un ne vienmēr formālais statuss atbilst statusam neformālajā grupā.
Katra pozīcija grupā ir saistīta ar vienu vai vairākām lomām. Loma ir uzvedība, kuru apkārtējie sagaida no pozīcijas ieņēmēja. Organizācijā katram indivīdam parasti ir vairākas lomas, kuras literatūrā dēvē par multiplajām lomām. Reizēm šīs lomas ir grūti savienojamas, un tas var radīt lomu konfliktu.
Katrā grupā ir arī noteiktas izturēšanās normas. Norma - tās ir noteiktas prasības pret grupas dalībnieku izturēšanos, kuras atbalsta vai tām piekrīt visi vai vismaz lielākā daļa grupas dalībnieku. Raksturīgi ir tas, ka dažādi grupas dalībnieki var akceptēt grupas normas dažādā pakāpē - vieni tās atbalsta pilnībā un vienmēr ir gatavi tām sekot, citi - tikai daļēji, bet daži var atklāti vai slēpti ignorēt šīs normas vispār. Normu ievērošanu nodrošina grupas sociālo sankciju mehānisms. Ja grupas dalībnieks seko grupas normām, sankcijas ir pozitīvas - viņš saņem atbalstu, labvēlību, atzinību. Savukārt, ja grupas dalībnieks šīs normas pārkāpj vai ignorē, tiek lietotas negatīvās sankcijas - nosodījums, kritika - līdz pat pilnīgai dalībnieka izslēgšanai vai izstumšanai no grupas.
Normas var būt rakstītas (formālajās grupās - nolikumi, instrukcijas utt.) vai nerakstītas (gan neformālajās, gan arī formālajās grupās). Formālajās grupās lielākā daļas normu ir jau iepriekš noteiktas, neformālajās grupās tās veidojas pakāpeniski, lielā mērā spontāni. Normu noteikšanā un veidošanā liels iespaids ir līderiem.
4.1. Grupu raksturojošie psiholoģiskie procesi un parādības
Līderība. Līdera loma ir ārkārtīgi svarīga grupu raksturojoša iezīme, jo līderim ir vislielākā ietekme grupā, tieši līderis vislielākajā mērā nosaka grupas darbību un grupas locekļu apmierinātību ar dalību tajā. Līderis un līderība sīkāk jau tika aplūkota iepriekšējās nodaļās.
Saliedētība. Gan formālajās, gan neformālajās grupās ir vērojama uzskatu un izturēšanās kopība. Šī kopība tad arī ir grupas saliedētība. Saliedētību var uzskatīt par sava veida centrtieces spēku, kurš ir spēcīgāks par centrbēdzes spēkiem un satur grupu kopā. Saliedētai grupai raksturīga grupas dalībnieku savstarpējā pievilcība. Iepriekš jau tika minēti daži savstarpējo pievilcību noteicošie faktori: uzskatu un interešu līdzība, fiziskais tuvums. Bet ir svarīgi, lai arī pati grupa būtu pievilcīga tās locekļiem, un viņi būtu apmierināti ar dalību tajā. Var būt vairāki iemesli, kas var padarīt grupu pievilcīgu:
1)   pievilcīgi var būt paši grupas mērķi, ja tie ir skaidri un saprotami, tiek uztverti kā reāli
sasniedzami un apmierinoši, arī pašu dalībnieku personības vajadzības;
2)   pievilcīgs var būt grupas līderis, it īpaši, ja tas ir harismātiskais līderis;
3)   dalībniekus var piesaistīt prestiža grupa ar augstu reputāciju;
4)  pievilcīga var būt neliela grupa, kurā katram dalībniekam ir iespēja izteikties un būt
uzklausītam;
5)  grupas pievilcību var radīt tās dalībnieku atbalstošā un izpalīdzīgā attieksme.
Amerikāņu psihologi Endrjū Szilāgi (Szilagyi) un Marks Volless (VVallace) savos pētījumos ir izdalījuši faktorus, kuri pastiprina vai pavājina grupas saliedētību.
Grupas saliedētību                         Grupas saliedētību
pastiprinošie faktori:                      pavājinošie faktori:
  piekrišana grupas mērķiem         • nepiekrišana grupas mērķiem
  bieža mijiedarbība                      • liels dalībnieku skaits
  personiskā pievilcība                  • nepatīkama pieredze
  starpgrupu sāncensība                • grupas iekšējā sāncensība
  pozitīvi vērtējumi                       • viena vai vairāku grupas locekļu dominēšana pār citiem
42

Bieži sastopams ir maldīgs priekšstats - jo grupa ir saliedētāka, jo augstāka ir tās darbības efektivitāte. Tas tā ir vienīgi tajā gadījumā, ja organizācijas oficiālās normas sakrīt ar grupas iekšējām normām. Pretējā gadījumā, ja organizācijai ir vieni mērķi, bet grupai pavisam citi, grupas produktivitāte, raugoties no organizācijas viedokļa, būs zema.
Grupas saliedētībā liela loma ir grupas dalībnieku pakļaušanās pakāpei grupas iekšējām normām, kuru bieži vien dēvē par pakļaušanos grupas spiedienam jeb konformītāti.
Konformitāte, Solomona Eša (Ash) un citu psihologu pētījumi rāda, ka apmēram divas trešdaļas pieaugušo izvēles situācijā pievienojas vairākuma viedoklim. Lielākā daļa no viņiem saskata un apzinās atšķirības starp savu un grupas viedokli, bet nospriež, ka grupai (t.i., vairākumam) ir taisnība. To var dēvēt par iekšējo konformitāti. Bet ir arī tādi, kuri nepiekrīt vairākuma viedoklim. Tā ir ārējā konformitāte. Cik izteikta ir konformitāte, tas ir atkarīgs no vairākiem apstākļiem. Autoritāras personības vairāk ir gatavas sekot normām, pievienoties vairākuma viedoklim, nekā neautoritāras. Pētījumi rāda, ka indivīdi ar augstāku intelekta ffmeni ir patstāvīgāki un mazāk konformi nekā indivīdi ar zemāku intelekta līmeni. Sava nozīme var būt arī grupas lielumam un struktūrai. Konformitāte parasti ir mazāk izteikta lielākās grupās, kā arī gadījumos, kad grupas dalībnieki ir fiziski attālināti cits no cita. Jo lielāka ir grupas saliedētība, jo vairāk grupas dalībnieki identificē sevi ar grupu, jo lielāka ir konformitāte.
Konformitātei ir gan pozitīvi, gan negatīvi aspekti. Pozitīvais irtas, ka pakļaušanās grupas normām atvieglo iekļaušanos grupā. Cilvēki, kuru uzvedība atbilst tai, kuru no viņiem sagaida, saņem lielāku atbalstu, rada pozitīvu attieksmi pret sevi. No otras puses, izteikta konformitāte draud ar personiskās individualitātes zaudēšanu, cenšanos neizcelties citu vidū arī darba izpildes ziņā.
Psiholoģiskais klimats. Tas ir cilvēku vispārējais emocionālais noskaņojums grupā. Reizēm to apzīmē arī kā grupas atmosfēru. Ikdienā ir sastopams apzīmējums "mikroklimats". Psiholoģiskais klimats var būt labvēlīgs vai nelabvēlīgs. Labvēlīgam psiholoģiskam klimatam ir raksturīga cilvēku savstarpējā uzticēšanās, atvērtība, gatavība sadarboties, apmierinātība ar piederību grupai. Nelabvēlīga psiholoģiskā klimata gadījumā attiecībās grupā valda sasprindzinātība, noslēgtība, piesardzība, izvairīšanās no savstarpējiem kontaktiem, neapmierinātība ar piederību grupai.
Psiholoģiskais klimats ir atkarīgs no organizatoriskiem faktoriem (pienākumu sadales, atalgojuma, darba apstākļiem) un psiholoģiskiem faktoriem «- darbinieku savstarpējās psiholoģiskās saderības un vadības stila. Labvēlīgu psiholoģisko klimatu rada darbiniekiem pieņemams vadības stils (neatkarīgi no tā, vai tas ir, piemēram, autoritārs vai demokrātisks). Bijušajā Padomju Savienībā plaši tika propagandēts uzskats, ka labvēlīgs psiholoģiskais klimats paaugstina darba ražīgumu, lai gan empīriskie pētījumi šādu viennozīmīgu sakarību neapstiprina. "Psiholoģiskais klimats" reizēm tiek lietots kā sinonīms "apmierinātībai ar darbu", lai gan "psiholoģiskais klimats" ir plašāks jēdziens.
4.2. Grupas attīstības fāzes
Ņemot vērā grupu un to darbības specifikas daudzveidīgumu, katras konkrētas grupas veidošanās un attīstība notiek savā, varētu teikt, unikālā veidā. Mēģinot vispārināt šo procesu, grupas attīstību, balstoties uz B. Tukmanu (Tuckman), var iedalīt četrās fāzēs. Tukmana apzīmējumi ir šādi: forming (veidošanās), storming (viļņošanās), norming (normalizēšanās), performing (darbošanās).
1. Atkarības fāze. Šī ir grupas veidošanās fāze, kuru varētu dēvēt arī par savstarpējās iepazīšanās fāzi. Vadītājs iepazīst savus darbiniekus, darbinieki vadītāju un cits citu. "Atkarība" ir atbilstošs apzīmējums šai fāzei tāpēc, ka iesākumā darbinieki izjūt stipru atkarību no vadītāja, ir orientēti uz viņa norādījumiem un vērtējumiem. Savstarpējās attiecības pašu darbinieku vidū tikko sāk veidoties. Sākotnēji attiecībās dominē nedrošība, izvairīgums, noslēgtība. Cilvēki izvairās atklāti paust savas domas un uzskatus, piesardzīgi mēģina veidot priekšstatu par sevi, pārbaudīt cits citu. Attiecībās lielākā loma ir tīri ārējiem faktoriem - ārējam izskatam, fiziskajam attālumam
43

citam no cita darba vietā u.tml. Tikai pakāpeniski nozīmīga kļūst uzskatu un interešu līdzība.
Pastāv lielāka vai mazāka atsvešinātība starp vadītāju un darbiniekiem, vadītājs atšķirībā no savējiem tiek uztverts kā svešais. Pat tad, ja vadītājs nemēģina izmantot autoritāras metodes, darbinieki viņu uztver kā autoritāru līderi. Vēlams, lai vadītājs no paša sākuma skaidri formulētu grupas mērķus, darbinieku uzdevumus, izvirzītu savas prasības attiecībā uz darba uzdevumu veikšanu un disciplīnu. Skaidrība šajos jautājumos sekmē attiecību struktūras, lomu un normu veidošanos grupā.
Šīs atkarības fāzes ilgums ir saistīts ar dažādiem faktoriem. Sociālpsiholoģiskajā literatūrā var atrast norādes, ka cilvēku savstarpējās iepazīšanās process, diendienā kopā strādājot, ilgst apmēram sešus mēnešus. Tas nozīmē, ka priekšstats par otru cilvēku, kurš ir izveidojies šajā laikā, kļūst relatīvi nemainīgs. Jo lielāka grupa, jo vairāk laika nepieciešams attiecību veidošanai. Tas pats sakāms arī par grupas izkliedētību. Atkarības fāzes ilgumu var samazināt lielāka vai mazāka grupas izkliedētība vai arī grupas nonākšana kādā kritiskā, ekstremālā situācijā.
2.  Konfrontācijas fāze. Jau atkarības fāzes beigās ir vērojama pamazām pieaugoša
neapmierinātība, kura sākotnēji var vērsties pret organizāciju kopumā. Cilvēki sāk atklāti izteikt
savas domas un vērtējumus, un nereti tiem ir kritisks raksturs. Tā var būt neapmierinātība ar
darba apstākļiem, organizētību, metodēm utt. Ja arī šai neapmierinātībai ir savi objektīvi iemesli,
piemēram, kādi trūkumi darba organizācijā, zīmīgi ir tas, ka iepriekš cilvēki nepievērsa tiem tādu
uzmanību. Tagad tas nokļūst diskusiju fokusā, tiek izvirzīti dažādi priekšlikumi, alternatīvas.
Darbinieki ir kļuvuši drošāki, uzstājīgāki, nebaidās konfrontēt ar savu vadību. Sadursmes ar
vadību var kļūt atklātas, kad grupa ir nonākusi savas attīstības kritiskajā punktā. E. Šeins uzskata,
ka darbinieku neapmierinātībai nereti ir iracionāls raksturs, un šādā veidā izpaužas darbinieku
neapzinātās trauksmes izjūtas, tā ir sava veida vēlēšanās atbrīvoties no spriedzes, Izlādēties.
Ja vadītājs pareizi novērtē situāciju, viņš dod cilvēkiem šīs izlādēšanās iespējas, neļaujot šai
sadursmei pāraugt ilgstošā konfliktsituācijā. Pretējā gadījumā grupas attīstība var vai nu apstāties,
iestrēgt šajā konfrontācijas fāzē, vai arī grupa atgriežas iepriekšējā attīstības fāzē (gadījumā, ja
vadītājs, balstoties uz savu leģitīmo varu, izmanto soda sankcijas).
Konfrontācijas fāzei raksturīga ir arī grupas dalīšanās apakšgrupās jeb mikrogrupās. Šī dalīšanās notiek uz interešu un uzskatu līdzības pamata. Atsevišķu grupējumu starpā var sākties asas diskusijas par grupas darbības mērķiem un to sasniegšanas līdzekļiem, kuras var pāraugt konfliktos starp grupas dalībniekiem. Nereti tiek meklēti un atrasti grēkāži, kuri tiek vai nu izolēti, vai pat pilnībā izslēgti no grupas.
Konfrontācijas fāze ir neizbēgams posms grupas attīstībā. Ir grupas, kurās šī konfrontācija un konflikti ir maz izteikti, līdz ar to šis kritiskais posms paiet gandrīz nemanāmi, bet ir grupas, kuras, kā jau minēju, iestrēgst šajā fāzē un līdz ar to darbojas ļoti neproduktīvi.
3.  Darba fāze. Labvēlīga konfrontācijas risinājuma gadījumā grupas attīstība nonāk trešajā fāzē,
kurai raksturīga sāncensības nomaiņa ar sadarbību. Šī sadarbība ir vērsta uz visiem pieņemamu
grupas normu izveidošanu, kuras gan ne vienmēr atbilst organizācijas kopējiem mērķiem. Cilvēki
sāk labāk apzināties savas pozīcijas un lomas grupā, savstarpējos vērtējumos nozīmīgāka kļūst
attieksme pret darbu, pienākumu veikšanu. Grupa pamazām tuvinās paškontroles līmenim. Mainās
arī vadītāja loma grupā. No priekšnieka viņš pamazām kļūst par kolēģi, kura galvenā funkcija ir nevis
rīkojumu došana un kontrole, bet gan koordinācija. Tieši darba fāzē pilnībā var izpausties vadītāja
demokrātiskās, koleģiālās darba metodes, pieaug un nostiprinās vadītāja personiskā autoritāte grupā.
Liela daļa grupu savā attīstībā, sasniedzot darba fāzi, turpina darboties šajā fāzē arī tālāk, bet atsevišķas grupas savā attīstībā pāriet nākamajā fāzē.
4.  Sinerģijas fāze. "Sinerģija" šajā gadījumā nozīmē sistēmiskās pieejas konceptu, ka vienots
vesels ir kaut kas vairāk nekā to veidojošo daļu summa. Tas nozīmē, ka šajā fāzē cilvēki skaidri
apzinās, ka kopējiem spēkiem viņi var paveikt daudz vairāk, nekā darbojoties individuāli, Parādās
izteikta grupas mērķu prioritāte pār individuālajiem mērķiem, grupa darbojas visaugstākajā
saliedētības līmenī kā vienota komanda.
44

Grupas attīstība nebūt nav vienvirziena kustība, savā darbībā tā var pat vairākkārt atgriezties kādā no iepriekšējām attīstības fāzēm. Kā jau minēju, grupas attīstās ļoti individuāli, un šeit mēs aplūkojām attīstības likumsakarīgās fāzes kopumā.
Grupu apskata nobeigumā pakavēsimies pie īpašas grupas un tās attīstības koncepcijas, kuru izstrādājis angļu psihoanalītiski orientētais psihologs Vilfrēds Baions (Bion).
4.3. Baiona grupu koncepcija un organizācijas
V. Baions pretstata tā sauktās pamatpieņēmuma (Basic Assumption) grupas un darba grupas. Šis dalījums atspoguļo grupu darbības efektivitāti, efektīvas ir tikai darba grupas. Saskaņā ar Baiona koncepciju neefektīvās grupas balstās uz kādu no trim pamatpieņēmumiem - "atkarību", "dalīšanos pāros" un "cīnīšanos vai bēgšanu". Tikai kāds viens no šiem pieņēmumiem pastāv grupā konkrētā brīdī, bet tie var ļoti dinamiski mainīties, pat dažu dienu vai nedēļu laikā.
1. Atkarības pamatpieņēmums. Šajā gadījumā tā ir atkarība no līdera. Grupas dalībnieki izturas
tā, it kā viņi būtu nenobrieduši, neko nezinoši un neprotoši. Līderis viņu acīs ir kā kāda visvarena
un viszinoša būtne, kura spēj kaut kādā maģiskā veidā atrisināt visus sarežģījumus un problēmas.
Šāds pieņēmums sekmīgi aizsargā grupu pret realitāti. Ja grupas fantāzijās eksistē šāds maģisks
līderis, tad tai šķiet, ka nav nepieciešama nekāda reāla darbība, jo visu paveiks līderis. Līdzīgi M.
Ketsam de Frīzam arī Baions apzīmē šādu stāvokli kā grupas kolektīvo neprātu.
Agri vai vēlu tas, kurš ir uzņēmies šāda līdera lomu, izraisa grupas neapmierinātību un pat naidīgumu, jo cerētā rezultāta tomēr nav. Tiek meklēts jauns līderis, kurš atbilstu šai lomai un kurš vēlāk arī izrādās nepiemērots, tad grupa var atgriezties pie iepriekšējā utt. Tas viss rada grupā saspringtu, emocionāli eksplozīvu situāciju. Meklējot izeju, grupa bieži vien mēģina vērsties augstākstāvošajās instancēs, rakstīt sūdzības un citādi izrādīt savu neapmierinātību. Nereti tam seko arī grupas iekšējā šķelšanās divās nometnēs, kuras savstarpēji vaino viena otru neveiksmēs.
2. Dalīšanās pāros (paring) pamatpieņēmums. Nosacīti runājot, šī ir ideja, ka, diviem grupas
dalībniekiem "sapārojoties", viņi spēj radīt jaunu, vēl "nedzimušu" līderi. Tā ir cerība, ka "piedzims
mesija" un atbrīvos grupu no satraukuma un bailēm. Tomēr šajā cerībā jau ir nākotnes vilšanās
iedīglis, jo cerība pastāv vienīgi tik ilgi, kamēr līderis vai "mesija" vēl nav dzimis. Tiklīdz grupai
tomēr izdodas atrast līderi, grupa pavājinās. Persona vai ideāls, uz kuru tika liktas cerības,
neizbēgami liks grupai vilties. Arī šis pieņēmums būtībā ir grupas aizsardzības mehānisms.
Grupa rada fantāzijas, kuras neļauj apjaust, kas notiek patiesībā, līdz arto grupa tiecas saglabāt
sevi kā slēgtu sistēmu, atrautu no realitātes.
3.  "Cīnīties vai bēgt" (fight or fligf) pamatpieņēmums. Šķiet, ka grupa zina tikai šos divus
pašsaglabāšanās veidus - cīņa vai izvairīšanās - un ir gatava abiem šiem variantiem. Līderis šeit ir
svarīgāks nekā abās iepriekšējās reizēs, jo šis pieņēmums prasa aktīvu darbību, kas ir nepieciešama
grupas saglabāšanai. Cilvēkam, kurš uzņemas līdera lomu, ir jābūt gatavam vest grupu cīņā pret
kopējo ienaidnieku, bet, ja tāda nav, tad radīt to. Tāda līderība ir balstīta uz paranoju. Ja briesmas ir
zudušas, līderis vairs nav vajadzīgs un tiek ignorēts. Arī šinī gadījumā grupa nav spējīga attīstīties un
efektīvi darboties, tāpēc ka visa tās enerģija ir koncentrēta uz grupas fantāzijām. Realitāte tiek ignorēta,
jo pretējā gadījumā grupai būtu jānonāk pie nepatīkamās, pat nepieņemamās atziņas, ka draudīgais
"ienaidnieks" ir nevis ārpus grupas, bet gan pašā grupā.
Kā jau tika minēts, šīm grupām Baions pretstata darba grupas.
Darba grupa. Pamatpieņēmuma grupās indivīdi ir maldīgi pārliecināti, ka pilnībā gatavi veikt jebkuras darbības, tikt galā ar jebkuriem uzdevumiem, bet darba grupā dalībnieki apzinās, ka viņiem ir jāmācās, jāpilnveido savas iemaņas. Baions uzskata, ka darba grupa - tā ir izaugsme un attīstība, pamatpieņēmuma grupa - stagnācija un regresija. Darba grupa funkcionē kā atvērta sistēma, veicot darbu, kurš ir nepieciešams, lai saglabātu balansu starp tiem spēkiem, kuri ir grupā, un spēkiem, kuri darbojas ārpus tās. Šinī ziņā darba grupa ir līdzīga Freida Ego, kurš arī darbojas kā vidutājs starp iekšējiem un ārējiem spēkiem. Savukārt pamatpieņēmuma grupa
45

darbojas ka slēgta sistēma, ignorējot apkārtējo realitāti un aizsargājoties pret to.
Pamatpieņēmuma grupas Baions uzskata par sava veida pacientiem, kuriem nepieciešama psihoterapeitiska palīdzība, lai šie pacienti, t.i., grupas varētu pārtapt darba grupās. Baions uzskata, ka pamatpieņēmumu iemesls ir nediferencētu fizisku un psiholoģisku apstākļu un atgadījumu komplekss, kurš rada atbilstošas emocijas - bailes, naidu, aizdomas, trauksmi. Paši pamatpieņēmumi ir specifiskas trauksmes izpausmes un vienlaikus neapzināta aizsardzība pret šo trauksmi. Baions uzskata, ka psihologs, darbojoties kā analītiķis, spēj palīdzēt grupai apzināties līdz šim neapzinātās trauksmes un aizsardzības un atbrīvoties no tām. Līdz ar to pamatpieņēmumi izzūd un grupa sāk efektīvi darboties kā darba grupa.
Organizācijā ir jānodrošina tādi darba apstākļi un vadība, lai cilvēki varētu skaidri saskatīt un apzināties iespējamās grūtības un sarežģījumus un būtu pārliecināti, ka ar šīm problēmām var tikt galā, pateicoties mērķtiecīgam un neatlaidīgam darbam. Organizācijas sociālajai struktūrai ir jārada psiholoģiskais klimats, kurš mazina trauksmi un ļauj virzīt grupas enerģiju uz organizācijas mērķu sasniegšanu, nevis aizsardzību.
4.4. Organizāciju tipi
Šajā gadījumā aplūkosim tikai to, kāda tipa organizācijās var darboties iepriekš aprakstītās grupas. Par klasisku tiek uzskatīta vācu sociologa Maksa Vēbera XX gs. sākumā izstrādātā "ideālās birokrātijas" koncepcija.
Organizācija kā birokrātiska sistēma
*
Vēbera galvenā ideja bija ekonomikas racionalitāte (saprātīgums). Racionalitāti viņš uzskatīja par vienu no sava laika galvenajām vērtībām sabiedrībā. Atbilstoši šai vērtībai arī organizācijām ir jābūt izveidotām saprātīgā, racionālā veidā. "Birokrātija" nozīmē "biroja vara", citiem vārdiem sakot, kārtības vara. Tātad Vēbera koncepcijā vārds "birokrātija" tiek izmantots pozitīvā nozīmē, nevis negatīvā, kā to lieto ikdienā. Vēbers uztvēra organizāciju kā biroju vai pozīciju kopumu. Cilvēki ar nepieciešamajām iemaņām tiek pieņemti darbā šajās pozīcijās, un tas, ko viņi darba, tiek noteikts ar formāliem organizācijas likumiem. Vēbers salīdzināja biznesu ar rakstāmgaldu un tā atvilktnēm, katra "atvilkne" ir birojs. "Atvilktnes" saturs (darbinieki) var laika gaitā mainīties, bet pats birojs, saistība starp "atvilktnēm", visas sistēmas mērķis un funkcijas paliek nemainīgas.
Šādā organizācijā vadībai ir leģitīmā, ar likumiem noteiktā vara (nevis harismātiskā, personiskā vai kāda cita), līdz arto darbinieki ir lojāli un pakļaujas organizācijas likumiem, nevis kādai īpašai personai.
Kādas ir birokrātiskās organizācijas raksturīgās iezīmes?
1.   Darba dalīšana un specializācija.
2.   Varas (attiecīgi arī pozīciju) hierarhija.
3.   Formālu normu (likumu) sistēma.
4.   Bezpersoniskas attiecības cilvēku vidū.
Vēbera iecere bija haosa un patvaļas vietā iedibināt organizācijās saprātīgu kārtību, kura vienlaikus nodrošinātu gan augstāku darba efektivitāti, gan arī radītu lielāku drošības izjūtu un apmierinātību darbiniekos.
Lai arī Vēbera koncepcija līdz šim brīdim kalpo kā vadlīnija daudzām organizācijām, visā pilnībā tā nekad nav realizēta. F. Lutanss min galvenos iemeslus, kāpēc Vēbera principi nevar tikt realizēti.
1.     Šaura specializācija neizbēgami rada konfliktus starp struktūrvienībām, kā arī ir viens no
darbinieku noguruma un "sadegšanas darbā" ("burn out") galvenajiem cēloņiem.
2.     Hierarhizēta struktūra ir orientēta tikai no augšas uz leju un pienācīgi nenodrošina
horizontālo komunikāciju.
3.  Organizācijai ir jābūt mainīgai, dinamiskai. Nevar ieviest nemainīgas normas un likumus,
46

jo tas agri vai vēlu kļūs par šķērsli efektīvai funkcionēšanai.
4. Bezpersoniskas attiecības vai nu rada birokrātismu šī vārda negatīvajā nozīmē vai arī tādas nepastāv, jo katrā organizācijā ir neformālu attiecību struktūra ar savām emocijām, personiskajām interesēm, aizspriedumiem, simpātijām un antipātijām.
Birokrātiska organizācija ir slēgta sistēma, jo tā neņem vērā apkārtējās sociālekonomiskās vides apstākļus. Neraugoties uz dažādām modemizācijām, piemēram, darba dalījuma ne tikai pēc funkcijām, bet arī pēc gala produkta, zināmai varas decentralizācijai, slēgtās sistēmas princips, lai arī varbūt mazāk tiešā veidā, tomēr saglabājas.
Mūsdienās saskaņā ar Vēbera principiem vairāk darbojas dažādas valsts un budžeta iestādes, privātajām struktūrām tas ir mazāk raksturīgi.
Birokrātiskās organizācijas trūkumi tika apzināti samērā ātri un no tiem mēģināja atbrīvoties. Metodoloģiskajā ziņā tas nozīmēja organizācijas pārvēršanu par atvērtu sistēmu.
Organizācija kā atvērta sistēma
Pirmo sistēmisko organizācijas modeli jau pirms piecdesmit gadiem aprakstīja pazīstamais amerikāņu sociālpsihologs Džordžs Homanss (Homans).
Atvērto sistēmu teorijas izceļ savstarpējo saistību un atkarību starp dažādiem komponentiem un vidi, kurā organizācija darbojas. Galvenais, ar ko šīs teorijas atšķiras no slēgto sistēmu teorijām (piemēram, Vēbera birokrātijas), ir akcents uz apkārtējo vidi (ekonomiskie un sociālie apstākļi, likumdošana, u.c.) un tās mainīgajām prasībām. Tieši apkārtējā vide lielā mērā ietekmē organizācijas formālo struktūru, darba raksturu u.c. komponentus.
Atvērtās sistēmas koncepcijas ietvaros ir radītas vairākas organizāciju teorijas, no kurām ietekmīgākā ir 1978. gadā publicētā amerikāņu sociologu Deivida Kaca (Katz) un Roberta Kāna {Kahn) teorija. Šajā teorijā viņi min šādas organizācijas kā atvērtas sistēmas galvenās iezīmes:
1)    resursu jeb enerģijas ieguldījums (piemēram, darbs, izejvielas, idejas un viss cits, kas ir
nepieciešams organizācijas funkcionēšanai);
2)  resursu jeb enerģijas pārveidošana (transformācija) - organizācijas darbība savu mērķu
sasniegšanai;
3)  rezultāti jeb produkcija, kas ir šīs resursu pārveidošanas rezultāts, produkcija vai
pakalpojumi, kurus saņem apkārtējā vide;
4)  negatīvā entropija. Entropija šajā gadījumā nozīmē sistēmu tendenci uz sabrukšanu. Lai to
novērstu, organizācijai ir jāpanāk negatīvā entropija, t.i., ieguldījumam ir jābūt lielākam, nekā
nepieciešams produkcijas radīšanai, lai krīzes gadījumā organizācijai būtu enerģijas rezerve;
5)  informācijas ieguldījums un negatīvā atgriezeniskā saikne. Vadībai ir regulāri jāsaņem
informācija par organizācijas funkcionēšanu, it īpaši nozīmīga ir negatīvā atgriezeniskā
saikne - informācija par jebkurām organizācijas novirzēm no vajadzīgā kursa;
6)  stabils stāvoklis un dinamiska homeostāze. Ieguldītā enerģija un resursi ir sabalansēti ar
produkciju. Izmaiņas vidē var prasīt izmaiņas produkcijā un līdz arto arī izmaiņas enerģijas
un resursu ieguldījumā. Iespējams, ka tas prasa pārmaiņas arī organizācijas struktūrā un
darbinieku sastāvā. Tātad organizācijā   ir jāveic nemitīgas pārmaiņas, lai saglabātu
līdzsvarotību un stabilitāti. Tā arī ir dinamiskā homeostāze;
7)  diferenciācija, veidojot jaunas specializētas struktūras, lai veiktu īpašus uzdevumus.
Parādoties jaunām vajadzībām, ir jāveido arī jaunas struktūras jeb apakšsistēmas.
Pēc būtības Kaca un Kāna koncepcija metodoloģiski atbilst informācijas pārstrādes {informa-tion processing) koncepcijai kognitīvajā psiholoģijā, tikai informācijas vietā šeit ir runa par enerģiju un resursiem.
Pastāv arī citi vairāk specializēti organizācijas kā atvērtās sistēmas varianti. Viens no tiem ir
47

priekšstats par organizāciju kā sociotehnisku sistēmu, kurš tika izstrādāts piecdesmitajos un sešdesmitajos gados Tevistokas institūtā Lielbritānijā un kļuva īpaši populārs Eiropā. Galvenā ideja šajā koncepcijā ir nodrošināt tehnikas, tehnoloģijas, cilvēku un viņu attiecību savienojamību kopējā darba procesā. Jebkuri tehniski un tehnoloģiski jauninājumi prasa pārmaiņas arī savstarpējo attiecību struktūrā organizācijā. Realizējot sociotehnisko koncepciju praktiski, darbinieki tiek iesaistīti ar ikdienas tehniskajām operācijām saistīto jautājumu risināšanā. Tas savukārt veicina darbinieku atsvešinātības izjūtas samazināšanos un produktivitātes palielināšanos. Sociotehniskā pieeja prasa arī autonomu darba grupu veidošanu, kas vienlaikus nozīmē pārmaiņas vadības sistēmā. Projekta grupu radīšana izriet no sociotehniskās sistēmas teorijas, lai gan šodien darba organizēšana pēc projektu sistēmas ir plaši izplatīta arī ārpus šīs konkrētās pieejas.
Apvienojot projektu sistēmu ar organizācijas struktūras veidošanu pēc funkciju principa, tika radīts jauns organizāciju modelis - matricveida organizācija.
Matricveida modelim ir virkne priekšrocību:
1)   viens indivīds ir atbildīgs par projektu un visu, kas ir arto saistīts;
2)   elastīgāka kļūst personāla izmantošana, jo funkcionālo struktūrvienību speciālistus var
izmantot kā rezervi;
3)  speciālas zināšanas un pieredze ir pieejami visu projektu darbiniekiem;

4)   projekta darbiniekiem ir savas funkcionālas mājas (struktūrvienība), kad projekts Ir
pabeigts;
5)     pateicoties izveidotajām komunikācijas līnijām un centralizētai lēmumu pieņemšanai,
ātrāk tiek reaģēts uz projektu un klientu vajadzībām.
Šādas matricas ir īpaši piemērotas sarežģītam, radošam darbam. Aizvien vairāk mūsdienu organizāciju pāriet uz matricu sistēmu.
Pēdējos desmit gados sāk parādīties "tīmekļa" (netvvork) modeļi, kuri iet vēl tālāk, nekā matricu sistēmas un pilnībā atsakās no klasiskās, hierarhiskās, funkcionālās struktūras.
"Tīmekļa" organizācijām ir raksturīga komandu (teams) veidošana, koncentrēšanās uz pamatuzdevumiem, pārējo uzdevumu un funkciju veikšanu uzticot partnerorganizācijām.
Pateicoties informācijas tehnoloģijas attīstībai, pēdējos gados sāk parādīties tā sauktās virtuālās organizācijas. Šis apzīmējums nāk nevis no jau ierastā jēdziena "virtuālā realitāte", bet gan no informātikas jēdziena "virtuālā atmiņa" - datora atmiņas spēju uzlabošana. Virtuālās organizācijas ir "tīmekļa" organizāciju modificēts, mūsdienīgs variants. Atšķirībā no tradicionālajām apvienībām partneri virtuālajā organizācijā dalās finansējumā, iemaņās un pieejā starptautiskajiem tirgiem. Katrs partneris iegulda šādā organizācijā labāko, kas tam ir.
F. Lutanss apraksta šādas virtuālo organizāciju iezīmes.
1.    Tehnoloģija. Partnerība balstās uz elektroniskajiem kontaktiem, kas ļauj lielā attālumā
sazināties lielā ātrumā.
2.    Izdevību meklēšana. Kompānijas ātri apvienojas, lai izmantotu kādas īpašas tirgus
izdevības, un tikpat ātri atdalās cita no citas, kad nepieciešamība pēc apvienības zūd.
3.    Robežu trūkums. Sadarbība starp piegādātājiem un klientiem ir tik cieša, ka ir grūti noteikt,
kur viena kompānija beidzas un cita sākas.
4.    Uzticēšanās. Tā kā saistība starp kompānijām ir īpaši cieša, tas prasa lielāku savstarpējo
uzticēšanos nekā parasti. Var teikt, ka tām ir likteņa vienotība, vienas kompānijas liktenis ir
atkarīgs no otras kompānijas likteņa.
F. Lutanss, balstoties uz vairāku citu autoru darbiem, sniedz uzskatāmu tradicionālo, hierarhisko un jauno "tīmekļa" organizāciju salīdzinājumu (sk. 4, tabulu).
48

4. tabula


Tradicionālā hierarhija un jaunās "tīmekļa
' organizācijas
Nr D.k.
Raksturojošie rādītāji
Tradicionālā organizācija
Jaunā "tīmekļa" organizācija
1.
Struktūra
Hierarhiska
Tīmekļveida
2.
Darbošanās sfēra
Iekšēji slēgta
Ārēji atvērta

Galvenie resursi
Kapitāls
Cilvēki, informācija
4.
Stāvoklis
Statisks, stabils
Dinamisks, mainīgs
5.
Svarīgākais personāls
Menedžeri
Profesionāļi
6.
Galvenie dzinuļi
Apbalvojumi un sodi
Lojalitāte un uzticība
7.
Vadība
Menedžera rīkojumi
Pašvadība
8.
Darbošanās pamats
Kontrole
Pilnvaras darboties
9.
Individuālā motivācija
Apmierināt priekšniecību
Sasniegt komandas mērķus
10.
Apmācība
Speciālas iemaņas
Plaša kompetence
11.
Kompensācijas pamats
Pozīcija hierarhijā
Panākumi, kompetences līmenis
12.
Attiecības
Sāncensība
Sadarbība
13.
Darbinieku attieksme
Piesaistīšanās (tas ir mans darbs)
Identifikācija (tā ir mana kompānija)
14.
Dominēšanas prasības
Pārliecinošs menedžments
Līderība
Kā novērtēt šo dažādo organizāciju modeļu efektivitāti? Tradicionālais efektivitātes kritērijs ir organizācijas mērķu sasniegšana. E. Šeins norāda, ka bieži vien šo kritēriju izmantot ir sarežģīti, pat neiespējami. Mērķi var izrādīties nepareizi izvēlēti, un to sasniegšana var dot negatīvu rezultātu. Organizācijas mērķi var būt arī ļoti daudzveidīgi un līdz ar to nonākt pretrunā cits ar citu.
Vorens Beniss tradicionālā efektivitātes kritērija vietā piedāvā citu: organizācijas spēju izdzīvot, adaptēties, saglabāt sevi un attīstīties. Lai definētu "veselīgas" organizācijas, Beniss balstās uz pazīstamā amerikāņu psihiatra M.Džehodas (Jahoda) piedāvātajiem psihiskās veselības kritērijiem.
1.   Adaptivitāte. Spēja risināt problēmas un elastīgi reaģēt uz vides mainīgajām prasībām.
2.   Identitātes izjūta. Skaidrs priekšstats par to, kāda ir organizācija, ar ko tā nodarbojas,
kādi ir tās mērķi (cik lielā mērā organizācija tos izprot un piekrīt tiem, cik lielā mērā darbinieku
savas organizācijas uztvere sakrīt arto, kā šo organizāciju uztver citi).
3.   Spēja rēķināties ar realitāti. Spēja atrast, precīzi uztvert un pareizi novērtēt tos reālos
vides apstākļus un procesus, kuri tieši attiecas uz organizācijas funkcionēšanu.
4.   Integrācija. Cik lielā mērā dažādu organizācijas apakšstruktūru mērķi nav pretrunā cits
ar citu.
Ievērojamais amerikāņu organizāciju psihologs Krišs Ardžiriss (Argyris) uzskata pēdējo kritēriju par galveno, jo tas nozīmē personisko vajadzību un organizācijas mērķu vienotību.
"Neveselīgai" organizācijai ir raksturīga destruktīva sāncensība, darbinieku apātija, personisko vajadzību apmierināšana uz organizācijas rēķina.
49

5. Komunikācija un lēmumu pieņemšana organizācijās 5.1. Komunikācija organizācijās
Vārdam "komunikācija" ir latīņu cilme "communis" - kopējs. Tātad komunikācijā cilvēki mēģina atrast vai nodibināt sava veida kopību. Psiholoģijā vispārpieņemta ir komunikācijas izpratne kā informācijas nodošana un saņemšana, izmantojot kopējus simbolus, verbālus vai neverbālus. Latviskāk to varētu apzīmēt kā sazināšanos ar vārdu palīdzību vai bez tiem.
Visas vadītāja funkcijas - plānošana, organizēšana, līderība, kontrolēšana u.c. ir cieši saistītas ar komunikāciju, tāpēc katram vadītājam ir jābūt labam komunikatoram.
Plašāko un mūsdienās visizplatītāko komunikācijas modeli piecdesmito gadu sākumā ir izstrādājuši amerikāņu zinātnieki Klaids Šennons (Shannon) un Vorens Vfvers (Weaver). Šim modelim ir universāls raksturs un to loti labi var izmantot, analizējot komunikāciju jebkurā organizācijā.
Komunikācijas elementi
Komunikators. Cilvēks, kurš nodod informāciju, var būt arī šīs informācijas avots. Organizācijās šādi cilvēki ir vadītāji un darbinieki, kuriem ir noteikta informācija un mērķis nodot šo informāciju tālāk.
Kodēšana. Komunikatora ideju, domu pārvēršana sistematizētā simbolu grupā.
Ziņojums. Kodēšanas procesa rezultāts, tas var būt gan verbāls (vārdos izteikts), gan neverbāls (bez vārdiem -žesti, poza, acu skatiens, intonācija utt.).
Komunikācijas līdzekļi. Tie ir ziņojuma nesēji. Komunikācija var būt rakstiska: instrukcijas, apkārtraksti, lietišķā sarakste, pārskati utt. vai mutiska: personiska tieša saruna, telefona saruna, sanāksmes, mācības. Mūsdienās kā komunikācijas līdzekļi aizvien vairāk tiek izmantota modernā informācijas tehnoloģija - e-pasts, intemets.
Saņēmējs un dekodēšana. "Dekodēšana1' šinī gadījumā ir tehnisks-apzīmējums saņēmēja domāšanas procesu apzīmēšanai. Notiek saņemtā ziņojuma interpretācija, balstoties uz saņēmēja personības īpašībām, pieredzi, profesionālajām zināšanām, uzskatu sistēmu utt. Jo dekodētais ziņojums ir tuvāks tam, kuru ir vēlējies nodot komunikators, jo efektīvāka ir komunikācija. Tāpēc ļoti svarīgi, lai komunikators orientētos uz saņēmēju, iepriekš ņemtu vērā viņa individuālās īpašības.
Atgriezeniskā saikne (feedback). Šajā gadījumā - saņēmēja reakcija uz saņemto ziņojumu, adresēta komunikatoram, t.L, komunikators saņem informāciju parto, kā saņēmējs ir uztvēris nodoto informāciju. Var būt vienvirziena komunikācija, kad šādas atgriezeniskās saiknes nav. Visbiežāk tas gadās, vadītājam nododot informāciju padotajiem. Tad vadītājs nevar būt drošs, ka nodotais ziņojums ir pareizi saprasts un vai tas vispār ir sasniedzis adresātu. Reizēm atgriezeniskā saikne var būt netieša, biežāk tas ir raksturīgi negatīvai reakcijai uz saņemto informāciju: produktivitātes samazināšana, darba kavējumi u. tml.
Traucējumi jeb "troksnis". Dažāda veida izkropļojumi vai sagrozījumi var rasties jebkurā komunikācijas elementā. Psiholoģiska rakstura traucējumi vēlāk tiks aplūkoti kā barjeras efektīvai komunikācijai.























ļ- Komunikators

*****
Kodēšana

Ziņojums un nodošanas līdzekļi

Dekodēšana
->
Saņēmējs





















Atgriezeniskā saite




- traucējumi
9. zīm. Komunikācijas process
50

Organizācijas struktūrai ir jānodrošina komunikācija trijos virzienos.
Lejupejošā komunikācija. Šajā gadījumā komunikatīvi ir dažādu līmeņu vadītāji, kuri nodod informāciju zemākstāvošajiem vadītājiem vai darbiniekiem. Šī virziena komunikācija lielākajā daļā organizāciju ir dominējošā. Nereti tā ir vienvirziena, t.L, bez atgriezeniskās saiknes, un tieši lejupejošajā komunikācijā visvairāk nākas saskarties ar psiholoģiskajām barjerām tās uztverē. Problēma ir arī tā, ka padotie bieži vien nesaņem tieši to informāciju, kura viņiem nepieciešama. Tas nenovēršami rada stresu.
Augšupejošā komunikācija. Informācijas plūsma no lejas uz augšu, t.i., no zemākstāvošajiem vadītājiem un darbiniekiem. To ir grūtāk nodrošināt, it īpaši lielās organizācijās. Tiek izmantotas grupu sanāksmes, speciālas kastes ierosinājumu un priekšlikumu savākšanai, aptaujas, sūdzību uzklausīšanas procedūras u.c, bet bieži vien tas ir nepietiekami un zemāk stāvošie ir spiesti meklēt aplinkus ceļus, lai viņu ziņojumi, informācija sasniegtu mērķi.
Horizontālā komunikācija. Komunikācija vienā līmenī - starp dažādu struktūrvienību vadītājiem un darbiniekiem. Ļoti nepieciešama dažādu organizācijas funkciju koordinācijai un integrācijai. Tai ir arī sava tīri psiholoģiska funkcija -tā apmierina cilvēku vajadzību pēc savstarpējiem kontaktiem. Diemžēl parasti šī tipa komunikācijai ir stihisks raksturs, tā lielā mērā ir atkarīga no vadītāja vai darbinieka paša, jo reti kura organizācija nodrošina formālus šīs komunikācijas kanālus.
Organizācijas iekšējās struktūrvienībās - nodaļās, departamentos utt. var būt dažādas iekšējās komunikācijas struktūras. Daži piemēri ir redzami 10. zīm.

"ķēde"
cr
"aplis"                                                                "tīmeklis"
10. zīm. Komunikācijas struktūras
Ja darbs ir saistīts ar vienkāršu uzdevumu pildīšanu, pietiekami efektīvas ir stūres vai ķēdes tipa komunikāciju struktūras. Ja darba uzdevums ir sarežģīts, prasa radošu pieeju, tad ir nepieciešama ciešāka komunikācija un efektīvākas būs apļa vai tīmekļa tipa komunikāciju struktūras.

1 komentārs:

  1. Paldies par rakstu. Būtu ideāli, ja būtu arī atsauces uz materiāliem, no kuriem informācija ņemta.

    AtbildētDzēst