Bezmaksas referāti skolai: TEMPERAMENTS 8

5.2. Starppersonu komunikācija

Starppersonu komunikācija ir tieša sazināšanās starp atsevišķiem indivīdiem vai arī grupā, šeit vadītājam nākas saskarties ar divām problēmām - individuālajām uztveres atšķirībām un starppersonu komunikācijas stilu atšķirībām.

Uztveres atšķirības. Vienu un to pašu situāciju, notikumu vai informāciju cilvēki uztver atšķirīgi atkarībā no savām individuālpsiholoģiskajām īpatnībām, pieredzes, zināšanām. Organizācijas uztveres atšķirība lielā mērā nosaka atšķirības statusos, pozīcijā, kuru cilvēks ieņem organizācijas hierarhiskajā struktūrā. īpaši izteiktas uztveres atšķirības ir starp vadītāju un padotajiem. Laba ilustrācija tam ir Rensisa Likerta pētījums (sk. 5. tabulu).

5. tabula

Uztveres atšķirības starp vadītājiem un padotajiem

Atzinības tipi	Cik bieži padotie ir saņēmuši atzinību par labi paveiktu darbu vadītāja uztverē	Cik bieži ir saņemta atzinība par labi paveiktu darbu padoto uztverē
Privilēģiju piešķiršana	52%	14%
Lielākas atbildības piešķiršana	48%	10%
Uzmundrināšana	82%	13%
Dziļas un sirsnīgas pateicības izteikšana	80%	14%
Apmācība labākam darbam	64%	9%
Interesantāka darba piešķiršana	51%	5%

Starppersonu stili. Starppersonu stils ir komunikācijas veids, kuram indivīds dod priekšroku attiecībās ar citiem cilvēkiem. Dž. Ivancevičs un M. Matesons klasificē šos stilus, izmantojot tā saukto "Džohari logu" (Johari Window).

"Džohari logs" ir amerikāņu psihologu Džozefa Lusta (Lūst) un Harija Inghema (Ingham) izveidotais "Es" - koncepcijas modelis, kura nosaukumu veido tā autoru vārdu pirmās zilbes. Šī modeļa modifikācijas plaši izmanto psiholoģijā, cits modifikācijas variants tiks aplūkots nodaļā par konfliktiem.

Katram indivīdam ir zināms daudzums darbā vajadzīgās informācijas, citu cilvēku rīcībā arī ir kāda daļa no šīs informācijas, bet neviens nepārzina šo informāciju pilnībā. Dažādi informācijas pārzināšanas varianti var tikt atainoti, izmantojot "Džohari logu".

Atgriezeniskā saikne

Lielāka

Zināms

Zināma citiem

Zināma

Nezināma

Nezināma citiem

Zināma indivīdam

Mazāka Mazāka

Atklāšanās

Lielāka

Nezināms

"Arēna"	"Baltais laukums"
"Fasāde"	"Nezināmais"

Nezināma indivīdam

11. zīm. Informācijas pārzināšanas varianti

"Arēna". Visa efektīvai komunikācijai nepieciešamā informācija ir zināma gan indivīdam (komunikatoram), gan citiem (saņēmējiem). Lai komunikācija notiktu šajā laukā, tās dalībniekiem ir jādalās savās zināšanās, iemaņās, jūtās un uzskatos. Jo plašāks šis lauks kļūst, jo efektīvāka ir komunikācija.

"Baltais laukums". Indivīds nezina to, ko zina citi. Tas viņam rada problēmas, jo grūti izprast citu uzvedību un spriedumus, nezinot informāciju, uz kuru viņi balstās. Indivīda komunikācija ir apgrūtināta.

"Fasāde". Indivīds zina to, kas citiem nav zināms. Tā var būt informācija, kuru indivīds cenšas slēpt kādu iemeslu dēļ (piemēram, baidoties, ka tā var sabojāt attiecības ar citiem, apgrūtināt indivīda nokļūšanu pie varas u. tml.). "Fasāde" kalpo indivīdam par sava veida aizsardzību.

"Nezināmais". Vajadzīgās informācijas nav nevienam. Visbiežāk organizācijās tas gadās tad, ja dažādu nozaru speciālistiem nepieciešams saskaņot savu darbību. Šāda komunikācija ir stipri apgrūtināta.

Indivīds var uzlabot starppersonu komunikāciju, izmantojot vienu no divām stratēģijām -atklāšanos un atgriezenisko saikni.

Atklāšanās. Lai paplašinātu "arēnu", indivīdam ir jābūt atvērtam un godīgam, daloties informācijā ar citiem. Šāda atklāšanās reizēm var būt visai riskanta, jo nostāda indivīdu viegli ievainojamā pozīcijā.

Atgriezeniskā saikne. Ja indivīdam nav pieejama informācija, kura ir zināma citiem, nozīmīga kļūst atgriezeniskā saikne, informācijas saņemšana no citiem. Atšķirībā no atklāšanās atgriezeniskā saikne nav atkarīga no paša indivīda, bet gan no pārējo vēlēšanās dalīties ar viņu informācijā. Lai to panāktu, indivīdam ir jācenšas iesaistīties aktīvā sadarbībā ar citiem.

Efektīvai komunikācijai būtu jāizmanto abas stratēģijas, bet praktiski tas notiek visai reti. Vadītāji atšķirīgi mēģina vai nu atklāties, vai arī tiecas pēc atgriezeniskās saiknes. Balstoties uz aprakstīto "Džohari loga" variantu, var izdalīt četrus starppersonu komunikācijas stilus, kurus izmanto vadītāji.

A stils. Šī tipa vadītāji neizmanto nevienu no minētajām stratēģijām. Viņi neko nevēlas mainīt esošajā situācijā un bieži vien izrāda vēsumu vai par naidīgumu attiecībās ar apkārtējiem. Ja šādu vadītāju organizācijā izrādās daudz, starppersonu komunikācija ir ļoti neefektīva un darbinieku spējas netiek izmantotas pilnībā. Parasti A stils izpaužas kā viena no autokrātiskā līderības stila iezīmēm.

B stils. Vadītāji vēlas normālas attiecības ar saviem darbiniekiem, bet savu personības īpatnību dēļ viņi nespēj būt atvērti, izrādīt savas jūtas. Šo vadītāju starppersonu attiecībās dominē "fasāde", kura nereti izraisa darbinieku neuzticību un piesardzību. Darbinieki uzskata, ka vadītājs slēpj savus plānus un nodomus. B stils ir saistīts ar liberālo līderības stilu.

C stils. Vadītāji ir augstās domās par sevi un savām idejām un izrāda maz intereses par to, ko domā citi. Viņi daudz runā par saviem plāniem un idejām, t.i., atklājas un ignorē atgriezenisko saikni, t.i., informāciju no saviem darbiniekiem, līdz arto palielina "balto laukumu". Darbinieki uzskata, ka vadītājs galvenokārt domā par savu nozīmīgumu un prestižu. Darbinieku reakcija ir apātija, atsvešinātība un pasivitāte.

D stils. Visefektīvākais starppersonību komunikācijas stils. Sabalansēti izmanto abas stratēģijas, gan "atklāšanos", gan atgriezenisko saikni. Vadītāji, kuri jūtas droši savās pozīcijās, atklāti dalās ar citiem savās domās un jūtās un labprāt uzklausa citus.

Iepriekš jau tika minēts, ka jebkurā no komunikācijas posmiem var rasties traucējumi jeb "trokšņi". Psiholoģiska rakstura traucējumus dēvē par psiholoģiskajām barjerām komunikācijā. Aplūkosim svarīgākās notām.

Psiholoģiskās barjeras komunikācijā

Atskaites sistēma. Šī ir pati nozīmīgākā barjera, kura visvairāk traucē komunikācijai. Jo lielākas ir atšķirības starp cilvēkiem, viņu personībām, pieredzi, zināšanām, iemaņām, statusu, jo vairāk apgrūtināta ir komunikācija. Arī cilvēki, kuri veic dažādas funkcijas organizācijā, interpretē vienu

un to pašu situāciju atšķirīgi. Tāpat atšķirības nosaka atrašanās dažādos organizācijas struktūras līmeņos. Tā rezultāts ir informācijas sagrozīšana, izkropļošana bez kāda apzināta nodoma.

Selektīvā klausīšanās. Tā ir viena no selektīvās uztveres izpausmēm, cilvēki dzird to, ko viņi grib dzirdēt, un nedzird to, ko viņi negrib dzirdēt. Ja informācija ir pretrunā ar cilvēka uzskatiem, pārliecību, tā vai nu tiek uztverta sagrozītā veidā, atbilstoši jau esošajiem priekšstatiem, vai arī tiek ignorēta vispār.

Nozīmīguma vērtējumi. Informācijas uztvere lielā mērā ir atkarīga no saņēmēja attieksmes pret komunikatoru. Piemēram, saliedēta darba grupa var noskaņoties negatīvi vērtēt jebkuru vadītāja rīcību, ja šim vadītājam nav pietiekamas autoritātes darbinieku acīs. Tātad attieksme pret ziņojumu var veidoties jau pirms tā saņemšanas.

Avota uzticamība. Informācijas avota uzticamība ir saistīta ar nozīmīguma vērtējumu. Vai saņēmējs ir drošs, ka viņš var paļauties uz komunikatoru un tā sniegto informāciju.

Filtrēšana. Tā ir manipulēšana ar informāciju no komunikatora puses. Saņēmējam tiek sniegta tikai tā informācija, kuru komunikators uzskata par vēlamu. Nevēlamā informācija tiek slēpta. Visbiežāk zemāk stāvošie vadītāji un darbinieki filtrē informāciju augšupejošajā komunikācijā.

Sevišķa valoda. Tā ir specifiskas terminoloģijas vai kādas profesijas vai grupas žargona izmantošana komunikācijā. Šī speciālā valoda atvieglo komunikāciju savējo starpā, tā rada īpašu piederības izjūtu kādai "kastai", nostiprina pašcieņu un veicina grupas iekšējo saliedētību. Reizēm šāda valoda tiek lietota, lai atstātu iespaidu uz apkārtējiem, darbā kāda grupa var šādi mēģināt radīt mistiskas noslēpumainības plīvuru, kurš sedz tās darbību.

Atšķirības statusā. Atrašanās uz dažādiem organizācijas hierarhijas pakāpieniem ne tikai rada dažādas atskaites sistēmas, bet arī citus šķēršļus komunikācijā. Tā, piemēram, lai nokļūtu pie vadītāja, ir iepriekš jāpiesakās, vai arī sekretāre izlemj, vai jautājums ir pietiekami nozīmīgs, lai traucētu vadītāju. Ierindas darbinieki var justies apjukuši un nedroši sarunā ar augsta ranga vadītājiem.

Laika trūkums. Laika deficītu izjūt katrs vadītājs, un parasti šī iemesla dēļ komunikācija ar darbiniekiem ir nepietiekama. Laika trūkums var nopietni traucēt arī informācijas plūsmu pa formālajiem komunikācijas kanāliem, kā dēļ cilvēki var nesaņemt laikā to informāciju, kuru viņiem vajadzētu saņemt.

Komunikācijas pārslodze. Cilvēki bieži vien žēlojas par informācijas trūkumu, bet nereti vērojama arī pretēja parādība - informācijas pārpilnība. īpaši raksturīgi tas ir pēdējai desmitgadei sakarā ar informācijas tehnoloģijas straujo attīstību. Daudzi ziņojumi tiek vienkārši pārskatīti vai vispār netiek dekodēti. Milzīgajā informācijas daudzumā grūti orientēties un atrast nepieciešamo informāciju.

Ivancevičs un Matesons uzskata, ka komunikācijas barjeras var būt pašā indivīdā (piemēram, atskaites sistēma, nozīmīguma vērtējumi, avota uzticamība) vai arī organizācijā (piemēram, sevišķā valoda, filtrēšana, atšķirības statusā). Tātad, mēģinot uzlabot komunikāciju, jāpanāk pārmaiņas gan cilvēkos, gan organizācijā.

Komunikācijas uzlabošana

Ja vadītāji vēlas uzlabot komunikāciju, viņiem ir jāpilnveido savi ziņojumi - informācija, kuru viņi vēlas sniegt citiem - un vairāk jāpievērš uzmanība informācijas uztverei, tās saprašanai, t.i., jāuzlabo kodēšana un dekodēšana. Šim nolūkam var tikt izmantota virkne paņēmienu.

Komunikāciju var uzlabot pārbaudot, vai sniegtā informācija ir saņemta, pareizi saprasta un interpretēta. Komunikācijas pārslodzi var novērst vai vismaz mazināt, regulējot informācijas plūsmu. Svarīgi panākt to, lai tiktu sniegta patiešām vajadzīgā un nepieciešamā informācija un to saņemtu vajadzīgais adresāts. Jau pieminētā atgriezeniskā saikne ir svarīgs faktors komunikācijas uzlabošanā. Komunikāciju uzlabot palīdz arī informācijas atkārtošana (vēlams, ar citiem līdzekļiem vai citādā veidā, ņemot vērā iespējamās individuālās uztveres atšķirības), savstarpējas uzticības radīšana vadītāja un darbinieku starpā, pareiza laika plānošana, valodas vienkāršošana. Nepieciešams izmantot arī neformālos informācijas kanālus - runas, baumas

ļoti ātri izplatās organizācijā, katrā ziņā daudz ātrāk, nekā informācija pa oficiālajiem kanāliem. Pēc dažādu pētījumu rezultātiem, šādas runas vai baumas vidēji satur 75% patiesas informācijas. Lai novērstu nevēlamu vai nepatiesu ziņu izplatīšanos, cilvēki ir laikus jānodrošina ar viņiem nepieciešamo informāciju. Baumas rada situācijas, kad cilvēki izjūt vajadzību pēc kādas noteiktas informācijas, bet šīs informācijas trūkst.

Empātijas attīstīšana nozīmē arī komunikācijas uzlabošanu. Empātija ir spēja iejusties otrā cilvēkā, saprast otra cilvēka emocijas, pārdzīvojumu. Empatizējot mēs it kā iejūtamies otra cilvēka ādā, iztēlojamies sevi viņa vietā. Komunikācijas gadījumā mēs mēģinām iztēloties, kā mūsu ziņojums tiks dekodēts. Dodot rīkojumus, norādījumus, arī izsakot kritiku, vadītājam vajadzētu iedomāties sevi sava darbinieka vietā un iztēloties, kā viņš uztvertu šādu informāciju.

Daudz iespēju ir atgriezeniskās saiknes pilnveidošanai. F. Lutanss salīdzina efektīvu un neefektīvu atgriezenisko saikni (sk. 6. tab.).

6. tabula

Atgriezeniskā saikne

Efektīva	Neefektīva
1. Nolūks - palīdzēt darbiniekam	1. Nolūks - noniecināt darbinieku
2. Konkrēta	2. Vispārīga
3. Aprakstoša	3. Vērtējoša
4. Lietderīga	4. Neatbilstīga
5. Sniegta laikā	5. Sniegta nelaikā
6. Ņem vērā darbinieka gatavību uztvert atgriezenisko informāciju	6. Liek darbiniekam aizsargāties
7. Skaidra	7. Grūti saprotama
8. Ticama, droša	8. Neprecīza, pavirša

]paša nozm e efektīvā kom unicacijā irta saukla^iķema eņa va±>daipb neveibak jaikom unikacipi un piasm eilchusītes. Tāpēc šos jautā jim us apska13s:m nedaudz s3kāk.

5.2.1. Neverbālā komunikācija

Neverbālā komunikācija ir sazināšanās (informācijas apmaiņa) bez vārdu palīdzības. Kā komunikācijas līdzekļi tiek izmantoti sejas izteiksme, skatiens, žesti, poza un ķermeņa kustības, balss intonācija u.c. Apmēram 50% informācijas (pēc dažiem avotiem, pat 60-80%) cilvēks nodod un saņem neverbālā ceļā. Tā kā apziņa vāji kontrolē šo komunikācijas ceļu, tajā sniegtā un uztvertā informācija tiek tikai daļēji apzināta vai ir pilnībā neapzināta. Taču tā lielā mērā ietekmē cilvēka uzvedību, attiecībās ar cilvēkiem mēs vispirms reaģējam tieši uz neverbālajiem signāliem. Aplūkosim galvenos neverbālās komunikācijas līdzekļus.

Sejas izteiksme jeb mīmika. Mīmika atspoguļo cilvēku emocionālo stāvokli - prieku, izbrīnu, bailes, sašutumu, skumjas utt. Visinformatīvākās ir sejas kustīgākās daļas - lūpu kaktiņi, uzacis, arī piere (tās saraukšana). Pēc sejas izteiksmes ir iespējams pietiekami precīzi noteikt cilvēka emocionālo stāvokli. Tajā pašā laikā nedrīkst aizmirst, ka no visiem neverbālās saziņas līdzekļiem apziņa vislabāk kontrolē mīmiku. Cenšoties panākt vēlamo iespaidu uz sarunas partneri, cilvēki savai sejai piešķir atbilstošu izteiksmi - solīdumu, ieinteresētību, uzmanību, gatavību dalīties domās u. tmi. Tāpēc, lai noteiktu cilvēka patieso emocionālo stāvokli, nepieciešams pievērst uzmanību arī citām cilvēka neverbālajām izpausmēm.

Skatiens. Tiešā personiskā komunikācija vienmēr sākas ar saskatīšanos. Ar skatienu cilvēks

izrāda interesi par sarunu biedru un par pašu sarunu. Apmēram pusi sarunas laika tas ir pievērsts partnerim, turklāt cilvēks vairāk raugās, kad klausās, un mazāk, kad runā pats. Izvairīgs skatiens var liecināt vai nu par apmulsumu, neērtības sajūtu vai arī par nevēlēšanos kaut ko pateikt līdz galam, slēpt kādu informāciju. Ļoti ciešs un pētošs skatiens parasti rada sarunu partnerī diskomforta sajūtu un tiek uztverts kā vērtējoša vai pat naidīga attieksme.

Žesti. Žesti ir apzinātas vai neapzinātas roku vai kādu citu ķermeņa daļu (piemēram, galvas mājiens) kustības. Dažādiem žestu veidiem var būt dažāda nozīme.

Žesti- signāli ir apzināti žesti, kuri aizstāj vārdus. Piemēram, pacelts rādītājpirksts kā brīdinājums, pacelts īkšķis kā uzslava, piekrītošs vai noraidošs galvas mājiens u. tml. Šie žesti parasti tiek viennozīmīgi saprasti, bet jāņem vērā, ka pastāv kultūru atšķirības. Piemēram, Bulgārijā galvas mājieniem ir pretēja nozīme nekā pie mums un citur pasaulē.

Ekspresīvie (izteiksmes) žesti ir apzinātas vai neapzinātas kustības (parasti roku), kuras izceļ teiktā nozīmīgumu vai piešķir teiktajam emocionālu nokrāsu. Šie žesti norāda uz to, ka cilvēks jūtas brīvi un atraisīti. Sākoties sarunai, bieži vien var novērot, ka sarunas partneris sēž nekustīgi, ir sasprindzis, bet pamazām, iejūtoties situācijā, sāk žestikulēt ar rokām, izdara vieglas ķermeņa kustības.

Adaptīvie (pielāgošanās) žesti ir neapzinātas kustības (piemēram, "puteklīšu" nolasīšana no apģērba, bungošana ar pirkstiem pa galdu, kājas pēdas šūpošana sēžot, deguna aizskaršana ar rādītājpirkstu uti), kuras nav adresētas sarunas biedram. Šāda veida kustības var liecināt par nervozitāti, neapmierinātību, emocionālu diskomfortu.

Poza un ķermeņa kustības. Rokas, sakrustotas uz krūtīm vai saliktas aiz muguras, var liecināt par cenšanos norobežoties vai arī aizsargāties (piemēram, ja partnera uzdotais jautājums ir nepatīkams). Noliekšanās uz priekšu parāda ieinteresētību sarunā, atgāšanās atpakaļ - intereses trūkumu, nepatiku vai vērtējošu attieksmi pret sarunas biedru. Līdzīgi var saprast arī sagriešanos sāniski pret partneri (sarunājoties kājās stāvot).

Balss intonācija. Līdzās sejas izteiksmei balss intonācija ir viens no nozīmīgākajiem neverbālās komunikācijas līdzekļiem. Amerikāņu psihologs A. Megrabjans savos pētījumos ir konstatējis, ka tikai 7% ziņojuma satura tiek nodoti ar vārdu palīdzību, 55% - ar sejas izteiksmi un 38% - ar balss intonāciju. Balss intonācija pati par sevi ir ziņojums, kurš norāda, kā jāsaprot sniegtā informācija.

Fiziskā distance. Attālums starp sarunas partneriem un tā izmaiņas norāda uz attiecību raksturu starp sarunas partneriem. Amerikāņu psihologs Edvards T. Holls (Hall) šādi klasificē fiziskās distances saistībā ar attiecību raksturu.

1. Intīmā distance (15-50 cm). Šāda distance ir pieņemama tikai attiecībās ar ļoti tuviem
cilvēkiem (dzīvesbiedriem, iemīļotajiem cilvēkiem, bērniem, vecākiem).

2. Personiskā distance (0,5-1,0 m). Raksturīga biedriskām, draudzīgām attiecībām.

3. Sociālā distance (1,0-3,5 m). Šāda distance norāda uz neitrālām attiecībām. Sarunā ar
nesen darbā pieņemtu kolēģi šī distance var būt 1,0-1,5 m, darbinieka sarunā ar vadītāju -
no 1,5-3,5 m. Jāņem vērā, ka distances samazināšana sarunā ar padoto tiek uzskatīta par
vadītāja privilēģiju.

4. Sabiedriskā distance (vairāk nekā 3,5 m). Tas ir attālums, no kura ir pietiekami ērti
uzstāties lielākas auditorijas priekšā.

Distances samazināšana norāda uz psiholoģisku tuvināšanos un otrādi - palielināšana nozīmē psiholoģisku attālināšanos. Cilvēki bez pietiekamas situācijas un otra cilvēka izjūtas bieži vien neievēro vajadzīgo distanci, visbiežāk nevajadzīgi pietuvinās partnerim, radot viņā spriedzi vai pat nepatiku. Jāņem vērā arī kultūru atšķirības, piemēram, Austrumu zemēs savstarpēji pieņemamā distance var būt mazāka nekā Amerikā vai Eiropā. Dž. Ivancevičs un M. Matesons uzskata, ka sejas izteiksme, acu kontakts, ķermeņa kustības norāda uz emociju veidu, bet distance, poza un žesti - uz emociju intensitāti.

Izvietojums telpā. Angļu psihologs Maikls Ārgails (Argyle) izdala četras iespējamās pozīcijas, kuras var ieņemt sarunu partneri, sēžot pie galda (sk.12. zīm.).

12. zīm. Komunikatoru izvietojums

Katra no šīm pozīcijām ir atbilstoša noteikta veida komunikācijai un attiecībām. Pirmā pozīcija atbilst konkurences attiecībām. Šāds izvietojums ir raksturīgs darījumu sarunām, formālai vadītāja un padotā komunikācijai. Otrā pozīcija parasti ir saistīta ar neitrālām attiecībām, komunikācijai ir gadījuma raksturs. Trešā pozīcija ir nozīmīga biedriskām attiecībām, brīvai, atraisītai sarunai, neformālai komunikācijai starp vadītāju un padoto. Ceturtā pozīcija ir piemērota sadarbībai, komunikācijai ar kopējām interesēm.

Neverbālās komunikācijas apzināšanās, tās signālu uztvere ne tikai palīdz labāk saprast partneri, bet reizēm ļauj atklāt viņa slēptos nodomus vai arī viņa patieso attieksmi pret mums vai apspriežamo jautājumu gadījumā, ja viņš to cenšas maskēt. Ir jābūt atbilstībai starp to, ko cilvēks saka un kā viņš to saka un uzvedas sarunas brīdī. Ja šādas atbilstības nav, tas liecina, ka komunikācijai nevar uzticēties, partneris vēlamo cenšas uzdot par esošo, tiecas mūs maldināt vai slēpt kādu informāciju. No otras puses, ja komunikators prasmīgi izmanto neverbālās komunikācijas līdzekļus, viņš var noskaņot sarunas partneri sev labvēlīgi, radīt nepiespiestības atmosfēru, kura uzlabo komunikāciju.

5.2.2. Efektīva klausīšanās

Pats svarīgākais ir pieņemt lēmumu klausīties. Daudziem vadītājiem ir tendence izvairīties no klausīšanās, it īpaši no padoto uzklausīšanas, uzskatot, ka viņiem jau tāpat ir zināms tas, ko padotie viņiem grib teikt, vai arī viņi neuztver padotos kā pietiekami nozīmīgu informācijas avotu. Bet arī tādā gadījumā, ja cilvēks ir pieņēmis lēmumu uzklausīt otru, ne vienmēr šī klausīšanās ir pietiekami efektīva, jo ir vesela virkne iemeslu, kas var to traucēt.

Neklausīšanās iemesli

1. Intereses zudums. Sarunas sākumā indivīds var noskaņoties uz klausīšanos, taču, ja jau
pirmās partnera teiktās frāzes neatbilst indivīda gaidītajam, interese zūd un klausīšanās izbeidzas.

2. Selektīvā klausīšanās. Tā jau tika minēta iepriekš kā viena no nozīmīgām komunikācijas
barjerām. Cilvēki dzird to, kas viņiem ir interesanti, un nedzird to, kas nepiesaista viņu uzmanību.
Ja sarunas partneris tiek uztverts kā domu biedrs, cilvēki dzird to, kas apstiprina šo pieņēmumu,
bet nedzird izteikumus, kuri ir pretrunā ar viņu uzskatiem. Un otrādi -ja partneris izraisa antipātijas,
tiek uztverts kā pretinieks, cilvēki sadzird tikai to, kas viņiem šķiet aplams vai nepatīkams. Sevišķi
raksturīgi tas ir konfliktsituācijām.

3. Iepriekšēja lēmuma pieņemšana. Ja, apspriežot kādu jautājumu, mēs jau iepriekš esam
izlēmuši, kā tas risināms, mēs bieži vien vienkārši klusējam, kamēr citi izsaka savus viedokļus,
bet patiesībā neklausāmies.

4. Savas atbildes apdomāšana. Apdomājot, kā reaģēt uz sarunas biedra teikto, cilvēki bieži
vien, paši to neapzinoties, pārstāj klausīties. Līdzīga situācija rodas, kad cilvēks nepacietīgi
gaida iespēju izteikt savu viedokli.

5. lestrēgšana. Ja sarunas gaitā cilvēki izdzird kaut ko tādu, kas viņus ļoti ieinteresē vai, gluži otrādi,
rada iekšēju protestu, viņu domas ir nodarbinātas ar dzirdēto, viņi pārstāj sekot sarunai, iestrēgst.

6. Vērtējoša attieksme. Līdzko cilvēks sāk vērtēt sarunas biedra teikto, viņš pārstāj klausīties,
it īpaši tajos gadījumos, ja šis vērtējums ir negatīvs.

7. Fizioloģiskais stāvoklis. Ne tik reti pavisam prozaiskas lietas, tādas kā izsalkums vai slāpes,
vēlēšanās apmeklēt tualeti, ir pietiekams iemesls, lai cilvēks pārstātu klausīties. Tas var būt arī
pārmērīgs nogurums, cīnīšanās ar miegu, it īpaši tādos gadījumos, ja teiktais viņam nešķiet
īpaši nozīmīgs vai interesants.

Satraukums, nemiera cēloņi var būt ļoti dažādi - personiskās rūpes, bailes izdzirdēt kaut ko sev ļoti nepatīkamu, tas viss neļauj cilvēkam koncentrēties uz sarunu biedra teikto.

8. Vērošana. Sarunas laikā neapšaubāmi ir lietderīgi sekot līdzi sarunas biedra uzvedībai, viņa pozai,
žestiem utt., taču, ja cilvēks pārāk aizraujas ar šo vērošanu, viņš pārstāj klausīties sarunas biedrā.

9. Priekšstata veidošana. Ja šī ir pirmā tikšanās ar sarunas partneri, uzmanība vispirms tiek
koncentrēta uz viņa ārējo izskatu, kustībām utt. Cilvēks cenšas veidot priekšstatu par otru. Šajā
laikā viņš klausās teiktajā ļoti maz vai pat vispār nedzird sarunas biedra teikto. Sevišķi bieži tas
gadās, ja sarunas biedram ir kādas īpatnības, kuras piesaista uzmanību - neparasta balss
intonācija, īpatnēja ausu vai deguna forma vai vēl kāda cita īpatnība.

Klausīties var traucēt arī citi apstākļi, šeit tika aplūkoti tie, kuri negatīvi iespaido klausīšanos visbiežāk. Daudziem cilvēkiem ir mānīga pārliecība, ka, lai klausītos sarunas biedrā, pietiek pašam klusēt. Bet cilvēks var klusēt un vienlaikus neko nedzirdēt jau minēto iemeslu dēļ. Klausīšanās patiesībā ir aktīvs process, kurš prasa uzmanības koncentrāciju, atmiņas un reizēm arī gribasspēka piepūli. Tieši tāpēc ilgstoša uzmanīga klausīšanās nav iespējama - tā nogurdina.

Cilvēki paši bieži vien nepamana, ka ir pārstājuši klausīties, toties parasti viņi redz, ka sarunu biedrs ir pārstājis klausīties. Par to liecina nemainīga, parasti domīga sejas izteiksme, klīstošs acu skatiens. Ja cilvēks beidz runāt un gaida sarunas biedra reakciju, bet tas pēkšņi krasi maina sarunas tematu vai uzdod jautājumu, kuram nav nekāda sakara ar teikto, tā ir diezgan droša zīme, ka viņš ir palicis neuzklausīts.

Kā padarīt klausīšanos efektīvāku? Drošākais veids, kā to panākt, ir aktīvā jeb refleksīvā (atspoguļojošā) klausīšanās. Atšķirībā no pasīvās klausīšanās, kad klausītājs galvenokārt klusē, aktīvā klausīšanās nozīmē aktīvu reaģēšanu uz sarunas biedra teikto.

Aktīvās klausīšanās paņēmieni

1. Noskaņošanās uz klausīšanos. Tā ir uzmanības "pārslēgšana" uz sarunas partneri, attiecīgas
pozas ieņemšana (viegla noliekšanās uz priekšu, atbrīvotas, t.L, nesakrustotas rokas un kājas).

2. iestarpinājumi. Tie ir piekrītoši galvas mājieni, piekrītoši izteikumi -"jā, jā", "mm", "saprotu" u.tml.

3. Precizējoši jautājumi. Partnerim, uz brīdi ieturot pauzi, tiek uzdoti tādi jautājumi, kā, piemēram,
"Vai jūs nevarētu paskaidrot sīkāk?", "Kad tieši tas notika?", "Kas vēl tur bija klāt?" Šādi un
tamlīdzīgi jautājumi nemaina sarunas tematu, bet gan padziļina to. Tie stimulē runātāju un ļauj
viņu labāk saprast.

4. Pārstāsts. Tas ir pats galvenais aktīvās klausīšanās paņēmiens. Pārstāsts ir sarunas biedra teiktā
refleksija jeb atspoguļošana. Vienkāršākais refleksijas līmenis ir dzirdētā īss atkārtojums saviem
vārdiem. Saņemot sarunas partnera apstiprinājumu šim pārstāstām, mēs varam būt pārliecināti, ka
esam viņu uzklausījuši un pareizi sapratuši, kā arī esam parādījuši partnerim, ka viņš ir uzklausīts un
saprasts. Nereti vadītāji iebilst, ka šāds pārstāsts var radīt iespaidu, ka viņi piekrīt sarunu biedram arī
tajā gadījumā, ja patiesībā tas tā nav. Te jāuzsver, ka saprašana vēl nenozīmē piekrišanu. Pēc pārstāsta
un tā apstiprinājuma sarunas biedram var norādīt, ka viņam nepiekrīt. Tas viņā var radīt viišanās izjūtu,
bet tas nebūs aizvainojums, jo viņš zinās, ka ir uzklausīts un saprasts.

Pirmajā brīdī var šķist, ka šis pārstāsta paņēmiens ir ļoti vienkāršs. Patiesībā tas tā nav, jo ikdienas 58

sarunās cilvēku dabiska reakcija uz izdzirdēto parasti ir citāda - tiek dots vērtējums teiktajam, tā interpretācija, padomi sarunas partnerim, tiek izteiktas personiskās jūtas vai minēti (īdzīgi gadījumi no personiskās pieredzes utt. Tā ka pārstāsta paņēmienu zināmā mērā var uzskatīt par īpašu sarunas tehniku, kuras izmantošana nav automātiska, neapzināta, bet gan apzināti mērķtiecīga.

Refleksijai var būt vairāki līmeņi - bez teiktā satura pārstāsta, var tikt atspoguļotas arī sarunas partnera jūtas un pārdzīvojumi, var tikt formulētas tās domas, kuras sarunas biedrs nav izteicis līdz galam vai nav spējis skaidri formulēt. Tie ir refleksijas augstākie līmeņi, un to izmantošana prasa empātiju (spēju iejusties) otrā cilvēkā un bieži vien arīīpašu sagatavotību. Aktīvās klausīšanās metode kļuva populāra, pateicoties ievērojamajam amerikāņu psihologam un psihoterapeitam Karlam Rodžersam (Rogers). Tā ir Rodžersa izveidotās tā sauktās uz personu orientētās psihoterapijas pamatā. Pieredze rāda, ka šī metode ir efektīvs komunikācijas uzlabošanas līdzeklis.

Pastāv daudzas un dažādas iespējas komunikācijas uzlabošanai, galvenais - lai organizācijās strādājošie, it īpaši vadītāji, apzinātos nepieciešamību to darīt.

5.3. Lēmumu pieņemšana organizācijā

Pieņemto lēmumu kvalitāti var uzskatīt par vadītāja darba efektivitātes kritēriju. Par organizācijā pieņemtajiem lēmumiem neatkarīgi no tā, vai tie tiek pieņemti individuāli vai grupā, atbildīgi ir vadītāji.

Pastāv dažādas lēmumu pieņemšanas tipu un lēmuma pieņemšanas stadiju klasifikācijas. Pēc savas būtības tās ir ļoti līdzīgas, atšķirības ir galvenokārt terminoloģijā. Visplašāk izplatītā ir Herberta Saimona (Simon) pieeja lēmumu pieņemšanas analīzē un tā tiks izmantota arī šeit.

Saimons izšķir divus lēmumu tipus - programmētie (jeb plānotie) un neprogrammētie (jeb neplānotie) lēmumi. Programmētie lēmumi ir rutīnas procedūras ikdienišķu jautājumu risināšanā. Parasti tās ir darba situācijas, kuras regulāri atkārtojas un kuras jau iepriekš iespējams "izskaitļot". Šāda rakstura jautājumu organizācijā var būt ļoti daudz, tie tiek risināti zemākajā vai vidējā vadības līmenī, nepieciešamības gadījumā izmantojot matemātiskās metodes un datortehniku.

Neprogrammētie lēmumi tiek pieņemti jaunās vai ļoti sarežģītās situācijās. Šajā gadījumā ierastās, standartizētās lēmuma pieņemšanas procedūras neder un vajadzīga cita pieeja, kura prasa gan intuīciju, gan radošu attieksmi. Ideālā gadījumā šādi lēmumi ir augstākā līmeņa vadītāju kompetencē, diemžēl reālā praksē viņiem pārāk daudz nākas nodarboties ar rutīnas jautājumiem, t.L, programmētiem jautājumiem.

5.3.1. Individuālā lēmuma pieņemšana

Lēmuma pieņemšanas process

Jāatceras, ka lēmumi ir līdzekļi mērķa (rezultāta) sasniegšanai, nevis pats rezultāts. Lēmuma pieņemšana ir organizācijas reakcija uz problēmu. Problēma šajā gadījumā ir atšķirība starp plānoto, gaidīto un sasniegto, esošo. Jo lielāka ir šī atšķirība jeb novirze (negatīvā nozīmē), jo nopietnāka ir problēma.

Lēmuma pieņemšanas procesa stadijas, kuras tagad tiks aplūkotas, ir jāuztver nevis kā stingri noteikta "soli pa solim" procedūra, bet gan kā iespējamā darbību secība. Šīs stadijas vairāk atbilst neprogrammētiem nekā programmētiem lēmumiem. Pavisam var izšķirt septiņas lēmuma pieņemšanas procesa stadijas.

1. Mērķa izvirzīšana un tā sasniegšanas kritēriju noteikšana. Ja mērķis ir pareizi
izraudzīts un formulēts, tas nosaka, kāds rezultāts vai rezultāti ir jāsasniedz, kā arī to, pēc
kādiem kritērijiem var noteikt, vai mērķis ir sasniegts, vai ne.

2. Problēmas noskaidrošana. Kad irskaidri noteikts mērķis, jānosaka problēma, kura jāatrisina,
lai šo mērķi varētu sasniegt. Ne vienmēr pati problēma ir acīmredzama, tās saskatīšanu var

apgrūtināt vairāki faktori. Pirmkārt, šāds faktors var būt selektīvā uztvere. Nevēlama vai negatīva informācija uztverot tiek sagrozīta vai vispār ignorēta. Ja šī informācija satur problēmas būtību, tā paliek neatpazīta. Otrkārt, iespējamais problēmas risinājums var tikt uztverts kā pati problēma. Līdz ar to netiek ņemti vērā citi risinājumi un identificētā problēma patiesībā nav problēma. Treškārt, par problēmu var tikt pieņemtas neatrisinātās problēmas sekas, nevis pati problēma.

3. Alternatīvu izvirzīšana. Alternatīva šinī gadījumā ir problēmas iespējamais risinājums.
Izvirzot alternatīvas, svarīgi ir ņemt vērā šo alternatīvu iespējamās sekas. Šim nolūkam
nepieciešama informācija gan par iekšējo situāciju organizācijā, gan par ārējiem apstākļiem.
Šīs informācijas iegūšana un analīze var prasīt visai daudz laika un pūļu.

4. Alternatīvas novērtēšana. Kad ir iespējamie problēmas risinājumi, nepieciešams tos
salīdzinoši novērtēt. Vērtēšanā jāvadās pēc izraudzītā mērķa, dodot priekšroku tām
alternatīvām, kuras atbilst mērķim un tā sasniegšanas kritērijiem. Tāpēc tik liela nozīme ir
pirmajai stadijai, jo bez skaidra mērķa un kritērijiem rezultatīva novērtēšana nav iespējama.
Novērtēšana var notikt dažādos apstākļos. Vienā gadījumā lēmuma pieņēmējam var būt
pilnīga informācija par katras alternatīvas iespējamo iznākumu. Šāds gadījums jāuzskata par
ideālu un reāli tas ir sastopams visai reti. Citā gadījumā var nebūt vispār nekāda priekšstata
par to, kāds rezultāts var būt iespējamam risinājumam. Tad alternatīvu efektīva novērtēšana
praktiski nav iespējama, bet par laimi šāda situācija ir samērā reta. Visbiežāk sastopamajā
variantā lēmuma pieņēmējam ir zināms priekšstats par katras alternatīvas varbūtējo saistību
ar mērķa sasniegšanu. Šādā situācijā, kura ir saistīta ar zināmu risku, bieži tiek izmantota
matemātiskā statistika un alternatīvu izvērtēšana ar datora palīdzību.

5. Alternatīvas izvēle. Tā arī ir lēmuma pieņemšana. Alternatīvas izvēli sarežģī tas, ka
viena mērķa sasniegšana var negatīvi ietekmēt citu, ne mazāk svarīgu mērķu sasniegšanu.
Tas bieži vien liek vadītājam izvēlēties nevis optimālo variantu konkrētā mērķa sasniegšanai,
bet gan kādu apmierinošu kompromisa variantu.

6. Pieņemtā lēmuma realizācija. Nereti lēmuma īstenošana ir grūtāka par lēmuma
pieņemšanu. Ja lēmumu nav iespējams realizēt, tad tā pieņemšanai nav bijusi īpaša nozīme.
Lēmumu parasti īsteno cilvēki, tāpēc svarīgi, kā viņi uztvers šo lēmumu - vai tas būs viņiem
saprotams, vai viņi būs arto apmierināti. Tāpēc liela nozīme ir komunikācijai - kā vadītājs
informē padotos par pieņemto lēmumu.

7. Pieņemtā lēmuma realizācijas kontrole. Lai šāda kontrole būtu iespējama, svarīgi, lai
iepriekš (vēl procesa pirmajā stadijā) būtu noteikti rezultāta novērtēšanas kritēriji. Ja plānotais
rezultāts nav sasniegts, nepieciešams no jauna pārskatīt visu lēmuma pieņemšanas procesu.

Šīs lēmuma pieņemšanas stadijas ir raksturīgas gan individuālajai lēmuma pieņemšanai, gan lēmuma pieņemšanai grupā. Ja lēmums tiek pieņemts individuāli, ir jāņem vērā individuālie faktori, kuri var ietekmēt tā pieņemšanu, tāpēc tie jāaplūko atsevišķi.

Lēmuma pieņemšanas individuālie faktori

fvērBbas. Indivīda vērtību sistēma lielā mērā iespaido ne tikai alternatīvu izvēli, bet lēmuma pieņemšanas procesa visas stadijas, sākot ar mērķa izvirzīšanu (nosaucot mērķu prioritātes) un beidzot ar kontroles ļ stadiju (izvēloties korekcijas veidus). Vērtības ir cieši saistītas ar citām indivīda personības īpašībām.

Personība. Personības vajadzības un sociālās ievirzes, situācijas uztvere un indivīda emocionālais stāvoklis ir ne mazāk nozīmīgs ietekmes faktors kā indivīda vērtības. Nozīme ir arī indivīda intelekta līmenim, dzimumam un sociālajam statusam. Viens cilvēks nevar būt vienādi sekmīgs visās lēmuma pieņemšanas procesa stadijās.

Gatavība riskēt. Cilvēki atšķiras cits no cita ar gatavību riskēt, un tas iespaido to, kādus lēmumus, ar cik lielu riska pakāpi viņi pieņem. Bieži vien cilvēki ir gatavi uz lielāku risku, darbojoties grupā, nekā individuāli.

\ Kognitīvā disonanse. Kognitīvā disonanse apzīmē psihisko stāvokli, kurā cilvēka apziņā ' vienlaikus pastāv savstarpēji nesavienojami priekšstati vai pārdzīvojumi. Šo jēdzienu ir ieviesis

amerikāņu psihologs Leons Festingers (Festinger). Šāds iekšējais konflikts rada vairāk vai mazāk izteiktu trauksmes stāvokli. Pieņemot lēmumu, nereti rodas pretruna starp indivīda zināšanām un pārliecību un pieņemto lēmumu, rodas šaubas par šī lēmuma pareizību.

Visbiežāk tas gadās, ja pieņemtais lēmums ir īpaši nozīmīgs psiholoģiski vai finansiāli, ja iespējamo risinājumu ir bijis daudz. Tā kā visatbildīgākos lēmumus pieņem augstākā līmeņa vadītāji, tad kognitīvā disonanse biežāk skar tieši viņus. Ja parādās šāda disonanse, labākais būtu savas kļūdas atzīšana un pieņemtā lēmuma pārskatīšana.

Diemžēl cilvēki bieži vien nevēlas atzīt to, ka viņu pieņemtais lēmums ir nepareizs, un apzināti vai neapzināti meklē apstiprinājumu tā pareizībai. Tas var notikt dažādos veidos - meklējot papildu informāciju, kura varētu būt atbalsts jau pieņemtajam lēmumam, selektīvi uztverot (sagrozot) informāciju tā, lai tā būtu labvēlīga lēmumam, pārspīlēti uzsverot lēmuma negatīvo aspektu nenozīmīgumu un pozitīvo aspektu nozīmīgumu. Psihoanalīzē neapzinātu cenšanos attaisnot savu rīcību vai lēmumu skaidro ar viena no psiholoģiskās aizsardzības mehānismiem -"racionalizācijas" - darbību.

Šādas tendences var parādīties katra cilvēka darbībā, bet vadītājiem īpaši labi būtu jāapzinās savu individuālo īpatnību varbūtējais iespaids uz lēmuma pieņemšanu. Pretējā gadījumā individuālo faktoru nelabvēlīga ietekme uz lēmuma pieņemšanu var radīt smagas sekas organizācijai.

5.3.2. Lēmuma pieņemšana grupā

Lielākā daļa lēmumu organizācijās tiek pieņemti grupās. Tās var būt vai nu pastāvīgi darbojošās grupas (organizācijas struktūrvienības), vai arī grupas, kuras izveidotas konkrētu jautājumu izskatīšanai (dažādas komisijas), projektu realizācijai (projekta grupas) u.c. Vadītāji līdz par 80% no sava darba laika pavada dažādās apspriedēs un sanāksmēs. Lēmuma pieņemšana grupā var būt īpaši nozīmīga, pieņemot neprogrammētus lēmumus.

Lēmumu pieņemšanai grupā var būt tās pašas stadijas un to secība, kā pieņemot lēmumu individuāli. Tikai vienā gadījumā lēmumu pieņemšanas process risinās viena cilvēka prātā, otrā gadījumā tā ir tieša starppersonu komunikācija. Līdz ar to lēmumu pieņemšanas procesam grupā ir sava specifika, jārēķinās gan ar daudzu indivīdu psiholoģiskajām atšķirībām, gan ar starppersonu komunikācijas likumsakarībām. Tāpēc jāatgriežas pie lēmuma pieņemšanas stadijām vēlreiz, tikai šoreiz aplūkojot to specifiku grupā.

1. Mērķa izvirzīšana. Kopīgai mērķa izvirzīšanai ir savas priekšrocības, jo grupas dalībnieku
rīcībā ir vairāk informācijas, zināšanu, pieredzes nekā atsevišķam indivīdam. Svarīgi, lai
mērķis tiktu skaidri formulēts un saprotams visiem grupas dalībniekiem. Grupas dalībniekiem
jau pašā sākumā ir jāvienojas arī par to, cik laika ir viņu rīcībā lēmuma pieņemšanai.

2. Problēmas noskaidrošana. Līdzīgi, kā tas ir ar mērķi, ir jābūt pārliecībai, ka visi grupas
dalībnieki vienādi saprot problēmas būtību. Ja tas netiek panākts, turpmākajā apspriešanas
gaitā grupas dalībnieki runās "dažādās valodās", jo katram būs atšķirīga problēmas izpratne.

3. Alternatīvu izvirzīšana. Šajā gadījumā ir noteikti jādod iespēja izteikties katram grupas
dalībniekam. Ja tas netiek nodrošināts, pastāv iespēja zaudēt vērtīgus priekšlikumus un
ierosinājumus. Savu individuālo īpatnību, piemēram, melanholiskā temperamenta vai arī
zemāka sociālā statusa dēļ kādi no grupas dalībniekiem var neizrādīt pastāvīgu iniciatīvu
šajā stadijā. Tāpēc grupas līderim ir jāseko tam, lai katrs klātesošais tiktu pie vārda. To, bez
šaubām, ir grūti nodrošināt lielākās grupās, tāpēc lēmuma pieņemšanas grupas optimālais
lielums ir 5-9 dalībnieki. Lai, izvirzot alternatīvas, cilvēki justos pietiekami droši, šajā stadijā
nav vēlams uzreiz izteikt vērtējumus, it īpaši negatīvus.

4. Alternatīvu novērtēšana. Šajā stadijā sākas grupas diskusija, tiek izvirzīti argumenti un
kontrargumenti, grupas dalībnieki uzņemas dažādas lomas - iniciators, opozicionārs, atbalstītājs,
novērotājs u.tml. Svarīgi, lai, novērtējot priekšlikumus, grupa paturētu prātā mērķi un tā
sasniegšanas kritērijus. Šajā stadijā notiek ne tikai intensīva starppersonu komunikācija, bet arī

mijiedarbība emocionālajā līmenī. Līderim ir jāseko, lai grupas dalībnieku emocionālās izpausmes nenomāktu saturisko apspriešanu, t.i., lai ideju cīņa nepāraug personību cīņā.

5. Alternatīvas izvēle. Arī grupas lēmuma pieņemšanas gadījumā galīgo izvēli var izdarīt
grupas vadītājs vai līderis, tikai grupai par šādu iespēju būtu iepriekš jāzina vai jāvienojas.
Kā bieži vien tas notiek, lēmums var tikt pieņemts balsojot. Ne vienmēr tas ir vēlami, it īpaši,
ja šī balsošana notiek sasteigti. Vairākuma viedoklis tiek uzspiests mazākumam, vadoties
pēc stereotipā priekšstata, ka patiesība ir vairākuma pusē. Optimālais variants ir nonākšana
pie konsensa. Konsenss ir vienprātīga lēmuma pieņemšana bez balsošanas procedūras,
balstoties uz grupas dalībnieku kopējo iekšējo pārliecību. Šis variants nav viegls, jo prasa
grupas dalībnieku gatavību un spējas panākt kopējo vienošanos. Pie jautājuma, kā sasniegt
konsensu, mēs vēl atgriezīsimies nedaudz vēlāk. Kopīgi pieņemts lēmums sekmē tā
akceptāciju un gatavību iesaistīties tā realizācijā.

6. Pieņemtā lēmuma realizācija. Neatkarīgi no tā, vai pati grupa piedalās lēmuma realizācijā,
vai ne, atbildība par to gulstas uz vadītāju. Ja lēmuma pieņēmēji piedalās arī lēmuma
īstenošanā, tad pieņemtā lēmuma efektivitāti nosaka divi faktori - lēmuma kvalitāte un grupas
atbalsts. Šī iemesla dēļ tik liela nozīme ir grupas konsensam. Ja tas netiek sasniegts, tad
vismaz daļa grupas dalībnieku, pakļaujoties vai nu vairākuma viedoklim vai vadītājam, veic
darbu tīri formāli.

7. Lēmuma realizācijas kontrole. Sekošana pieņemtā lēmuma izpildei un sasniegšanas
kritērijiem, vērtējot panākto rezultātu, parasti ir vadītāja ziņā, lai gan atsevišķos gadījumos ir
iespējama arī grupas paškontrole.

Sarežģītu un jaunu problēmu risināšanai bieži vien ir nepieciešama radoša pieeja, tāpēc jārada īpaša, grupas kreativitāti veicinoša atmosfēra. Šim nolūkam var tikt izmantotas speciālas metodes: "smadzeņu uzbrukums" (brainstorming), Delfu metode, nominālo grupu tehnika (NGT).

"Smadzeņu uzbrukums". Šī ir visplašāk pazīstamā metode radošai problēmu risināšanai. "Smadzeņu uzbrukuma" grupu parasti veido no dažādu, bieži vien ļoti atšķirīgu nozaru speciālistiem. Metodes galvenais mērķis ir pēc iespējas vairāk ideju, priekšlikumu, lai pēc tam eksperti, izmantojot īpašus vērtēšanas kritērijus, atlasītu visnoderīgākās mērķa sasniegšanai. Darbs grupā balstās uz īpašiem likumiem. Galvenie no tiem ir šādi.

1. Neuztvert nevienu no idejām kā pārāk nereālistisku, fantastisku vai dīvainu. Grupas dalībniekiem
ir tiesības izvirzīt pat visabsurdākās idejas, izteikt visu, kas konkrētajā brīdī ienāk prātā.

2. Katra ideja pieder grupai kopumā, ne tikai dalībniekam, kurš to ir izteicis. Tas nozīmē, ka
katrs var izmantot jau izteiktās idejas jaunu radīšanai.

3. Neviena ideja vai priekšlikums netiek kritizēti. Grupas uzdevums ir idejas radīt, nevis vērtēt.

Šo metodi izmanto alternatīvu izvirzīšanas stadijā, jo pati grupa šinī gadījumā nenosaka galīgo izvēli un lēmumu pati nepieņem.

Delfu metode. Metodes nosaukums cēlies no Delfu pilsētas, kura Senajā Grieķijā bija slavena ar saviem orākuliem un viņu pareģojumiem. Lai gan pati metode radīta 50. gados, lielāku popularitāti tā ir iekarojusi samērā nesen.

Atšķirībā no "smadzeņu uzbrukuma" šeit piedalās eksperti kādā noteiktā nozarē un tiešās starppersonību komunikācijas vietā piedalīšanās notiek anonīmi. Eksperti saņem speciālas aptaujas lapas (visbiežāk pa pastu), aizpilda tās un nosūta atpakaļ. Organizatori apkopotās un šo apkopojumu nosūta ekspertiem. Balstoties uz saņemto atgriezenisko informāciju, eksperti paši novērtē savus iepriekšējos priekšlikumus, iespējams, izdara tajos grozījumu un atkal nosūta atpakaļ. Šādi informācijas apmaiņas cikli (parasti to nav vairāk par 2-3) turpinās tikmēr, kamēr apkopojumā vairs nav būtisku izmaiņu. Tad no šī apkopojuma organizatori izvēlas piemērotāko priekšlikumu. Metodes priekšrocība ir tā, ka cilvēki neiespaido cits citu ar savu sociālo statusu, personības īpatnībām utt.

Nominālās grupas tehnika. Šajā gadījumā grupas dafibnieki tiek savākti kopā, bet metodes noteikumi neļauj viņiem savā starpā sarunāties, izstrādājot idejas. 7-10 cilvēki sēž apkārt galdam un raksta

savas idejas uz papīra lapas. Pēc noteikta laika, katrs dalībnieks uzstājas ar savu ideju. Šīs idejas tiek uzrakstītas uz tāfeles tā, lai tās var redzēt visi grupas dalībnieki. Pēc tam dalībnieki klusējot pieraksta savas jaunās idejas, atkal prezentē tās utt. Šis process turpinās tik ilgi, kamēr idejas izsīkst. Šajā laikā nav nekādu diskusiju. Nākamajā fāzē notiek speciāli organizēta diskusija, kurā tiek apspriesta katra no iepriekš izvirzītajām idejām. Grupas darbu noslēdz balsošana, ideja, kura gūst balsu vairākumu, tiek pieņemta kā grupas lēmums. Apzīmējums "nominālā grupa" šai metodei dots tāpēc, ka cilvēki, pateicoties klusēšanas fāzēm, uzvedas tā, kā viņi to nedarītu reālā grupā.

Kāds lēmumu pieņemšanas veids ir efektīvāks - individuālais vai grupas? Lai gan lēmuma pieņemšana grupā prasa vairāk laika, pētījumi rāda, ka nelielās 5-9 cilvēku grupās pieņemtie lēmumi kopumā ir efektīvāki nekā individuāli pieņemtie lēmumi. Taču jāņem vērā, ka tāpat kā individuālo lēmumu pieņemšanu var nelabvēlīgi ietekmēt individuālie faktori, lēmuma pieņemšanu grupā ietekmē grupas faktori - grupas spiediens jeb konformitāte, atsevišķu individualitāšu dominēšana, grupas dalībnieku sociālā statusa atšķirības, dažu dalībnieku vēlēšanās uzņemties īpašu eksperta lomu u.c.

Amerikāņu pētnieks Irvins Dženiss (Jānis), analizējot lēmumu pieņemšanu ārpolitikā, ir aprakstījis īpašu fenomenu, kuru viņš nodēvēja par grupas domāšanu (groupthink). Tas var parādīties īpaši saliedētās grupās un izpausties kā grupas spriešanas spēju, realitātes uztveres un morālo spriedumu krasa pasliktināšanās.

Grupas domāšanas fenomena raksturīgākās iezīmes ir šādas:

1) savas neatspēkojamības, neapgāžamības ilūzija;

2) pārliecība par savas grupas morālo taisnīgumu;

3) stereotipizēta pretinieku un sāncenšu uztvere;

4) tiešs spiediens uz grupas dalībniekiem, kuriem ir atšķirīgs viedoklis no grupas uzskatiem;

5) grupas iekšējā cenzūra attiecībā uz novirzīšanos no grupas viedokļa;

6) grupas vienprātības ilūzija;

7) patstāvīgo viedokļu slēpšana, neizteikšana.

Grupas domāšanas fenomens mērķi atrisināt problēmu pārveido mērķī panākt vienotību un vienprātību par katru cenu. Tā iespaidā grupa pieņem ļoti riskantus, parasti neefektīvus vai pat bīstamus lēmumus. Klasisks piemērs ārpolitikā ir ASV organizētais iebrukums Kubā 1961. gadā, kurš cieta pilnīgu neveiksmi, turklāt daudzi paredzēja šo neveiksmi jau iepriekš, bet viņu domas netika uzklausītas. Tieši šo gadījumu analizējot, I. Dženiss nonāca pie secinājuma par grupas domāšanas pastāvēšanu.

Grupas domāšanu var mazināt vai novērst, veicinot brīvu informācijas, uzskatu apmaiņu starp visiem grupas dalībniekiem, uzklausot kritiskās piezīmes. Tomēr, ja grupa ir ļoti cieši saliedēta, to ne vienmēr var panākt, tāpēc pārāk liela saliedētība grupā reizēm var būt pat kaitīga.

Arī efektīva konsensa panākšana nav viegls uzdevums. Pastāv zināmi principi, kuru ievērošana grupā sekmē nonākšanu pie rezultatīva konsensa, kā arī izslēdz grupas domāšanas iespēju. Šos principus var formulēt šādi.

1. Necensties uzspiet savu viedokli pārējiem par katru cenu. Izklāstīt savus uzskatus pēc
iespējas skaidrāk un loģiskāk, uzmanīgi uzklausīt pārējo dalībnieku reakciju.

2. Neuzskatīt, ka diskusijā kādam noteikti ir jāuzvar un kādam noteikti jāzaudē. Censties
meklēt alternatīvu, kura būtu pieņemama visiem dalībniekiem.

3. Neatteikties no saviem uzskatiem tikai tāpēc, lai izvairītos no konflikta un ātrāk panāktu
vienošanos. Pārskatīt savu viedokli tikai tad, ja pret to ir pārliecinoši, loģiski argumenti.

4. Izvairīties no tādiem konflikta mazināšanas vai novēršanas paņēmieniem kā balsošana,
lozēšana, savstarpēja piekāpšanās u. tml.

5. Atšķirības viedokļos ir dabiskas un likumsakarīgas. Tās drīzāk palīdz, nekā traucē efektīva
lēmuma pieņemšanu. Tāpēc ir jāņem vērā atšķirīgie viedokļi, lai nonāktu pie sekmīga problēmas
risinājuma.

6. Konflikti organizācijā

Cilvēku ciešā savstarpējā saistība un atkarība organizācijā, atšķirības individuālajās īpatnībās, motivācijā, sociālajā statusā, indivīdu un atsevišķu grupu mērķos u.c. faktori rada dažāda rakstura konfliktus, kuri būtiski ietekmē organizācijas darbu un tā efektivitāti. Šajā nodaļā aplūkosim dažādu konfliktu veidus un to risināšanas iespējas organizācijā.

Konflikts ir divu pušu interešu sadursme, kurā vienas puses interešu īstenošana reāli (vai tikai šķietami) izslēdz otras puses interešu īstenošanu. Šajā gadījumā puses var būt divi vai vairāki cilvēki, dažādas grupas (vai arī motīvi iekšējā konflikta gadījumā). Ar "interesēm" šeit jāsaprot ne tikai intereses, bet arī mērķi, uzskati, pozīcijas, tendences utt.

Konflikti var būt iekšēji (individuāli) vai ārēji (starppersonu vai starpgrupu). Organizācijās nozīmīgāki ir tieši ārējie konflikti, jo atsevišķa indivīda iekšējās pretrunas var apiūkot kā vienu no starppersonu konfliktu veicinošiem faktoriem. Sīkāk aplūkosim ārējos konfliktus, vispirms īsi skarot konfliktu atsevišķa indivīda līmenī.

6.1. Konflikti indivīda līmenī

Cilvēka iekšējo konfliktu izpratne ir atkarīga no teorētiskās pieejas, piemēram, psihoanalīzē un kognitīvajā psiholoģijā pastāv atšķirīgi priekšstati par iekšējo jeb intrapsihisko konfliktu mehānismiem. Psiholoģijā visbiežāk tiek izmantota Kurta Levina 30. gados izstrādātā iekšējo konfliktu klasifikācija. Iekšējais konflikts tiek aprakstīts kā psihisks neizlēmības stāvoklis situācijā, kad indivīds atrodas divu vienādi stipru, bet pretēji vērstu spēku ietekmē. Tiek izšķirti trīs galvenie konfliktu tipi.

1. "Tuvošanās - tuvošanās" (approach - approach). Indivīdam vienlaikus ir divas vienādi pievilcīgas
izvēles, piemēram, vai saņemt paaugstinājumu darbā ar lielāku atbildību un atalgojumu, vai iekļauties
projekta grupā, kuras darbs ir ļoti interesants un nozīmīgs. Šādās situācijās izvēli bieži vien nosaka
nejaušība, kāds negaidīts blakusapstāklis u. tml. Pateicoties "racionalizācijai" kā psiholoģiskajai
aizsardzībai, lai kāda arī būtu indivīda izvēle, viņš pats uzskatīs, ka rīkojies pareizi.

2. "Izvairīšanās - izvairīšanās" (avoidance-avoidance). Šajā gadījumā abas izvēles iespējas
ir negatīvas, piemēram, darbiniekam ir jāizšķiras, vai pildīt vadītāja rīkojumu, izpelnoties darba
biedru nosodījumu, vai arī pārkāpt vadītāja rīkojumu un oficiāli saņemt sodu. Var teikt, ka vienīgā
izeja ir izvēlēties mazāko no ļaunumiem. Tāpat kā iepriekšējā tipa situācijā, arī šajā gadījumā
indivīds pēc izšķiršanās par kādu no alternatīvām racionalizē, t.i., neapzināti attaisno savu izvēli.

3. "Tuvošanās - izvairīšanās" {approach - avoidance). Indivīdam ir viena izvēle, bet pretrunīga
attieksme pret to. L. Festingers šādu situāciju raksturo kā kognitīvo disonansi, ko jau pieminējām
iepriekšējā nodaļā. Tas var būt vilinājums un bailes no soda vienlaikus vai arī kārdinoša izdevība
un iekšējie morālie aizliegumi, sirdsapziņas prasības. Šī situācija bieži vien ir psiholoģiski
smagāka nekā divas iepriekšējās, ja tā ieilgst, indivīdam var rasties pat neirotiski traucējumi.

Organizācijas faktori, kuri sekmē iekšējo konfliktu rašanos, var būt dažādu sociālo lomu nesavienojamība, pretrunas starp oficiālajām un neformālajām uzvedības normām, indivīdam nepieņemams vadības stils u.c.

Kā jau tika minēts, iekšējie konflikti parasti ir saistīti ar ārējiem konfliktiem, tāpēc tagad pāriesim pie tiem.

6.2. Starppersonu konflikti

Starppersonu (interpsihiskie) konflikti ir līdzīgi starpgrupu konfliktiem, bet tas, ka šajā gadījumā konflikts var būt arī tikai starp diviem cilvēkiem, vai arī konfliktā iesaistītās puses nevar raksturot kā grupas, nosaka zināmas atšķirības, it īpaši faktoros, kuri sekmē konfliktu rašanos. Aplūkosim

dažus nozīmīgākos faktorus, kuri var veicināt vai būt tieši cēloņi starppersonu konfliktiem.

1. Individuālās īpatnības. Audzināšana, kultūras un ģimenes tradīcijas, socializācijas nosaka
katra cilvēka unikālo individualitāti un līdz ar to atšķirību no citiem cilvēkiem. Ja šīs atšķirības
kalpo par cēloni konfliktam, šāds konflikts parasti ir ļoti emocionāls, bieži vien tā ir tiekšanās
parādīt, kuram ir taisnība morālā ziņā.

2. Informācijas nepilnības. Šādas nepilnības rada traucējumi organizācijas komunikāciju
sistēmā. Divi cilvēki var nonākt konfliktā, izmantojot atšķirīgu informāciju, vai arī viens vai pat abi
balstās uz aplamu, sagrozītu informāciju.

3. Lomu nesavienojamība. Tā var radīt ne tikai iekšējo konfliktu, bet izpausties arī starppersonu
konfliktā. Starpgrupu konflikti, par kuriem runāsim vēlāk, parasti ir arī viens no starppersonu
konflikta iemesliem, ja katrs no indivīdiem pieder pie atšķirīgām, savstarpēji konfliktējošām grupām.

Līdzīgi, kā tas bija starppersonu komunikāciju analīzē, arī starppersonu konfliktu analīzē var tikt izmantots "Džohari logs", kā to dara Freds Lutanss.

Indivīds zina par otru

Indivīds nezina par otru

Indivīds zina par sevi

Indivīds nezina par sevi

Atvērtais "Es"	Slēptais "Es"
Atklātais "Es"	Neatklātais "Es"

13. zīm. "Džohari logs" - mijiedarbības situācijas

1. Atvērtais "Es". Šajā mijiedarbības situācijā indivīdam ir priekšstats par sevi un par otru
cilvēku. Raksturīga atvērtība un savstarpējā saderība, nav nepieciešamības aizsargāties, un
līdz arto konflikta iespējamība ir niecīga.

2. Slēptais "Es". Indivīds saprot sevi, bet slikti iztēlojas vai neiztēlojas vispār otru personu.
Tādējādi indivīds paliek slēpts otram, jo baidās sevi atklāt, nezinot, kāda būs otra cilvēka reakcija.
Indivīds cenšas neizrādīt savus patiesos nodomus, uzskatus un jūtas. Šādā situācijā pastāv
starppersonu konflikta iespēja.

3. Aklais "Es". Šajā situācijā indivīds zina un saprot otru, bet ne sevi. Tāpēc viņš nereti, pats to
negribot un neapzinoties, var kļūt kaitinošs otram. Otrs cilvēks varētu viņam to pateikt, bet baidās
aizskart indivīda jūtas. Arī šeit pastāv starppersonu konflikta iespēja.

4. Neatklātais "Es". Šī situācija konflikta nozīmē ir visbīstamākā. Indivīdam nav skaidra
priekšstata ne par sevi, ne par otru cilvēku. Viņam pašam nav skaidrības par saviem nodomiem
un jūtām, tāpat viņš nesaprot arī otru cilvēku. Savstarpējā nesaprašanās un starppersonu konflikts
šādā gadījumā ir praktiski neizbēgams.

Plaši pazīstama, arī Latvijā, ir amerikāņu psihologu Ralfa Kilmena {Kilmann) un Tomasa Keneta (Kenneth) 70. gados izstrādātā pieeja starppersonību konfliktiem. Savā konflikta izpratnē viņi uzsver frustrācijas (šķēršļa vajadzību apmierināšanā) elementu. Ne jebkuras uzskatu atšķirības vai domstarpības rada konfliktu. Konflikts sākas tad, kad viena puse uztver otru pusi kā frustrējošu, t.L, traucējošu pirmās puses interešu apmierināšanai, mērķu sasniegšanai. Analizējot abu pušu

izturēšanos konfliktsituācijās, šie autori izšķir piecus iespējamos izturēšanās tipus.

Izturēšanās tipi konfliktsituācijās

1. izvairīšanās (avoiding). Vistiešākā un aktīvākā izvairīšanās forma ir jebkādu sarunu un līdz ar to arī
attiecību pārtraukšana ar otru pusi. Organizācijās šāda situācija ir ļoti nevēlama, tāpēc biežāk
izvairīšanās izpaužas kā atteikšanās diskutēt, apspriest kādu konkrētu strīdīgu jautājumu, saglabājot
komunikāciju visos pārējos jautājumos. Šo izturēšanās tipu nevar uzskatīt par konflikta risinājumu, tā
drīzāk ir izstāšanās no spēles vispār vai arī uz kādu laiku. K. Tomass savos pētījumos ir noskaidrojis,
ka vadītāji šādu izturēšanās stilu jeb taktiku visbiežāk izmanto šādās situācijās: strīdīgais jautājums
tiek uzskatīts par nenozīmīgu, salīdzinot ar citiem, svarīgākiem jautājumiem; netiek saskatīta iespēja
realizēt savas intereses; nepieciešams laiks, lai "atdzistu" un no jauna ķertos pie strīdīgā jautājuma;
sarunu pārtraukšana ir pat izdevīgāka, nekā iespējamais risinājums; nepieciešams ievākt papildu
informāciju lēmuma pieņemšanai; citi var atrisināt šo konfliktu efektīvāk.

2. Pielāgošanās (accommodating). Šinī gadījumā viena no konfliktējošām pusēm piekāpjas
un atsakās no saviem mērķiem un interesēm attiecību saglabāšanas labā. Reizēm šī
piekāpšanās var būt slēpta, indivīds pat neliek manīt otrai pusei, ka viņa intereses tiek aizskartas
vai vajadzības ignorētas. Citi autori šādu izturēšanos konfliktsituācijās dēvē arī par pakļaušanos.

Vadītāji šādu izturēšanos atzīst par labāko variantu, ja redz, ka viņi ir kļūdījušies un, pieņemot pretējās puses viedokli, var parādīt savu saprātīgumu; otras puses mērķi un intereses tiek vērtētas kā svarīgākas salīdzinājumā ar savējām - piekāpšanās apmierina otru pusi un ļauj cerēt uz sadarbību turpmāk. Piekāpjoties konkrētajā jautājumā, vēlāk var prasīt vai gaidīt otras puses piekāpšanos citā jautājumā, var mazināt zaudējumus, ja otra puse ir izrādījusies spēcīgāka. Saskanīgas un stabilas attiecības ar otru pusi ir īpaši svarīgas.

3. Sāncensība (competing). Sāncensībai jeb konkurencei ir raksturīga neatlaidīga tiekšanās
sasniegt savus mērķus, realizēt savas intereses, panākot to, ka otra puse piekāpjas vai nonāk
zaudētāja pozīcijā. Šeit var tikt izmantota gan pārliecināšana, gan emocionālā iespaidošana,
gan arī piespiešana, sava spēka un varas lietošana. Reizēm izturēšanās var kļūt par ļoti agresīvu,
draudīgu otrai pusei. Indivīds ir orientēts uz "uzvarēts/zaudēts" iznākumu un šinī gadījumā viņu
mazāk nodarbina iespējamā attiecību ar otru pusi pasliktināšanās vai pat pilnīga pārtraukšana.

Pētījumi rāda, ka vadītāji sāncensībai dod priekšroku šādos gadījumos: nepieciešama ātra un izlēmīga rīcība, īpaši ārkārtējās situācijās; ja ir jārealizē nepopulāri lēmumi svarīgos jautājumos, piemēram, izdevumu samazināšana, disciplīnas nostiprināšana u. tml.; ja ir stingra pārliecība par sava lēmuma pareizību organizācijai vitāli svarīgos jautājumos; ja ir darīšana ar cilvēkiem, kuri cita veida izturēšanos mēģina izmantot savā labā.

4. Kompromiss (compromising). Šinī gadījumā notiek abpusēja piekāpšanās mazāk nozīmīgos
jautājumos, saglabājot svarīgāku interešu realizācijas iespējas. Kompromisam ir nepieciešama
abu pušu gatavība piekāpties un risināt sarunas, lai panāktu izrfgumu vai arī risinājumu, kurš nosargā
abu pušu galvenās intereses. Ilustrācijai var minēt literatūrā bieži izplatīto piemēru par divām māsām,
kuras cīnās par vienu apelsīnu. Vienai to vajag sulai, otrai - miziņām, kūkas cepšanai. Nonākot
līdz kompromisam, viņas sagriež apelsīnu uz pusēm un katra no māsām izmanto savu pusīti pēc
savām vajadzībām. Neviena no viņām nedabūja visu apelsīnu, bet galvenās intereses vismaz
daļēji tika apmierinātas.

Vadītāji ir gatavi kompromisam šādos gadījumos: ja mērķi ir nozīmīgi un tomēr ne tik, lai pārāk pūlētos vai sašķeltu attiecības, izmantojot uzstājīgākas metodes; ja oponentiem ir līdzīgs spēku samērs un runa ir par savstarpēji izslēdzošiem mērķiem; ja tiek panākts pagaidu risinājums sarežģītam jautājumam, kurš vēlāk būs jāatrisina līdz galam; ja laika deficīts liek pieņemt vismaz daļēji apmierinošu risinājumu; ja sadarbība vai sāncensība pagaidām ir nesekmīgas.

5. Sadarbība (collaborating). Sadarbība jeb kooperācija ir izturēšanās stils, kuram ir raksturīga
savstarpēja uzticēšanās un atklātība. Abas puses kopējiem spēkiem mēģina atrast tādu
risinājumu, kurš pilnībā apmierinātu abu pušu intereses. Bieži vien tas prasa jaunu, radošu

pieeju esošajai problēmai. Vienkāršotajā piemērā, kurš tika minēts iepriekš, māsas apelsīnu nedala, bet izspiež no tā visu sulu, kura tiek vienai māsai, bet atlikušās miziņas otra māsa izmanto kūkas cepšanai. Abas māsas ir pilnībā apmierinātas, viņas dabūja to, kas viņām bija vajadzīgs.

Gatavību sadarboties vadītāji biežāk izrāda šādos gadījumos: integratīvs, abas puses pilnībā apmierinošs risinājums ir tik svarīgs, lai nedrīkstētu ielaisties kompromisā; ja ir nepieciešamība pamācīties no otras puses, iepazīties ar idejām, kuras nāk no cilvēkiem ar citādu situācijas uztveri; ja konsensa panākšana ir svarīga otras puses lielākai iesaistīšanai organizācijas darbā; ja jāatbrīvojas no attiecības traucējošām emocijām.

Konkrēta izturēšanās stila efektivitāte ir atkarīga no konkrētas situācijas, kurā šis stils tiek izmantots. Jo elastīgāka ir dažādu izturēšanās stilu izmantošana atšķirīgās situācijās, jo lielākas ir izredzes uz apmierinošu iznākumu. Izturēšanās stila izvēle lielā mērā ir atkarīga no nozīmīguma, kuru konkrētā puse piešķir mērķu sasniegšanai un attiecību uzturēšanai ar otru pusi (sk.14. zīm.).

P O

maksimāla Sāncensība Sadarbība

Neathii±>a savu m ēiķu sasniegšanā

Kompromiss

minimāla

Izvairīšanās

Pielāgošanāsn

uzlabošanās

----- ►

pasliktināšanās

Attiecības ar pretējo pusi

14. zīm. Izturēšanās tipi konfliktsituācijās

Kā redzams, ja vadītājs (vai konkrētā puse) izvēlas izvairīšanos, viņš uzskata, ka viņam vai arī organizācijai kopumā nav svarīga ne mērķa sasniegšana šajā situācijā, ne attiecību saglabāšana ar otru pusi. Pielāgošanās gadījumā svarīgāk ir piekāpties (vai pat pakļauties) otrai pusei, lai saglabātu labas attiecības ar to. Ja atteikšanās no saviem mērķiem nav saistīta ar smagu zaudējumu, vadītājs to var izmantot, lai mazinātu emocionālo spriedzi un naidīgumu un veicinātu savstarpēji atbalstošu attiecību attīstību. Sāncensība nozīmē, ka vadītājam mērķis ir svarīgāks par visu pārējo, ieskaitot attiecības ar otru pusi, it īpaši, ja viņš neuzticas otrai pusei vai arī attiecības ar to jau tā ir pietiekami sliktas. Sadarbība vadītājam kļūst nozīmīga, ja svarīgi ir gan sasniedzamie mērķi, gan labas attiecības ar otru pusi.

Turpmākajā konfliktsituācijas analīzē K. Tomass jau esošajiem faktoriem - orientācijai uz mērķi un orientācijai uz attiecībām, pievieno vēl divus - orientāciju uz sadalīšanu un orientāciju uz apvienošanu (sk. 15. zīm).

Orientācija uz sadalīšanu nozīmē abu pušu centienus gūt pēc iespējas lielāku savu interešu apmierināšanu, "sadalot pīrāgu", - kura no pusēm iegūs lielāko daļu.

Orientācija uz apvienošanu (integrāciju) ir abu pušu centieni "palielināt pīrāgu", maksimāli nodrošināt abu pušu intereses.

maksimāla

Sāncensība

Sadarbība

Neatlaidība savu mērķu sasniegšanā

Kompromiss O

Orientācija uz apvienošanu

Orientācija uz sadalīšanu

minimāla L Izvairīšanās

Pielāgošanās

pasliktināšanās

uzlabošanās

Attiecības ar pretējo pusi

15. zīm. Izturēšanās konfliktsituācijās četru faktoru modelis

Cilvēkiem ar orientāciju uz sadalīšanu ir mazāka nosliece uz risku, viņi ir vairāk pārliecināti par savām spējām būt noteicējiem savā dzīvē, vairāk balstās uz situācijas analīzi, nevis uz savām jūtām. Viņiem ir izteiktāka vajadzība pēc varas un mazāk izteikta vajadzība pēc attiecībām.

Cilvēki ar orientāciju uz apvienošanu ir vairāk ekstraverti, radoši, spējīgi tikt galā ar sarežģītām situācijām, noskaņoti uz sadarbību.

R. Kilmans un K. Tomass konflikta norises gaitu iedala četrās fāzēs: frustrācija, konceptualizācija, izturēšanās un gala iznākums.

1. Frustrācija. Kā jau tika minēts, par konflikta sākumu var uzskatīt to brīdi, kad viena no pusēm
sāk uztvert otru pusi kā šķērsli savu mērķu sasniegšanā vai kā savas intereses apdraudošu. No
šī brīža otra puse tiek uztverta kā pretinieks.

2. Konceptualizācija (priekšstatu veidošana). Katra no konfliktā iesaistītajām pusēm sāk veidot
savu priekšstatu par radušos situāciju. Šie priekšstati vienmēr ir atšķirīgi un dziļi subjektīvi.

Pirmkārt, tas ir priekšstats par strīdīgo jautājumu. Šim priekšstatam var būt raksturīga lielāka vai mazāka egocentrisma pakāpe. Jo vairāk tiek ņemtas vērā tikai savas puses intereses, jo lielāks egocentrisms.

Otrkārt, tas ir priekšstats par otras puses pozīcijas pamatojumu, kuram var būt atšķirīgs izpratnes dziļums.

Treškārt, tas ir priekšstats par strīdīgā jautājuma apmēriem. Jo vairāk tiek uzskatīts, ka konfliktā ir iesaistīts daudz cilvēku, ka tas skar arī daudzus citus jautājumus, ieskaitot taisnīgumu un morāli, jo strīdīgais jautājums tiek uztverts kā lielāks un nozīmīgāks.

Ceturtkārt, tas ir priekšstats par otras puses nodomiem. Savu izturēšanos katra puse uztver kā gatavību sadarboties, otra puse tiek uztverta kā noskaņota uz sāncensību.

Aizspriedumainu priekšstatu veidošanos veicina četri uztveres faktori:

1) katra puse vairāk apzinās savas izturēšanās iemeslus un mazāk izprot otras puses uzvedību, tāpēc otras puses frustrējošā uzvedība liekas nesaprātīgāka vai mazāk pamatota nekā savējā;

2) katra puse izjūt nepieciešamību vērtēt savu izturēšanos kā pozitīvu, uz sadarbību noskaņotu;

3) sāncensības izpausmes otras puses uzvedībā tiek ātrāk uztvertas un ilgāk paliek atmiņā
nekā pazīmes, ka otra puse arī ir gatava uz sadarbību;

4) katra no pusēm mazāk spēj saskatīt agresivitātes izpausmes savā uzvedībā nekā otras
puses uzvedībā, tāpēc ka cilvēki neredz sevi no malas - savu sejas izteiksmi, žestus, balss
intonāciju utt.

Savā pētījumā K. Tomass aptaujāja vadītājus pēc notikušā konflikta. 12% vadītāju piekrita tam, ka otra puse ir bijusī gatava sadarboties, bet 74% konfliktā iesaistīto vadītāju uzskatīja, ka paši ir tiekušies pēc sadarbības. Līdz ar to var secināt, ka, lai gan cilvēki uzskata, ka viņu pārliecība izriet no faktiem, patiesībā tā ir viņu pārliecība, kas diktē šo faktu interpretāciju.

3. Izturēšanās. Savā mijiedarbībā abas puses secīgi var izmantot dažādas izturēšanās
stratēģijas. R. Kilmens un K. Tomass uzsver divas šādas taktikas.

Pirmā ir apvienošanas vai sadalīšanas izvēles taktika. Apvienošana nozīmē sadarbību, tātad godīgu informācijas apmaiņu, gatavību pārskatīt strīdīgos jautājumus, jaunu alternatīvu meklēšanu, uzticēšanos otrai pusei. Sadalīšanas izvēle ir saistīta ar centieniem sagrozīt vai pārņemt savā kontrolē būtiskāko informāciju, stingru pozīciju ieņemšanu, draudiem izmantot varu pret otru pusi.

Otrā ir konflikta pastiprināšanas (eskalācijas) vai pavājināšanas izvēles taktika. Konfliktu pastiprina, tā norisi paātrina stingrākas prasības pret otru pusi, paštaisni apgalvojumi, atteikšanās uzklausīt otru pusi, citu strīdīgu jautājumu piesaistīšana, sabiedroto piesaukšana, personiska rakstura uzbrukumi, draudi, sociālo normu ignorēšana. Pretēja rakstura uzvedība ir vērsta uz konflikta pavājināšanu un tā attīstības palēnināšanu.

4. Gala iznākums. Konflikta gala iznākums ir ne tikai konfliktējošo pušu pieņemtie lēmumi.
Galvenais konflikta iznākums ir tas iespaids, kādu tas atstāj uz abu pušu attiecībām un uz
organizāciju kopumā.

Konfliktu vadīšanas (menedžmenta) principi starppersonu konfliktos ir tādi paši kā starpgrupu konfliktos, tāpēc tos aplūkosim kopējā apakšnodaļā.

6.3. Starpgrupu konflikti

Grupas organizācijā (struktūrvienības, mērķa grupas, komisijas u.c.) savstarpēji ir cieši saistītas un to darbība noris savstarpējā atkarībā. Šī savstarpējā atkarība var gan veicināt savstarpējo sadarbību, gan radīt konfliktus.

Tradicionāli tika uzskatīts, ka konflikti ir nevēlami un svarīgākais uzdevums irto novēršana. Šādi uzskati ilgu laiku pastāvēja organizāciju teorijā, ikdienas domāšanas līmenī šāda pārliecība valda joprojām. Pateicoties pētījumiem un prakses analīzei, attieksme pret konfliktiem pēdējos gadu desmitos ir būtiski mainījusies. Saskaņā ar mūsdienu priekšstatiem konflikti nav ne slikti, ne labi, tie ir neizbēgami. Ne organizācijas darbība, ne cilvēka dzīve kopumā nav iedomājam bez konfliktiem. Daudzās situācijās konfliktiem var būt pozitīva loma, piemēram, tie var stimulēt radošas pārmaiņas. Tāpēc galvenais uzdevums ir nevis konfliktu novēršana, bet gan to vadīšana. Konflikti pēc savas ietekmes var būt funkcionāli un disfunkcionāli.

Funkcionālie konflikti ir sadursmes starp grupām, kuras sekmē un uzlabo organizācijas darbību. Disfunkcionālie konflikti ir jebkura sadursme vai mijiedarbība starp grupām, kura traucē organizācijai sasniegt tās mērķus. Jānovērš ir tieši šāda tipa konflikti.

Katrai organizācijai ir savs optimālais konfliktēšanas līmenis, kurš stimulē tās darbību. Ja šis līmenis ir pārāk zems, organizācijā nenotiek pozitīvas pārmaiņas un tai ir grūti pielāgoties vides mainīgajām prasībām. Savukārt pārāk augsts konfliktēšanas līmenis var apdraudēt pašu organizācijas pastāvēšanu.

Gan funkcionālo, gan disfunkcionālo starpgrupu konfliktu rašanos un attīstību veicina dažādi faktori. Aplūkosim galvenos no tiem.

Starpgrupu konfliktus veicinošie faktori

1. Grupu savstarpējā atkarība. Grupas organizācijā savu uzdevumu veikšanā ir atkarīgas cita no
citas. Atkarībā no tā, kāds ir šis savstarpējās saistības raksturs, pastāv lielākas vai mazākas starpgrupu
konflikta izcelšanās iespējas. Ja viena grupa var uzsākt savu darbu tad, kad iepriekšējā savējo ir
pabeigusi, var rasties nesaskaņas, kuras var pāraugt konfliktā. Vislielākās konflikta iespējas pastāv
tad, ja katras atsevišķās grupas darbs ir pilnībā atkarīgs no citu grupu darba. Tas var radīt pastāvīgu
konfliktsituāciju. Jo sarežģītāka un daudzveidīgāka ir organizācijas darbība, jo lielākas starpgrupu
konflikta iespējas.

2. Atšķirības grupu mērķos. Jo atšķirīgāki ir savstarpēji atkarīgo grupu mērķi un līdz ar to arī
prioritātes, jo lielākas ir konflikta iespējas.

3. ierobežoti resursi. Resursu (finanses, telpas, tehnika, speciālisti utt.) ierobežotība ir
organizācijās bieži sastopama. Tas liek grupām cīnīties savā starpā par pieejamību šiem
resursiem.

4. Darba stimulēšanas sistēma. Starpgrupu konflikti biežāk ir iespējami, ja katra atsevišķa
grupa tiek stimulēta pēc sava veikuma, nevis organizācija pēc organizācijas darba rezultātiem
kopumā.

5. Darba pienākumu nenoteiktība. Tas var radīt vai nu "teritorijas" problēmas, ja kāda grupa
tiecas pārņemt kādu izdevīgāku darbu vai uzdevumu, vai arī atbildības problēmas, kad kāda no
grupām tiecas izvairīties no atbildības par negatīviem rezultātiem vai izvairīties no neizdevīga
darba uzdevuma.

6. Statusu neatbilstība. Konflikts var sākties, ja viena grupa cenšas iegūt augstāku statusu,
līdz arto arī augstāku atalgojumu, labākus darba apstākļus un citas privilēģijas, bet otra grupa to
uztver kā draudus savam statusam organizācijas hierarhijā. Praktiski katrā organizācijā ir
situācija, kurā viena vai vairākas grupas uzskata, ka no to darba un ieguldījuma ir atkarīga
organizācijas pastāvēšana vispār, bet viņu nozīmīgums un ieguldījums netiek pietiekami novērtēts.

7. Atšķirības uztverē. Šis faktors jau ir vairākkārt pieminēts, jo tas ietekmē konflikta rašanos
gan starppersonu, gan starpgrupu mijiedarbībā. Atšķirības vai neprecizitātes uztverē var veicināt
negatīvu stereotipu veidošanos attiecībā pret citām grupām. Jo vairāk tiek uzsvērtas atšķirības
starp grupām, jo vairāk tas rosina stereotipu veidošanos un savstarpējo attiecību pasliktināšanos
un noved pie konflikta.

Piecdesmito gadu sākumā amerikāņu psihologs Muzafers Šerifs (Sherif) organizēja eksperimentu, kura laikā tika izveidotas divas grupas skautu nometnē un radītas sāncensības attiecības to starpā. Šerifs ar saviem līdzstrādniekiem vēroja un analizēja šīs sāncensības sekas. Kopš tā laika ir veikta vesela virkne līdzīgu pētījumu arī organizācijās. Visu šo pētījumu gaitā ir noskaidrotas starpgrupu konflikta iespējamās sekas gan pašai grupai, gan attiecībām starp grupām.

Pārmaiņas grupās

1. Pieaugoša grupas saliedētība. Pretinieka draudu priekšā grupa saliedē savas rindas un
apvieno spēkus, lai pieveiktu pretinieku. Vajadzīgs "ienaidnieks" vai vismaz jārada "ienaidnieka"
tēls, lai grupa kļūtu solidāra.

2. Pastiprināta pakļaušanās grupas normām. Grupas dalībnieki kļūst lojālāki pret grupu nekā
jebkad iepriekš. Viņi ir gatavi piekrist jebkuriem grupas lēmumiem. Tieši šajos gadījumos bieži
vien vērojams grupas domāšanas fenomens.

3. Autoritārisma pastiprināšanās. Grupas līdera stils kļūst autoritārs, vērojama atteikšanās no
demokrātiskām lēmumu pieņemšanas metodēm. Grupas dalībnieki atbalsta autoritāro līderi, jo

uzskata, ka cīņai ar pretinieku nepieciešama stipra vara.

4. Uzvarētāja komplekss. Ja grupa konfliktā ir uzvarētāja, nostiprinās pārliecība par savu
taisnīgumu un pārākumu pār citiem. Spriedze grupā atslābst, bet paškritiska attieksme pret
sevi tomēr neatjaunojas.

5. Zaudētāja komplekss. Grupai, zaudējot sāncensībā, palielinās spriedze iekšējās attiecībās,
tiek meklēts grēkāzis, kurš būtu vainojams zaudējumā. Reizēm var būt vērojama racionalizācija,
t.L, sava zaudējuma attaisnošana vai pat noliegšana. Tanī pašā laikā grupa sāk vairāk
koncentrēties uz savu mērķu sasniegšanu, atsakās no iepriekšējiem stereotipiem un no
pieredzes gūst vairāk mācības nekā uzvarētāja grupa.

Pārmaiņas grupu attiecībās

1. Izkropļota savstarpējā uztvere. Abas grupas pārspīlē savu nozīmīgumu, uzskata, ka strādā
labāk par citiem un ka tieši no viņiem ir atkarīga organizācijas izdzīvošana. Savukārt otras grupas
darbs tiek noniecināts un tiek uzskatīts, ka tā saņem nepelnīti daudz atalgojuma, atzinības utt.

2. Negatīva stereotipizācija. Parādās spēcīga atšķirības izjūta starp "mēs" (savējā grupa) un
"viņi" (svešā grupa). Svešā grupa tiek uztverta kā "ienaidnieks".

3. Komunikācijas samazināšanās. Pastiprinās naidīgums attiecībās, un komunikācija
samazinās līdz pat pilnīgai tās pārtraukšanai. Ja komunikācija daļēji saglabājas, tad tās saturu
veido negatīvi vērtējumi un naidīguma izpausmes. Tam ir ļoti nevēlams iespaids uz lēmumu
pieņemšanu organizācijā.

Ārpus organizācijām starpgrupu konfliktiem var būt arī citas, smagākas sekas, tādas kā atklāta vardarbība un agresija. Kā novērst nevēlamās konflikta sekas gan pašās grupās, gan grupu savstarpējās attiecībās? To var panākt ar konflikta vadīšanu, kura ļauj novērst šīs sekas vai arī pārvērst disfunkcionālu konfliktu funkcionālā.

6.4. Starppersonu un starpgrupu konfliktu vadīšana

Tā kā vadītājiem nemitīgi nākas saskarties ar konfliktiem organizācijās, izeja atrodama ne tik daudz šo konfliktu risināšanā kā to prasmīgā vadīšanā. !r daudz konfliktu vadīšanas paņēmienu, kurus atkarībā no vadītāja taktikas var iedalīt divās grupās: konflikta vadīšana risināšanas ceļā un konflikta vadīšana stimulēšanas ceļā.

Pirmajai paņēmienu grupai ir raksturīga sarunu risināšana, mēģinot pārvērst disfunkcionālu konfliktu funkcionālā, otrajai grupai - funkcionālu konfliktu provocēšana organizācijas darba pilnveidošanai un tālākai attīstīšanai.

Konflikta vadīšana risināšanas ceļā

1. Problēmas risināšana. Šo paņēmienu dēvē arī par konfrontācijas metodi. Tiek organizētas konfliktējošo grupu tikšanās, kurās atklāti tiek apspriesti strīdīgie jautājumi. Tiek izmantota visa nepieciešamā informācija, un abas grupas kopīgiem spēkiem mēģina atrast apmierinošu risinājumu sarunu ceļā. Tas ir ļoti grūts uzdevums, jo pirmām kārtām ir nepieciešams panākt, lai abas puses vispār tiekas un uzsāk sarunas. Organizatoram bieži vien ir jāuzņemas starpnieka jeb vidutāja loma (bet ne šķīrējtiesneša).

Sarunu laikā jācenšas izvairīties no tādām tipiskām kļūdām kā neloģiska turēšanās pie iepriekšējās izvēles, lai arī tā jau sen ir pārstājusi būt saprātīga alternatīva; pārliecība, ka iegūt var tikai uz otras puses zaudējuma rēķina, nepievēršot uzmanību iespējām panākt abpusēji izdevīgu vienošanos; balstīšanās uz kļūdainu informāciju; otras puses problēmas skatījuma ignorēšana (nespēja iztēloties sevi otras puses vietā).

Sarunu laikā ir svarīgi prast atdalīt problēmu no cilvēkiem, t.L, panākt, lai apspriešanas laikā

problēma neradītu asociācijas ar personiski nepatīkamiem cilvēkiem, neparādītos personiskas antipātijas. Jākoncentrē visa uzmanība uz problēmu, nevis uz abu pušu ieņemamajām pozīcijām, t.i., jāpārvar apņēmība "nezaudēt seju", stingri turēties savā pozīcijā. Pirms galīgā lēmuma pieņemšanas jāpārliecinās, ka ir izskatīti visi iespējamie risinājuma varianti.

Šis paņēmiens īpaši svarīgs ir tajos gadījumos, kad grupas savstarpēji neuzticas viena otrai, problēmas risināšanai ir pietiekami daudz laika, jo tā var prasīt vairākas tikšanās reizes, un grupām ir jāsadarbojas, lai organizācija funkcionētu efektīvi.

2. Ekstraordināra mērķa izvirzīšana. Šo paņēmienu savos eksperimentos sekmīgi izmantoja
M. Šerifs. Vēlāk Bleiks un Montona savos pētījumos pierādīja, ka šī metode efektīvi darbojas arī
organizācijās. Ekstraordinārais mērķis ir mērķis, kura sasniegšana prasa pūļu apvienošanu,
pievēršoties šādam mērķim, vairs netiek pievērsta uzmanība abu pušu atšķirībām. Psiholoģiskais
efekts ir tāds pats kā atrodot kopējo "ienaidnieku", tikai šinī gadījumā cīņa ir "par", nevis "pret" un
grupas tiecas sasniegt pozitīvu, konkrētā gadījumā organizācijai nozīmīgu mērķi.

3. Darba stimulēšana. Lai mazinātu esošo konfliktu un izvairītos no turpmākiem nevēlamiem
konfliktiem, darba stimulēšanas sistēma ir jāpārkārto tā, lai vērtēta tiktu nevis atsevišķas grupas
darba efektivitāte, bet organizācijas darba efektivitāte kopumā. Šādā gadījumā grupas atalgojums
tiek noteikts pēc tās ieguldījuma organizācijas kopējo mērķu sasniegšanā.

4. Piespiešana. Tā ir konflikta risināšana, abām pusēm liekot akceptēt pieņemto lēmumu
piespiedu kārtā, līdzīgi, kā tas notiek tiesā. Tikai šajā gadījumā tiesneša lomu uzņemas vadītājs.
Tā var panākt ātru konflikta atrisinājumu, bet tā kā šis risinājums abām pusēm ir uzspiests,
nevar cerēt, ka tās pildīs uzliktos uzdevumus ar pilnu atdevi. Turklāt jārēķinās, ka kāda no pusēm
(vai arī abas) var uzskatīt, ka pieņemtais lēmums ir bijis netaisnīgs un veidosies negatīva attieksme
pret pašu vadītāju. Jāņem vērā arī tas, ka piespiešana vēršas drīzāk pret konflikta rezultātiem,
nevis cēloņiem, tāpēc nav izslēgta konflikta atkārtošanās iespēja.

5. Nogludināšana. Šī paņēmiena mērķis ir samazināt emocionālo spriedzi un savstarpējo
konfliktējošo grupu naidīgumu. Vadītājs cenšas uzsvērt abu pušu kopīgās intereses un parādīt
pretrunu maznozīmīgumu. Konflikta asuma samazināšana dod cerības, ka abas puses sāks
sadarbību kopējo mērķu sasniegšanai. Šī paņēmiena izmantošana ir pagaidu risinājums, lai
iegūtu laiku efektīvāku metožu lietošanai.

6. Komunikācijas un mijiedarbības pastiprināšana. Vadība to var panākt, stimulējot grupu
savstarpējo koordināciju un palīdzību. Vienas grupas palīdzība otrai tiek stimulēta papildu
atalgojuma vai kādā citā veidā.

7. Darbinieku rotācija. Darbinieki var tikt pārcelti no vienas grupas vai nodaļas citā. Tas var
veicināt lielāku savstarpējo saprašanos un dziļāku otras grupas problēmu izpratni. Reizēm šī
paņēmiena izmantošana var prasīt pārkārtojumus organizācijas struktūrā.

8. Psiholoģiskais treniņš. Tiek izmantota speciāla apmācības programma komunikācijas
iemaņu pilnveidošanai un sociālās kompetences līmeņa paaugstināšanai. Psiholoģiskā treniņa
grupā tiek iekļautas abas konfliktējošās puses. Nodarbības treniņa grupā ļauj pārvarēt savstarpējos
aizspriedumus, veicina atteikšanos no negatīvajiem stereotipiem un orientāciju uz sadarbību.
Pirmais treniņa grupu metodi starpgrupu konfliktu risināšanā ar panākumiem sāka izmantot
amerikāņu psihologs Karls Rodžerss 50. gados.

Sīkāk pie pašas psiholoģiskā treniņa metodes pakavēsimies nodaļā par organizāciju attīstīšanu.

Minēto paņēmienu un metožu rezultāti lielā mērā ir atkarīgi no situācijas, kurā tās lieto, bet īpaši no paša vadītāja kompetences un iemaņām konfliktu vadīšanā.

Konflikta vadīšana stimulēšanas ceļā

Ja grupas organizācijā kļūst pārāk pašapmierinātās, tāpēc, ka viss darbs noris ļoti gludi, tās reizēm nejūt nepieciešamību kaut ko uzlabot, pilnveidot, ja arī šādas iespējas pastāv. Tādā gadījumā jāsecina, ka konfliktēšanas līmenis organizācijā ir pārāk zems un ir nepieciešams mākslīgi

radīt funkcionālos konfliktus. Ir vairāki paņēmieni, kāto panākt.

1. Izmaiņas komunikācijā. Prasmīgi izmantojot formālos komunikācijas kanālus, vadītājs var
radīt neskaidrību uzdevumu veikšanā, nepieciešamību pārvērtēt darba metodes u.c. sarežģījumus,
kuri stimulē funkcionālos konfliktus. Šim nolūkam var izmantot arī rūpīgi izplānotu baumu
izplatīšanu. Galvenais mērķis ir izraut darbiniekus no ieslīgšanas apātijā un mudināt viņus uz
jaunu ideju radīšanu. Šādām izmaiņām komunikācijā ir jābūt rūpīgi kontrolētām, lai neradītu
pretēju efektu - disfunkcionālu konfliktu.

2. Jaunu darbinieku iekļaušana grupā. Svarīgi, lai šie darbā pieņemtie vai no citas
struktūrvienības pārceltie cilvēki būtu ar uzskatiem, vērtībām un idejām, kuras būtiski atšķiras
no grupā pastāvošajiem. Tas var radīt regulējamu konfrontāciju, kura stimulē jaunas idejas un
pieejas.

3. Izmaiņas organizācijas struktūrā. Ar pārmaiņām organizācijas struktūrā var atrisināt
disfunkconālus konfliktus, bet var arī funkcionālus konfliktus. Vienkāršākais veids ir radīt situāciju,
kurā starp struktūrvienībām valda sāncensība. Līdz šim mēs sāncensību aplūkojām galvenokārt
negatīvā nozīmē - kā tiekšanos panākt, lai otra puse nonāk zaudētāja lomā. Šinī gadījumā svarīgi
veidot pozitīvas sāncensības situāciju, struktūrvienībām jāsacenšas par to, kura spēs dot lielāku
ieguldījumu organizācijas mērķu sasniegšanā.

7. Organizāciju kultūra

Kopš 80. gadu sākuma tradicionālo psiholoģiskā klimata pētījumu vietā amerikāņu psihologi sāka pievērsties jaunam pētījumu virzienam - organizāciju kultūrai. Nedaudz vēlāk šādi pētījumi sākās arī Eiropā un citur pasaulē. Latvijā līdz šim ir veikta tikai dažu organizāciju kultūras diagnostikas metožu aprobācija, paši pētījumi vēl tikai gaida savu kārtu. Salīdzinājumā ar organizāciju klimata (kā cilvēki uztver un pārdzīvo organizācijā notiekošo) jēdzienu organizācijas kultūras (kādu jēgu cilvēki piešķir organizācijā notiekošajam) jēdziens ir plašāks un paši pētījumi dziļāki. Psiholoģiskā klimata izpētē dominēja kvantitatīvās metodes, bet organizācijas kultūra galvenokārt tiek pētīta ar kvalitatīvām metodēm, kas atbilstoši pētījumu objekta sarežģītībai, komplicētākus padara arī pašus pētījumus. Organizācijas klimata pētnieki galveno uzmanību veltīja organizāciju darbības atsevišķu aspektu izpētei (emocionālais noskaņojums, psiholoģiskā saderība, vadības stils u. tml.), taču organizāciju kultūras pētījumi mēģina aptvert organizāciju un tās darbību kopumā, iekļaujot izpētē arī normas un vērtību sistēmas, uz kurām balstās organizācijas darbība, šo normu un vērtību veidošanos un uzturēšanas paņēmienus, izpausmes veidus.

Organizāciju kultūru reizēm tēlaini dēvē par organizācijas personību. Šis salīdzinājums norāda uz jēdziena plašumu (organizācijas psiholoģiskās būtības raksturojums kopumā) un sarežģītību. Mūsdienu psiholoģijā ir vairāki desmiti personības definīciju, līdzīga situācija patlaban ir organizāciju kultūras izpratnē. Daļa no tām pieder pie tā sauktās etnogrāfiskās pieejas -organizāciju kultūras izpēte šauri zinātniskos nolūkos, citas vairāk izmanto praktiski orientētos pētījumos.

Populārākā no praktiski orientētajām pieejām ir Edgara Šeina pieeja, kurš bija viens no pirmajiem organizāciju kultūras koncepcijas izstrādātājiem. Šo pieeju arī izmantosim par pamatu organizāciju kultūras izklāstam.

Organizāciju kultūra ir organizācijā valdošo pārliecību, vērtību un sociālo normu relatīvi noturīgs kopums, kurš ir izveidojies, nostiprinot organizācijas iekšējo integrāciju un pielāgojoties apkārtējai sociāli ekonomiskajai videi. Šīs pārliecības, vērtības un normas nosaka organizācijas locekļu uztveri, domāšanu un jūtas saistībā ar iekšējās integrācijas un ārējās adaptācijas problēmām, atspoguļojas viņu darbībā un pašas organizācijas vides veidošanā.

Organizāciju kultūra ietver arī tādas simboliskas darbības un elementus kā organizācijas mīti, rituāli, ceremonijas, līderības stils, cilvēku savstarpējo attiecību raksturs un organizācijas dizains.

Kādas ir organizāciju kultūras galvenās funkcijas? Pirmkārt, tā ir pielāgošanās ārējai videi. Organizāciju kultūra nodrošina:

1) organizācijas misijas un stratēģijas kopējo izpratni, mērķu saskaņošanu šīs misijas
īstenošanai;

2) mērķu sasniegšanas līdzekļu (organizācijas struktūra, darba dalīšana, stimulēšanas
sistēma, varas hierarhija) kopējo izpratni un saskaņotību;

3) vienošanos par mērķu sasniegšanas kritērijiem;

4) vienošanos par izmaiņām organizācijas stratēģijā, ja izraudzītie mērķi izrādās nesasniegti.

Otrkārt, tā ir organizācijas iekšējā integrācija, tās identitātes veidošana un nostiprināšana. Organizāciju kultūra nodrošina:

1) kopējas valodas un terminu lietošanu organizācijā;

2) kritērijus cilvēka pieņemšanai organizācijā un viņa tālākajai profesionālajai un varas karjerai;

3) uzvedības normas attiecībās ar vadību, kolēģiem, pretējā dzimuma pārstāvjiem utt.;

4) apbalvojumu un sodu sistēmu, kurai pateicoties, katrs organizācijas loceklis zina, ko viņš
var saņemt par savu rīcību;

5) ideoloģiju, kopējo vērtību sistēmu, kura ļauj atšķirt vēlamo no nevēlamā organizācijā.

Cilvēks, kļūstot par organizācijas locekli, pakāpeniski apgūst organizācijas kultūru, kas veicina 74

viņa iekļaušanos šajā organizācijā. Vadītājam ir jāapgūst organizācijā pastāvošajai kultūrai atbilstošs stils un uzvedība, citādi viņa efektivitāte būs efektīva tikai tajā sfērā, kura atbilst kultūrai, kurā viņš ir darbojies jau iepriekš.

7.1. Organizāciju kultūras līmeņi

E. Šeins iedala organizāciju kultūru trijos līmeņos.

Pirmais līmenis, organizāciju kultūras pamatlīmenis, ir cilvēku pamatpieņēmumi par apkārtējo vidi un attieksmi pret to; par realitāti, laiku un telpu, par cilvēka dabu; par cilvēku attiecību savstarpējo raksturu. Šie priekšstati atrodas cilvēka psihes neapzinātajā sfērā un par tiem var spriest tikai hipotētiskā veidā, pateicoties to netiešajām izpausmēm pārējos līmeņos.

Otrais līmenis ir organizācijas vērtību un sociālo normu sistēma.

Trešais līmenis ir organizāciju kultūras ārējās izpausmes: redzamā cilvēku darbība (organizācijas rituāli un ceremonijas), cilvēku izskats, organizācijas interjers un dizains. Tā ir organizāciju kultūras redzamā daļa, tomēr tās jēga un nozīme var palikt nesaprasta, ja nav zināmi pamatpieņēmumi, uz kuriem balstās organizāciju kultūra kopumā (sk. 16. zīm.).

Redzamā un dzirdamā uzvedība

Terminoloģija

Dizains

Novērojams, bet citreiz "neatšifrējams"

Vērtības un sociālās normas

Lielāks apzinātības līmenis

Pamatpieņēmumi:

* attiecības ar vidi;

* realitāte, laiks un telpa;

* cilvēka daba;

* cilvēku attiecības

Hipotētisks, neredzams, neapzināts

16. zīm. Organizāciju kultūras līmeņi (pēc E. Šeina)

Savu organizācijas kultūras līmeņu modeli E. Šeins ir veidojis, balstoties uz kulturologu Florensa Klukhona {Kluckhon) un Freda Strodbeka (Strodbeck) priekšstatiem par kultūras struktūru. Aplūkosim katru no šiem līmeņiem sīkāk.

7.1.1. Pamatpieņēmumi

Organizācijas saistība ar apkārtējo vidi

Apkārtējā vidē Šeins atzīmē četrus vērā ņemamos aspektus: tehnoloģiskais, politiskais, ekonomiskais un sociālkulturālais.

Pēc analoģijas ar cilvēka attieksmi pret dabu Šeins izdala trīs kultūras tradīcijas, nosacīti apzīmējot tās kā Rietumu, Austrumu un Dienvidaustrumu (pēc ģeogrāfiskajiem reģioniem, kuros tās dominē).

1. Pakļaušana un kontrole. Tāpat kā līdz šim Rietumu kultūras tradīcijā cilvēks jutās aicināts
iekarot un pakļaut dabu un tāpēc nonāca uz ekoloģiskās katastrofas robežas, organizācija, kas
seko šai tradīcijai, cenšas diktēt savus noteiktumus apkārtējai videi. Visspilgtāk tas izpaužas
centienos iegūt monopola stāvokli, padarīt patērētājus vai klientus pilnībā atkarīgus no sevis,
ietekmēt valdības politiku savā labā.

2. Harmonija. Atrasties harmonijā ar dabu Austrumu tradīcijā organizāciju sfērā nozīmē abpusēji
izdevīgu attiecību veidošanu ar apkārtējo vidi. Organizācijas gūst peļņu, apmierina tās locekļu
vajadzības, bet reizē sniedz apkārtējai videi, šinī gadījumā galvenokārt cilvēkiem, to, ko viņi
gaida no šīs organizācijas.

3. Pakļaušanās. Šeina interpretācijā Dienvidaustrumu (aziātiskā) kultūras tradīcija ir pakļaušanās
dabai. Tātad organizācija pirmām kārtām ir orientēta uz sabiedrības vajadzību apmierināšanu.
Pie šī tipa pieder dažādas sabiedriskās un labdarības organizācijas, dažādi neatliekamās
palīdzības dienesti, Baznīca u.c.

Arī E. Šeins piedāvā savu veselīgas organizācijas izpratni. Organizācijas veselīgumu nosaka tās spēja precīzi novērtēt, cik lielā mērā tās sākotnējā saistība ar vidi turpina būt adekvāta.

Priekšstati par realitāti, laiku un telpu. Realitāte

Kas organizācijās tiek uzskatīt par reālu, īstu, ko var patiesi ņemt vērā, paļauties uz to? E. Šeins norāda uz trim realitātes līmeņiem (jeb priekšstatu veidiem).

1. Ārējā fiziskā realitāte. Tās ir lietas, parādības un procesi, kuru esamību var objektīvi pierādīt,
pārbaudīt ar zinātniskām metodēm.

2. Sociālā realitāte. Tās ir parādībās un procesi, kuri ārēji nav novērojami un zinātniski pierādāmi,
bet cilvēki piekrīt to esamībai un rēķinās ar tiem (priekšstati par dzīves jēgu, politiskie uzskati,
priekšstati par dzīvi pēc nāves, reliģiskie uzskati u. tml.). Vadītājiem sarunu laikā, konfliktu
risināšanā u.c. ir jāņem vērā, vai otra puse balstās uz fizisko realitāti vai arī izmanto argumentus
no sociālās realitātes sfēras.

3. Individuālā realitāte. Tā ir cilvēka personiskā pieredze. Hierarhiskās varas sistēmās tie,
kuri atrodas šīs hierarhijas augšgalā, var likt citiem savu pieredzi, uzskatus, t.i., individuālo realitāti,
uztvert kā objektīvu patiesību. Ja cilvēki balstās tikai uz šo realitātes uztveri, ar viņiem ir grūti
vienoties, atrisināt strīdīgus jautājumus.

Organizācijas atšķiras savā starpā ar to, uz kuru no šiem realitātes līmeņiem organizācijas locekļi ir pārsvarā orientēti. Ar priekšstatiem par realitāti cieši saistīti ir arī priekšstati par patiesību (kam var droši ticēt, balstīties uz to). Pēc līdzības ar M. Vēbera varas tipoloģiju Šeins izšķir sešus patiesības tipus:

1) patiesība ir tas, kas sakņojas senās tradīcijās, reliģijā;

2) patiesība irtas, ko ir teikuši pravieši, gudri cilvēki, vadoņi ar autoritāti;

3) patiesība irtas, ko cilvēki savā starpā vienojas uzskatīt par patiesību (konvencionālā patiesība);

4) patiesība irtas, kas izdzīvo strīdos un konfliktos ("strīdos dzimst patiesība");

5) patiesība ir tas, kam ir operacionāla vērtība, ko var efektīvi izmantot noteiktu rezultātu
sasniegšanai (pragmatiskā patiesība);

6) patiesība irtas, ko var pierādīt ar zinātniskām metodēm.

Katrs cilvēks individuāli var dot priekšroku priekšstatam par patiesību, bet organizāciju kultūras ir atšķirīgas atkarībā notā, kura tipa priekšstati ir dominējošie. Runājot pārnacionālajām kultūrām, ir pieņemts uzskatīt, ka eiropieši vairāk ir orientēti uz tradīcijām, vēsturiski atzītām patiesībām, kamēr amerikāņi dod priekšroku pragmatiskai pieejai - konvencionālajam un pragmatiskajam patiesības tipam. Ar nožēlu jāatzīst, ka rēķināšanās ar zinātniski pierādītām patiesībām vairāk ir kļuvusi par saukli, nevis īstenību, jo zinātnes prestižs biznesa sfērā, it īpaši Latvijā, ir zems.

Laiks

Kā konkrētā kultūrā, tā arī konkrētā organizācijā var būt ļoti atšķirīga laika izpratne un attieksme pret to. Sekojot E. Hollam, Šeins izdala monohrono un polihrono laika uztveri.

Monohronā laika uztverē laiku iztēlojas kā uz nākotni orientētu taisni (lineārais laiks), kura dalās sīkākos nogriežņos -gados, mēnešos, nedēļās, dienās, stundās utt. Tiek uzskatīts, ka katrā noteiktā laika sprīdī var darīt tikai kaut ko vienu, tāpēc liela nozīme tiek piešķirta laika plānošanai - katram darbam ir jāatvēl savs laika nogrieznis. Laika plūdums tiek uztverts kā neatgriezenisks, tāpēc laiks pats par sevi ir vērtība ("laiks zelta vērts"). Augstu tiek vērtēta precizitāte un uzdevumu izpilde iepriekš noteiktajā laikā.

Polihronajā laika uztverē laiks tiek uztverts kā kustība pa noslēgtu apli (cikliskais laiks). Vienā un tajā pašā laika sprīdī vienlaikus var veikt vairākus darbus, plānošanai un precizitātei nav īpašas nozīmes. Tā kā laiks tiek uztverts kā kaut kas tāds, kas nemitīgi atkārtojas, tam nav īpašas vērtības, salīdzinot ar citām lietām, piemēram, attiecībām ar cilvēkiem, veselību, atpūtu u. tml.

Monohronais laiks Polihronais laiks

17. zīm. Dažādas laika uztveres

Monohronā laika uztvere irtipiska Rietumu kultūrai, polihronā laika uztvere, kura pēc savas izcelsmes ir senāka, joprojām ir raksturīga dažām Austrumu kultūrām. Ar dažādām laika uztverēm var saskarties arī vienas kultūras ietvaros. Precizitāte un darba izpilde noteiktajā laikā bieži vien prasa steigu, sasprindzinājumu, rada papildu stresu. Savukārt paļaušanās mierīgam laika ritējumam ļauj nesteigties, vairāk uzmanības pievērst cilvēkiem, nevis darīšanām, dziļāk baudīt dzīvi utt. Problēmas rodas tad, ja darīšanu kārtošanā sastopas cilvēki ar dažādām laika uztverēm. Viņiem var būt atšķirīgi priekšstati par to, ko nozīmē būt laikā, izdarīt laikā. Latvijā laika uztveres pētījumi nav veikti, bet, pēc visa spriežot, pagaidām mēs esam tuvāk polihronajai nekā monohronajai uztverei. Precizitāte un uzdevumu veikšana laikā joprojām bieži vien ir tikai vēlamais, patiesā realitāte ir citāda.

Telpa

Apakšnodaļā par neverbālo komunikāciju jau tika pieminēti Edvarda Holla pētījumi par fiziskās distances saistību ar cilvēku sasvstarpējo attiecību raksturu. Šeit vēlreiz jāpiemin, ka Holls savu pētījumus veica ASV. Dienvideiropā un daudzās Austrumu zemēs savstarpēji pieņemamais fiziskais attālums starp cilvēkiem ir mazāks. Arī izvietojums telpā ir cieši saistīts ar attiecībām starp cilvēkiem un komunikācijas iespējām. Pētījumi rāda, ka cilvēkiem, strādājot vienā telpā, komunikācijas biežums ir atkarīgs no attāluma starp viņu darba vietām. Piemēram, samazinot šo attālumu no 10 līdz 5 metriem, komunikācijas biežums pieaug gandrīz trīs reizes. Telpa (platība, izvietojums, interjers) var tikt izmantota vadītāja īpašā statusa uzsvēršanai vai, gluži otrādi, vienlīdzības akcentēšanai starp vadītāju un darbiniekiem.

Priekšstati par cilvēka dabu

Vadības stils, darba stimulēšanas sistēma organizācijā lielā mērā ir atkarīga no tā, kādus vadītājs redz savus darbiniekus, kādi viņi ir vadītāja uztverē pēc savas būtības. Šajā ziņā vēl joprojām ļoti populāra ir Duglasa Makgregora pieeja, kura tika izstrādāta 50. gadu beigās. Saskaņā ar šo pieeju pastāv divas vadītāja subjektīvo darbinieka uztveri raksturojošas teorijas: "X" un "Y". Katra no šīm teorijām patiesībā ir vadītāja subjektīvo pieņēmumu sistēma.

Teorija "X".

1. Cilvēkiem ir iedzimta nepatika pret darbu, un, ja vien tas ir iespējams, viņi cenšas izvairīties
notā.

2. Ņemot vērā šo cilvēku īpašību, viņi ir jāpiespiež, jākontrolē, jāvirza un jādraud ar sodu, lai
viņi pieliktu pūles organizācijas mērķu sasniegšanā.

3. Cilvēki labprāt ļaujas būt vadāmi, viņi nevēlas uzņemties atbildību, grib mierīgu dzīvi un
drošību.

Teorija "Y".

1. Fizisko un garīgo spēku patēriņš darbā cilvēkiem ir tikpat dabisks kā spēle vai atpūta.
Cilvēkiem nav iedzimtas nepatikas pret darbu. Atkarībā no apstākļiem, kurus var kontrolēt,
darbs var būt apmierinājuma avots (un tiks pildīts labprātīgi) vai iespējamā soda iemesls
(un no tā pēc iespējas centīsies izvairīties).

2. Ārējās kontroles un soda draudi nav vienīgais līdzeklis, lai panāktu darbošanos
organizācijas mērķu labā. Cilvēki var paši vadīt un kontrolēt sevi, pildot uzdevumus, kuros
viņi ir ieinteresēti.

3. Ieinteresētību uzdevumos nosaka cilvēku sasniegumu pozitīva stimulēšana. Cilvēku iespēja
apmierināt vajadzību pēc pašīštenošanās dod vislabākos darba rezultātus.

4. Atbilstošos apstākļos cilvēks ne tikai ir gatavs uzņemties atbildību, bet pat meklē to.
Izvairīšanās no atbildības un vēlēšanās atrasties drošībā ir negatīvas pieredzes, nevis
iedzimtības rezultāts.

5. Spēja radoši domāt un izvirzīt jaunas idejas organizācijas problēmu risināšanai ir daudz
vairāk izplatīta darbinieku vidū, nekā ir pieņemts uzskatīt.

6. Mūsdienu organizācijās cilvēku intelektuālais potenciāls tiek izmantots tikai daļēji.

Ja vadītājs uztver savus darbiniekus atbilstoši teorijai "X", tad viņa vadības stils ir autoritārs, tiek izmantoti tikai ārējie darba stimuli - "kliņģera un pātagas" politika. D. Makgregors uzskata, ka klasiskā organizāciju teorija balstās uz šāda tipa pieņēmumiem.

Teorijai "Y" atbilst demokrātiskais vadības stils. Vadītāju pienākums ir radīt tādus apstākļus, kuros darbinieku un organizācijas mērķi ir integrēti. Darbojoties organizācijas mērķu labā, darbinieki spēj sasniegt arī savus personiskos mērķus.

Teorijas "X" un "Y" tika radītas saistībā ar vadītāju uzvedības novērojumiem, tāpēc šādas pārliecības ir reāli pastāvošas, nevis hipotētiskas. Makgregors uzskatīja, ka šie ir galvenie vadītāju pieņēmumi par cilvēka dabu, bet pieļāva iespēju, ka var būt citas teorijas.

Plašā starptautiskā pētījumā tika aptaujāti 3600 vadītāji no 14 valstīm. Aptaujas rezultātos dominēja teorija "X" uzskatos par cilvēka dabu, tanī pašā laikā vadītāji atzina, ka vadība jārealizē ar demokrātiskām metodēm. No tā var secināt, ka, domājot par saviem darbiniekiem, liela daļa vadītāju tur prātā teoriju "X", domājot paši par sevi - teoriju "Y".

80. gadu sākumā japāņu izcelsmes amerikāņu psihologs Viljams Ouči (Ouchi) ir mēģinājis apvienot galvenos amerikāņu menedžmenta principus (personiskā atbildība un šauri specializēta profesionālā karjera) ar japāņu menedžmenta principiem (lēmuma pieņemšana grupā, neformāla kontrole, darba līgums uz visu profesionālās dzīves laiku, organizācijas rūpes par darbinieku

dzīvi gan darbā, gan ārpus tā) un radīt jaunu pieeju - teoriju "Z". Pēc sava satura tā ir ļoti līdzīga Makgregora teorijai "Y", bet galvenais tās mērķis - pilnībā iesaistīt darbinieku organizācijā, lai cilvēks tajā justos kā pilnvērtīga personība, nevis kā "pusmašīna" darba laikā un "puscilvēks" pārējā laikā.

Neraugoties uz savu sākotnējo popularitāti, gan Makgregora, gan Ouči pieejas izraisījušas nopietnu kritiku. Tiek norādīts, ka vadītājam jāuztver darbinieki tādi, kādi tie ir, nevis raugoties caur teoriju "X" vai "Y" prizmu. Pati teorija "Y" tiek uzskatīta par utopisku, jo pārspīlētā veidā izmantota A. Maslova pašīstenošanās ideja. E. Šeins ļoti kritiski vērtē arī teoriju "Z" un mēģinājumus mehāniski apvienot divu atšķirīgu kultūru menedžmenta principu. Pēc E. Šeina domām, V. Ouči ignorē to, ka japāņu menedžments dziļi sakņojas japāņu tradicionālajā kultūrā, kuras pamatā ir kolektīvisma principi. Līdz arto tas pat daļēji nav izmantojams amerikāņu kultūrā, kurā dominē individuālisma principi. Šeit mēs esam nonākuši pie nākamā svarīgā jautājuma par cilvēka dabu. Vai cilvēks pēc savas dabas ir individuālists vai kolektīvists? Padomju laikā šiem jēdzieniem bija ideoloģizēta morāla vērtējuma raksturs. "Individuālists" tika lietots tikai negatīvā nozīmē kā sinonīms apzīmējumam "egoists", savukārt "kolektīvists" skanēja kā uzslava, kolektīvisms bija pieņemts kā sociāla norma. Rietumu psiholoģijā tie ir plaši izmantoti jēdzieni bez kādas ideoloģiskas vai morālas pieskaņas. Tāpēc pakavēsimies pie šiem jēdzieniem nedaudz sīkāk.

Individuālisms ir pārliecība, ka indivīds ir vērtība pati par sevi, ka cilvēkam pats nozīmīgākais ir viņa patstāvība, neatkarība, personisko mērķu sasniegšana, pašīstenošanās.

Kolektīvisms ir pārliecība, ka indivīda intereses ir jāpakļauj grupas interesēm, svarīgākais ir nevis personisko, bet grupas mērķu sasniegšana. Kolektīvisma normas ir grupas dalībnieku cieša saistība, savstarpēja sadarbība, atbalsts un palīdzība. Kolektīvisms lielā mērā apmierina indivīda vajadzības pēc drošības un piederības, bet vienlaikus ierobežo indivīda pašīstenošanās iespējas.

Kādreiz tika uzskatīts, ka individuālisms un kolektīvisms ir nesavienojami pretpoli, bet, pateicoties pēdējo gadu desmitu pētījumiem, ir pierādīts, ka abas šīs tendences var būt apvienotas vienā indivīdā un to izpausmes ir atkarīgas no situācijas, kurā atrodas indivīds. Ģimenē, tuvāko draugu lokā, saliedētā darba grupā vairāk var izpausties kolektīvisms, citās situācijās, piemēram, attiecībās ar vadību, var dominēt individuālistiska uzvedība. Tomēr kāda no šīm tendencēm parasti ir vairāk izteikta, tāpēc jēdzienu "individuālists" un "kolektīvists" lietošana ir pieņemama.

Tendence būt individuālistam vai kolektīvistam nav iedzimta, to nosaka sabiedrībā pastāvošās kultūras tradīcijas, tāpēc var runāt par individuālisma un kolektīvisma kultūrām. Gerta Hofstedes (Hofstede), Harija Triandisa (Triandis) un citu zinātnieku pētījumi ir parādījuši, ka izteikta individuālisma kultūra ir ASV, Kanādā, Austrālijā, Jaunzēlandē, Lielbritānijā, Holandē, Dānijā un citās valstīs ar augstu dzīves līmeni, savukārt kolektīvisma kultūras zemes irGvatemala, Ekvadora, Panama, Indonēzija, Pakistāna u.c. valstis, galvenokārt ar zemu dzīves līmeni, lai arī ir izņēmumi -Taivana, Dienvidkoreja. Šinī gadījumā, runājot par kādas konkrētas organizācijas kultūru, tajā var valdīt priekšstats, ka cilvēks pēc savas dabas ir individuālists, vai arī pretēji - cilvēks ir un viņam ir jābūt kolektīvistam. Šis priekšstats ir saistīts ar nākamo pamatpieņēmumu - kādām ir jābūt cilvēku savstarpējām attiecībām.

Cilvēku savstarpējās attiecības

Svarīgs organizāciju kultūras elements ir priekšstats par to, kā cilvēkiem organizācijā ir jāizturas citam pret citu. E. Šeins pretstata "individuālās sāncensības" kultūras ASV un Rietumeiropā "grupas sadarbības" kultūrām Japānā un citās Austrumu zemēs. Pirmajā gadījumā visaugstāk tiek vērtēti individuālie panākumi, attiecībām starp cilvēkiem organizācijā raksturīga sāncensība. Otrajā gadījumā nozīmīgi ir grupas sasniegumi, tiek stimulētas sadarbības attiecības. Daudzās japāņu korporācijās attiecības starp cilvēkiem atgādina attiecības lielā patriarhālā ģimenē.

Organizācijām ir hierarhiska struktūra, un šīs struktūras ietvaros var veidoties atšķirīgi priekšstati par to, kā jāveidojas attiecībām starp cilvēkiem, kuri atrodas dažādos hierarhijas līmeņos. G. Hofstede ir ieviesis rādītāju "varas distance" (povver distance). Jo vairāk cilvēki, kuri atrodas augstāk varas hierarhijā, uzskata, ka viņiem ir tiesības pilnībā būt noteicējiem pār

zemākstāvošajiem, kontrolēt to uzvedību organizācijā, jo lielāka ir varas distance. Parasti organizācijās ar izteiktu varas distanci darbinieki pieņem šādu attieksmi pret sevi kā normu. Pēc Hofstedes starpkultūru pētījumu rezultātiem, liela varas distance ir raksturīga daudzām Laffņamerikas zemju sabiedrībām, piemēram, Panamai, Meksikai, Ekvadorai, arābu valstīm, kā arī daudzām Āzijas valstīm, piemēram, Indonēzijai un Indijai. Savukārt izteikti zema varas distance vērojama Rietumeiropā (piemēram, Austrijā, Īrijā, Skandināvijas valstīs, Šveicē, Anglijā u.c.). Turklāt šinī gadījumā sabiedrībā dominējošā varas distance parasti nosaka varas distanci šo valstu organizācijās. Lieki piebilst, ka Hofstedes pētījumi (70. gadu beigās) neietvēra ne Latviju, ne bijušo PSRS, tā ka pie mums šis jautājums vēl ir jāpēta.

Priekšstatu par cilvēku attiecībām raksturo arī tas, cik lielā mērā organizācijā tiek akceptētas neformālās attiecības. Amerikāņu zinātnieki Tomass Pīterss (Peterš) un Roberts Votermens (VVaterman) savā 80. gados slavenajā efektīvāko amerikāņu kompāniju pētījumā nonāca pie secinājuma par neformālo attiecību izšķirošo nozīmi ātri mainīgos apstākļos. Efektīvās organizācijās ar darba pienākumiem nesaistītie personiskie kontakti starp kolēģiem, kā arī starp vadītājiem un padotajiem, tiek uztverta kā normāla un pat nepieciešama parādība. Pēc Pītersa un Votermena iegūtajiem datiem, paraugkompānijās ir ļoti liela neformālo attiecību intensitāte, tās tiek atbalstītas arī no administrācijas puses. Tajā pašā laikā daudzās organizācijās neformālās attiecības tiek vērtētas kā traucējošas efektīvam darbam.

Kā redzams, visi aprakstītie pieņēmumi ir savstarpēji cieši saistīti un veido kopumu, kuru E. Šeins dēvē par kultūras paradigmu. Šī paradigma ir visas organizāciju kultūras pamatā. Pārējie organizācijas kultūras līmeņi veidojas, balstoties uz šo paradigmu. Katrai organizācijai var būt sava, atšķirīga kultūras paradigma. Ja organizācijā esošie pamatpieņēmumi ir pretrunīgi un savstarpēji nesavienojami, šāda paradigma neveidojas un līdz arto organizācijas kultūra ir vāja, tai nav sava stabila pamata.

Pastāvošās organizāciju tipoloģijas nav veidotas pēc paradigmas kritērijiem. Piemēram, divas organizācijas var tikt pieskaitītas pie birokrātiskās hierarhijas tipa, bet katrā no tām var būt pilnīgi atšķirīgi priekšstati par realitāti, laiku un telpu, cilvēku būtību utt.

Problēmu sarežģī tas, ka organizāciju kultūras paradigmas cilvēki organizācijā apzinās vāji vai neapzinās nemaz. Pastarpinātā veidā šīs paradigmas izpaužas caur nākošajiem organizācijas līmeņiem, sākot ar vērtībām un normām.

7.1.2. Vērtības un normas

Organizācijā valdošā vērtību sistēma un uz tās balstītās sociālās normas veido organizāciju kultūras līmeni.

Vērtības ir objekti, kas nodrošina pastāvīgu pārliecību par rīcības vai mērķa prioritāti, salīdzinot ar citu mērķi vai rīcības veidu. Katras sabiedrības kultūrā ir sava valdošā vērtību sistēma. Ivara Austera 1996. gadā veiktais provizoriskais pētījums parādīja, ka mūsdienu Latvijā dominējošās vērtības ir veselība, godīgums, laba ģimenes dzīve, pastāvīgi ienākumi, labs darbs, dzīvesprieks un latviešu valoda.

Sabiedrības vērtību sistēma neapšaubāmi ietekmē organizācijā pastāvošās vērtības, taču tas nenozīmē, ka tās vienmēr ir identiskas sabiedrībā dominējošām vērtībām.

Organizācijas vērtības var būt atklātas un slēptas. Atklātās vērtības parasti tiek deklarētas no vadības puses, nereti tās ir arī fiksētas kādos organizācijas dokumentos, piemēram, ētikas kodeksos. Reizēm tās tiek atspoguļotas īsos saukļos vai devīzēs, kuri tiek izmantoti reklāmas nolūkos. Daži piemēri no Latvijas: "Latvija ir tuvāk nekā Šveice" (Pareksa banka), "Dzīvo labāk!" (Hansabank), "Citi sola, mēs dodam!" (Daewoo), "Pasakiet, kur ir lētāk, mēs jums pārdosim vē! lētāk!"(Afe/ss).

T. Pītersa un R. Votermena, V. Ouči grāmatās, kuras ir izdotas arī krieviski, var atrast daudzus šādu devīžu un ētikas kodeksu piemērus. Parasti šīs devīzes uzsver organizācijas rūpes par klientu vai patērētāju, savukārt organizācijas iekšējos ētikas kodeksos bieži vien tiek uzsvērtas rūpes

par saviem darbiniekiem. Kā jau tika minēts, gan saukļi, gan kodeksi ne vienmēr atspoguļo organizācijas patiesās vērtības, kuras tiek slēptas (piemēram, dzīšanās pēc peļņas par katru cenu, trūkumu un neveiksmju neatzīšana vai slēpšana, konkurentu izspiegošana vai vājināšana u. tm!.).

T. Pīterss un R. Votermens uz savu pētījumu pamata ir mēģinājuši formulēt vispārinātu amerikāņu paraugkompānijas kredo (ticības simbolu):

1) ticība savam pārākumam;

2) ticība mazu sīkumu, "skrūvīšu" nozīmīgumam, lai darbs tiktu labi paveikts;

3) ticība cilvēka personības nozīmīgumam;

4) ticība visaugstākajai kvalitātei un vislabākajai apkalpošanai;

5) ticība tam, ka lielākajai daļai organizācijas locekļu ir jābūt novatoriem, tāpēc jābūt gataviem
atbalstīt arī neveiksminiekus;

6) ticība neformālajai komunikācijai kā radošo ideju stimulētājai;

7) ticība kompānijas ekonomiskajai izaugsmei un peļņai, tās svarīgumam.

Pēc minēto pētnieku domām, organizācijas vadītāji un darbinieki glaveno uzmanību pievērš tieši tiem jautājumiem, kuri ir uzsvērti organizācijas vērtību sistēmā. Organizācijas, kuras stingri turas pie sava kredo, neielaidīsies tādos pasākumos vai darījumos, kuri sola ātrus panākumus un lielu peļņu, ja tie neatbilst organizācijas vērtību sistēmai. Tas palīdz organizācijām nepaļauties acumirklīgas izdevības kārdinājumam un nodrošina garantētus panākumus plašākā laika perspektīvā.

Vērtības nosaka to, ko vadītāji sagaida no saviem darbiniekiem, kolēģi no kolēģiem, darbinieki no vadītājiem, t.L, organizācijas sociālās uzvedības normas, arī savstarpējo attiecību raksturu. Situāciju var sarežģīt tas, ka darbiniekiem var būt sava, neformāla vērtību sistēma, kura netiek atklāti pasludināta, bet var būt pretrunā ar organizācijā oficiāli pieņemto. Tas var radīt konfliktus, kuri, pat neizpaužoties atklāti, vājina organizācijas kultūru un ffdz arto arī pašu organizāciju. Šādas problēmas nerodas, ja vadītājs ir līderis tieši šī vārda nozīmē, jo tad viņš spēj ietekmēt ne tikai formālo, bet arī neformālo attiecību sistēmu.

7.1.3. Organizāciju kultūras ārējās izpausmes

Šis ir organizāciju kultūras trešais līmenis, kurš ir pieejams arī novērotājam no malas. Kā jau tika minēts, organizāciju kultūras ārējo izpausmju pamatā ir organizācijas pirmais līmenis -pamatpieņēmumi. Analizējot kultūras ārējās izpausmes, mēs varam mēģināt radīt sev priekšstatu arī par tiem pamatpieņēmumiem, kuri ir šo izpausmju pamatā.

Organizācijas dizains un telpu iekārtojums

Citur pasaulē jau pats ēkas izskats, kurā atrodas organizācija, īpaši organizācijas vadība, liek mums domāt par kultūras paradigmu, uz kuru balstās šī organizācija. Latvijā pagaidām tikai atsevišķos gadījumos ēka tiek projektēta un būvēta saskaņā ar organizācijas vadības iecerēm, piemēram, bēdīgi slavenās bankas "Baltija" ēka. Lielākā daļa firmu un kompāniju pielāgo savām vajadzībām jau esošās celtnes, bet arī tas, kā ir veikta šī pielāgošana, atspoguļo vismaz organizācijas rīcību un tās vadītāju gaumi, reizēm ambīcijas.

Telpu iekšējais iekārtojums vispirms pievērš uzmanību ar savu estētisko noformējumu - telpu krāsojumu, mēbeļu dizainu, mākslas priekšmetiem (gleznām, skulptūrām u.c), ziediem. Pārmērīga pieticība liecina par ierobežotām finansiālām iespējām, bet grezns, "kičīgs" interjers norāda uz vadības vai īpašnieku lēto gaumi un reizēm arī zemo intelekta līmeni. Latvijā šādi interjeri t.s. jaunbagātnieku firmās nav retums.

Estētiskā ziņā pelēcīga vide atstāj nomācošu iespaidu uz apmeklētājiem, bet darbiniekos, kuri atrodas šajā telpā pastāvīgi, tas var radīt pat depresiju. Pelēcīga vide, kurā jāstrādā cilvēkiem, liecina vai nu par izpratnes trūkumu vai arī par vienaldzību no vadības puses.

Jo atšķirīgāks ir vadītāju un darbinieku telpu iekārtojums un platība, jo lieiāka ir varas distance. Tas nenozīmē, ka šīm darbavietām ir jābūt identiskām. Vadītāja telpas bieži vien ir paredzētas arī firmas

reprezentācijai, savā krēslā viņam ir jāpavada lielākā darba dienas daļa, tāpēc tas var atšķirties no darbinieku krēsliem, kuri ir pielāgoti viņu funkcionālajām vajadzībām. Varas distance drīzāk var izpausties telpu noformējuma un iekārtojuma kvalitātē.

Zīmīga organizāciju kultūras ārējā izpausme, konkrētāk, līderības stila izpausme ir apspriežu telpas iekārtojums.

o			o
o			o
o			0
o			o
	°A	o

18. zīm. Apspriežu telpas iekārtojums

Taisnstūra galds ar noteiktu vadītāja vietu galda galā (variants "A") atbilst autoritārajam līderības stilam. Šāds izvietojums vai nu ir speciāli radīts atbilstoši vadītāja stilam, vai arī var sekmēt autoritāram stilam raksturīgas attiecības. Savstarpējā komunikācija starp sēdošajiem pie galda viņu izvietojuma dēļ ir apgrūtināta. Vienīgā vieta, no kuras ir brīvi pārskatāmi visi klātesošie, ir vadītāja vieta.

Ovāls galds ar noteiktu vadītāja vietu galda galā (variats "B") atvieglo savstarpējo komunikāciju, bet noteiktā vadītāja vieta tomēr uzsver viņa īpašo nozīmīgumu lēmumu pieņemšanas procesā.

Apaļš galds, pie kura gan darbinieki, gan vadītājs var apsēsties jebkurā vietā, atbilst demokrātiskajam līderības stilam, uzsver visu komunikācijas dalībnieku vienlīdzību.

Agrāk tradicionālie vadītāju kabineti ar sekretāri priekštelpā, dubultdurvīm, masīvu rakstāmgaldu, logiem ar biezām portjerām liecināja par organizācijas kultūru, kura ir orientēta uz hierarhizētām, distancētām attiecībām starp organizācijas locekļiem. Arī monohronā laika uztvere prasa darba telpu atdalīšanu un izolēšanos, lai stingri ieplānotajam darbam netraucētu nejauši apmeklētāji vai citi apstākļi.

Šobrīd arī Latvijā parādās aizvien vairāk biroju, kuros vadītāju no darbiniekiem šķir tikai stikla starpsiena, kas nodrošina savstarpēju pārredzamību -vadītājs redz, ko dara viņa darbinieki, un otrādi.

Polihronajai laika uztverei atbilst telpas ar brīvu pieeju visiem, kas mūsu apstākļos ir visai reti sastopams.

Kā norāde uz atbalstu neformālajai komunikācijai uzskatāmas īpašas telpas darbiniekiem, kuras ir paredzētas kafijas dzeršanai, ēdiena uzsildīšanai mikroviļņu krāsnī, kopējai laika pavadīšanai darba starplaikos. Daudzi pētnieki, it īpaši T. Pīterss un R. Votermens uzsver, ka vērtīgākās idejas bieži vien rodas šādās atpūtas telpās.

Tas, vai vadītāji un darbinieki izmanto vienas un tās pašas tualetes, arī liecina par pieņemto attiecību raksturu. Ir organizācijas, kurās ir ne tikai speciāli vadītājiem paredzētas ēdamtelpas, bet arī tualetes. Latvijai raksturīga ir tualešu nepieejamība apmeklētājiem valsts un pašvaldību iestādēs. Šāds "sīkums" uzskatāmi parāda vadības un darbinieku attieksmi pret apmeklētājiem, lai gan bieži vien šādas iestādes galvenais uzdevums ir apmeklētāju apkalpošana.

Cilvēku ārējais izskats un izturēšanās

Katrā organizācijā ir savas nerakstītas (vai pat rakstītas) prasības, kādam ir jābūt tās locekļu ārējam izskatam. Te ir iespējamas plašas variācijas, sākot ar formas apģērbu, tam atbilstošu matu sakārtojumu un aksesuāriem, līdz pilnīgi brīvai izvēlei apģērba, frizūras, kosmētikas utt. ziņā. Šīs variācijas parasti atspoguļo priekšstatus par cilvēku savstarpējo attiecību raksturu.

Šie priekšstati parādās arī uzrunas formā. Ir "jūs" organizācijas un "tu" organizācijas. Uzrunas veids, kā zināms, nosaka psiholoģisko distanci. Reizēm ir vērojama uzrunas asimetrija - vadītājs darbiniekus uzrunā ar "tu", bet darbiniekiem ir pieņemts vērsties pie vadītāja ar "jūs". Šāda asimetrija, izņemot gadījumus, kad ir liela vecuma starpība vai vadītājs ir izcila autoritāte (harismātiskais līderis), liecina par izteiktu varas distanci.

Kā cilvēki sarunājas savā starpā un kā viņi sarunājas ar apmeklētājiem un klientiem? Katrā organizācijā var izstrādāties sava speciālā valoda jeb profesionālais žargons, bet svarīgi redzēt, vai tas tiek lietots arī komunikācijā ar ienācējiem organizācijā. Runājot par komunikāciju, jau tika minēts, ka speciālā valoda ir viena no komunikācijas barjerām, tāpēc tās lietošana ar tās nezinātājiem liecina vai nu par lietotāju pārākuma izjūtu, vai vēlmi norobežoties.

Vai vadītāji galvenokārt sazinās ar saviem padotajiem rakstiski - rakstisku pavēļu, rīkojumu, norādījumu utt. veidā, vai dod priekšroku tiešam kontaktam -tas skaidri norāda uz attiecību stilu un varas distances izteiktību.

Rituāli un ceremonijas

Organizāciju rituāli ir nosacīts apzīmējiims dažādiem, tieši ar darbu saistītiem pasākumiem -apspriedēm, sapulcēm, arī pieņemšanai darbā, paaugstināšanai amatā, kā arī dažādām ar darbu saistītām mācībām, dažādu jauninājumu ieviešanai.

Organizāciju ceremonijas savukārt ir ar pašu darbu tieši nesaistīti pasākumi - dažādas svinības, kopēja svētku dienu, organizācijas vai personisko jubileju kopīga atzīmēšana u. tml.

Vispirms aplūkosim organizāciju rituālus. Organizācijas atšķiras cita no citas ar to, cik bieži cilvēkiem ir jāpiedalās dažādās sēdēs, apspriedēs un sapulcēs. Lielākoties to saturs ir vadības norādījumu, atzinības vai kritikas uzklausīšana un dalībnieku atskaites par paveikto darbu. Oficiāli rīkotajās apspriedēs parasti notiek jau iepriekš pieņemto lēmumu apstiprināšana, netiek gaidīts, ka tiks izvirzīti principiāli jauni priekšlikumi un idejas. Ja tas tomēr notiek, tas drīzāk ir izņēmums no ierastās kārtības. Par to, ka pati vadība no sanāksmes negaida neko jaunu, var liecināt tas, ka sanāksmes dalībnieki ar apspriežamo jautājumu saturu tiek iepazīstināti pēdējā brīdi vai pat sanāksmes laikā. Tādējādi cilvēkiem nav iespēju noteikt savu pozīciju šajos jautājumos vai izvirzīt priekšlikumus to risināšanai. Nereti būtiskākie jautājumi darba kārtībā tiek maskēti ar apzīmējumu "Dažādi". Šāda sanāksmju organizācija ļauj vadībai manipulēt ar dalībnieku viedokļiem un pieņemt tos lēmumus, kurus pati vadība uzskata par pareiziem.

Reālu problēmu risināšana, kā jau tas iepriekš tika aprakstīts, var notikt nelielās darba grupās, kur tiek uzklausīti visi dalībnieku viedokļi un tiek meklēts radošs jautājuma risinājums. Vai vadība veido un atbalsta šādas darba grupas -tā ir būtiska organizācijas kultūras iezīme, kura atspoguļo organizācijā pieņemto vadības stilu.

Sanāksmju, sapulču utt. ilgums parāda, cik augstu tiek vērtēts laiks organizācijā, vai to cenšas izmantot pēc iespējas lietderīgāk. Arī plānošana uzskatāmi parāda laika perspektīvu: jo plānošana ir sīkāka un detalizētāka laika termiņos, jo izteiktāka ir monohronā laika izjūta. Monohronajai laika perspektīvai ir raksturīgi arī ilgtermiņa plāni, orientācija uz tālāku nākotni.

Arī darbā pieņemšanas procedūra irīpašs organizācijas rituāls. Sīkāk tas tiks apskatīts nākamajā nodaļā, šeit tikai uzsvērsim galvenās iezīmes organizācijas kultūras aspektā. Cik lielā mērā organizācijas vadītājs personiski cenšas kontrolēt darbā pieņemšanu, cik lielā mērā viņš to uztic personāla vadītājiem un viņa speciālistiem? Tālāk mēs redzēsim, ka atbilde uz šo jautājumu ir spilgts organizāciju kultūras paradigmas rādītājs. Kādiem cilvēkiem tiek dota priekšroka? Šeit izpaužas organizācijā valdošie priekšstati par cilvēka dabu. Vai augstāk tiek vērtētas cilvēka profesionālās iemaņas un zināšanas vai personiskās īpašības? Tas var būt saistīts ar vadītāja orientāciju vai nu uz darba uzdevumu veikšanu, vai attiecībām ar cilvēkiem. Tas, vai priekšroka tiek dota vadībai īpaši vēlamiem cilvēkiem (kā atlīdzība par agrāk izdarītajiem pakalpojumiem, iespēja nodibināt sakarus ar ietekmīgām personām, kuras ir ieteikušas šo cilvēku, pazīšanās, draugi, radi u. tml.), liecina par ētikas līmeni un iespējamām "politiskām spēlēm" organizācijā.

Līdzīgi var aplūkot arī cilvēku izvirzīšanu vadošos amatos, profesionālo karjeru. Vai ir objektīvi izvirzīšanas kritēriji, vai galvenā loma ir subjektīvajam faktoram. Atcerēsimies, ka M. Ketss de Frīzs norāda, ka paranoīdā vai narcistiskā tipa vadītāji baidās, ka kāds varētu apdraudēt viņu varas statusu, un tāpēc pietuvina sev, izvirza augstos amatos pakļāvīgus, lišķīgus un bieži vien nespējīgus cilvēkus. Jāpiebilst, ka neirotiskā stila vadītāji vairāk ietekmē organizācijas kultūru nekā vadītāji bez šāda neirotisma pazīmēm.

Organizācijas darba pilnveidošanas ietvaros to darbiniekiem tiek organizēti dažādi apmācību kursi, semināri, treniņi utt. Cik bieži organizācijas locekļiem ir iespēja piedalīties šādās mācībās, cik augsta ir to kvalitāte un kāds ir šīs apmācības reālais efekts, atdeve organizācijā? Tas parāda, vai organizācijas vadība uzskata, ka efektīvam darbam noteicošais ir cilvēka faktors, vadītāju un darbinieku profesionālo zināšanu un iemaņu līmenis, vai arī vadībai ir tehnokrātiski uzskati - par noteicošo tiek uzskatīta tehnika un tehnoloģija.

Pie organizācijas rituāliem pieder arī dažāda veida strukturālie un funkcionālie pārkārtojumi un jaunievedumi darba metodēs un organizācijā. Vai tie ir plānveidīgi, sistemātiski vai arī nebaidīti un haotiski? Vai šo pārkārtojumu un jauninājumu ieviešana reāli uzlabo organizācijas darbu, paaugstina tā efektivitāti un cilvēku apmierinātību?

Kāpēc minētie pasākumi un procedūras tiek apzīmētas kā "rituāli"? Blakus savam pamatuzdevumam - konkrētu jautājumu risināšanai, tie vienlaikus arī veido un nostiprina noteiktas izturēšanās normas, veicina vienotas vērtību sistēmas veidošanos. Dažādās sanāksmes un sapulces organizācijās novērotājam no malas tiešām var atgādināt kādu pirmatnējo cilšu rituālus. Tāpat kā cilts vīrieši pirms medībām ar šķēpiem rokā veic rituāla deju ap iespējamā medījuma izbāzeni, cilvēki šādās sapulcēs ir pārliecināti, ka ar teiktajām runām līdzīgi kā ar burvestības vārdu skaitīšanu viņi atradīs, tiesa, nav īsti saprotams, kādā maģiskā veidā, izeju no radušās problēmas.

Amerikāņu pētnieki Dženisa Beijere (Beyer) un Harisons Traiss (Trice) norāda, ka jebkurām aktivitātēm organizācijā ir gan savas praktiskās sekas un rezultāti, gan arī netiešās sekas, kuras jāvērtē kā organizācijas kultūras izpausmes. Piemēram, struktūras reorganizācijas mērķis var būt atsevišķu struktūrvienību funkcionēšanas pilnveidošana un organizācijas darba uzlabošana kopumā. Netiešais, varbūt pat skaidri neapzinātais mērķis var būt vēlēšanās pārliecināt organizācijas locekļus, ka kaut kas tiek darīts darba uzlabošanai, vai arī vēlēšanās novirzīt viņu uzmanību no aktuālajām problēmām uz kādām blakus problēmām. Vienlaikus tas var nostiprināt arī vadības autoritāti darbinieku acīs. Paaugstināšana amatā dod cilvēkam lielāku varu un atbildību, līdz arto lielākas iespējas izmantot savu profesionālo potenciālu. Vienlaikus tā ir apliecināšana, ka cilvēks tiek šādi atalgots par teicamu savas sociālās lomas pildīšanu un pienākuma veikšanu, tādējādi motivējot pārējos organizācijas locekļus.

Tagad pāriesim pie organizācijas ceremonijām. Dažādas svinības, kopīgi atpūtas izbraukumi un citi kopīgi pasākumi uztur un nostiprina organizācijas vērtības. Šādos pasākumos bieži vien tiek radīta neformālu attiecību atmosfēra. Darbinieki var justies brīvāk un nepiespiestāk nekā ikdienišķā darba situācijā. Viņi jūtas drošāki, uzdodot jautājumu vadītājam, runājot arī par tām lietām, kuras viņus darbā neapmierina utt.

Daudzās ārzemju firmās tiek rīkoti grandiozi svētki ar uguņošanu, sakarā ar panākumiem, kurus guvuši novatori - firmas entuziasti. Tādās pazīstamās firmās kā McDonald, IBM, kā arī citās tiek rīkots ļoti daudz pasākumu, kuros kompāniju darbinieki svinīgā atmosfērā tiek apbalvoti ar dažnedažādām nozīmītēm, emblēmām, medaļām. Sīkākus dažādu ārzemju firmu un kompāniju ceremoniju aprakstus var atrast jau minētajās T. Pītersa, R. Votermena un V. Ouči grāmatās, īpaši tiek uzsvērta tendence radīt kopības izjūtu, kā arī iespēju meklēšana darbinieku, kaut reizēm sīkai, bet apbalvošanai. Ja šādu balvu ir daudz, pieaug varbūtība tās iegūt. Tas savukārt apmierina darbinieku vajadzību pēc pašcieņas un atzīšanas.

Padomju laikā oficiālas svinības ar piedalīšanos faktiski piespiedu kārtā bija neatņemama organizāciju dzīves sastāvdaļa. Populāri bija arī kopīgi organizēti izbraukumi, teātru un koncertu apmeklējumi. Vadība svarīgākos jautājumus risināja kopīgās medībās un somu pirtīs. Darba morālā stimulēšana tika uzskatīta par ļoti nozīmīgu. Šim nolūkam kalpoja sociālistiskās

sacensības, dažādu vimpeļu un goda rakstu piešķiršana. Morālajai stimulēšanai nereti bija tīri formāls raksturs - cilvēki tika uzteikti un apbalvoti ne tik daudz pēc saviem nopelniem, kā pēc augstākstāvošo instanču vadošajiem normatīviem - apbalvot tik un tik daudz sieviešu, tādu un tādu procentu bezpartejisko, tik un tik ar augstāko izglītību, tik un tik bez tās u. tml. Tas daudzos gadījumos noveda pie morālās stimulēšanas pilnīgas diskreditācijas un degradācijas, kuras sekas ir jūtamas vēl tagad. Tās izpaužas morālo stimulu psiholoģiskās nozīmes nenovērtēšanā. Daudzi vadītāji Latvijā ceremonijām veltī maz uzmanības vai vispār tās ignorē. Tanī pašā laikā ceremonijas ir gan organizāciju kultūras svarīga sastāvdaļa, gan arī viens no tās veidošanas un nostiprināšanas instrumentiem.

Organizācijas tēla veidošana

Organizācijas veido savu tēlu jeb imidžu (image) gan mērķtiecīgi apzinātā, gan spontānā, bieži vien pilnībā neapzinātā veidā. Oficiālais veids, kā organizācijas sevi "pasniedz", ir informācija, kuru tās izplata par sevi: bukletu un reklāmas prospektu veidā, ar masu informācijas līdzekļu starpniecību, internetā, piedaloties dažādās izstādēs un konferencēs. Šim nolūkam pēdējos gados arī Latvijā organizācijās ir sākuši strādāt speciālisti (reizēm pat speciālistu grupas) darbam ar sabiedrību (public relations). Ne vienmēr šādi izplatītā informācija objektīvi atspoguļo realitāti. Nereti vēlamais tiek uzdots par esošu, bet trūkumi un nepilnības tiek rūpīgi slēptas. Gan organizācijas tēla saturs (neatkarīgi no tā objektivitātes), gan tā veidošanas paņēmieni pieder pie organizācijas kultūras ārējām izpausmēm.

Organizācijas tēls veidojas arī neformāli kā tās locekļu spontānas pašdarbības rezultāts. To veido organizācijas mīti un leģendas, anekdotes un joki, saistīti ar organizācijas esošajiem vai bijušajiem līderiem, kādām citām spilgtām personībām, veiksmēm, neveiksmēm. Bieži vien šis tēls ir, kā mēdz teikt, iekšējai lietošanai, jo parāda arī organizācijas ēnas puses.

Organizācijas ārējā tēla (kā tā sevi prezentē ārēji) un iekšējā tēla (kas runāts par organizāciju un tās vadību neformālajās attiecībās) savstarpējā atbilstība vai neatbilstība norāda uz to, vai organizācijas kultūra ir atvērta vai slēgta.

7.2. Organizāciju kultūras klasifikācija

Sakarā ar to, ka nepastāv viennozīmīga organizāciju kultūras izpratne, nevar būt arī vienas vispārpieņemtas klasifikācijas. Neraugoties uz atšķirībām, dažādās klasifikācijas jeb tipoloģijas vieno tas, ka tās balstās nevis uz organizāciju struktūras īpatnībām, kā tas ir organizāciju tipoloģijā, bet gan uz kultūras paradigmu īpatnībām - pamatpieņēmumiem par cilvēka dabu, attiecību raksturu utt. un organizācijās dominējošām vērtībām. Tāpēc organizāciju kultūras klasifikācija ir atšķirīga no organizāciju klasifikācijas. Kā jau tika minēts iepriekš, dažādu kultūru organizācijas var tikt klasificētas kā viena tipa organizācijas un otrādi.

Aplūkosim dažas no pazīstamākajām kultūras klasifikācijām.

7.2.1. Dīla un Kenedija organizāciju kultūras tipoloģijā

Amerikāņu pētnieku Terensa Dīla (Deal) un Allana Kenedija (Kennedy) organizāciju kultūras klasifikācija ļoti bieži tiek aprakstīta tieši menedžeriem adresētajā literatūrā, tā tiek minēta arī zinātnisko pētījumu publikācijās un līdz arto ir jāuzskata par vienu no populārākajām. Pirmo reizi tā tika publicēta 1982. gadā.

Izpētot simtiem korporāciju un biznesa vidi, kurā tās darbojas, pētnieki izdalīja četrus galvenos kultūras tipus. Šis iedalījums tika balstīts uz diviem tirgus faktoriem: kompāniju darbības riska pakāpe un atgriezeniskās informācijas ātrums - cik ātri kompānijas uzzina, vai to lēmumi un stratēģijas ir bijušas veiksmīgas, vai ne.

"Aso zēnu" (tough-guy) kultūra. Individuālisma kultūra, kurā katrs regulāri uzņemas lielu risku un kurā ir ātra atgriezeniskā saikne par rezultātiem. Šāda kultūra var būt raksturīga policijas grupām, ķirurgu brigādēm. Biznesā tās varētu būt tādas nozares kā celtniecība, menedžmenta konsultēšana, reklāma, televīzija, izklaides industrija kopumā. Parasti atgriezeniskā informācija tiek saņemta vēlākais gada laikā, bet, piemēram, jaunas filmas panākumi vai izgāšanās ir skaidri jau nedēļas laikā.

"Kārtīgi strādā - kārtīgi atpūties" (work hard- play hard) kultūra. Raksturīga aktivitāte un aizrautība. Darbībai organizācijā ir salīdzinoši zema riska pakāpe, galvenais ir, lai būtu garantēti panākumi. Informācija par to, vai mērķi ir sasniegti, tiek saņemta ātri. Šāda kultūra ir kompānijām, kuras nodarbojas ar nekustamā īpašuma, automašīnu, datoru u.c. pārdošanu; arī mazumtirdzniecības veikaliem; kompānijām, kuras nodarbojas ar masu patērētāja apkalpošanu, piemēram, McDonald's, Xerox.

Augsto likmju (bet - your company) kultūra. Ļoti augsta riska pakāpe, bet jāpaiet gadiem, lai noskaidrotos, vai šis risks ir attaisnojies. Kompānijas iegulda miljonus, reizēm pat miljardus projektos, kuru realizācija var prasīt vairākus gadus. Šāda kultūra ir raksturīga naftas ieguves kompānijām, lidmašīnu un kosmosa lidaparātu būvei, investīciju bankām, arhitektu firmām u. tml.

Procesa kultūra. Raksturīga tām organizācijām, kuru darbības specifika neļauj precīzi noteikt sasniegtos rezultātus, galvenais uzsvars tiek likts uz to, kā darbs tiek padarīts. Spilgtākajos gadījumos tās ir birokrātiskās organizācijas. Riska pakāpe ir zema, un atgriezeniskā informācija nāk ļoti pakāpeniski. Šāda kultūra ir valsts un pašvaldību iestādēs, apdrošināšanas kompānijās, daudzās bankās, farmaceitiskajā ražošanā.

Šo kultūras tipu iezīmes sīkāk ir aplūkotas 7. tabulā.

7. tabula

Organizāciju kultūras tipi (Dīls un Kenedijs)

Kultūras apzīmējums	"Asie zēni"	"Kārtīgi strādā -kārtīgi atpūties"	"Augstās likmes"	"Process"
Riska pakāpe	Augsta	Zema	Augsta	Zema
Atgriezeniskā saikne	Ātra	Ātra	Lēna	Lēna
Līderu uzvedība un īpašības	Individuālisti, pārdroši, māņticīgi, rīkojas pēc principa "visu vai neko".	Lieliski tirgoņi, sabiedriski, draudzīgi, dod priekšroku lēmumu pieņemšanai grupā, nav māņticīgi.	Spēj izturēt ilgstošu nenoteiktību, vienmēr vēlreiz pārbauda savus lēmumus, profesionāli kompetenti, respektē autoritātes.	Piesardzīgi un gatavi aizsargāt savas pozīcijas, mH kārtību un punktu-alitāti, pievērš uzmanību detaļām, vienmēr ievēro noteiktās procedūras.
Personāla stiprās puses	Spēj ātri visu "dabūt gatavu".	Spēj ātri paveikt liela apjoma darbu.	Spēj radīt augstas kvalitātes idejas, veikt zinātniskus atklājumus.	Ievieš kārtību un sistematizāciju savā darbavietā.
Personāla vājās puses	Neko nemācās no iepriekšējām kļūdām, orientēti tikai uz tuvāko nākotni, ignorē sadarbības priekšrocības.	Meklē ātrus un īslaicīgus risinājumus, vairāk gatavi darboties, nekā risināt problēmas.	Ļoti lēni veic darbu, nespēj reaģēt pat uz īslaicīgām ekonomikas svārstībām, bieži pārtērē finansu līdzekļus.	Daudz birokrātisma, iniciatīvas trūkums.
Līderu ieradumi	Modemi ģērbjas, cenšas dzīvot bagāto rajonos, paBksports "viens pretvienu", piemēram, teniss.	Neuzkrītoši ģērbjas, dzīvo tipveida mājās, patīk komandu sports, piemēram, futbols.	Ģērbjas atbilstoši savas organizācijas rangam, mājoklis atbilst viņu pozīcijai hierarhijā, patīk tādi sporta veidi kā golfs, kur rezultāts ir neskaidrs Ifdz pašām spēles beigām.	Ģērbjas atbilstoši savam statusam hierarhijā, dzīvo mājās bez liekas greznības, patīk procesa sporta veidi, piemēram, skriešana vai peldēšana.

7.2.2. Harisona organizāciju kultūras tipoloģija

Amerikāņu zinātnieka Rodžera Harisona (Harrison) klasifikācija ir radīta agrāk, 70. gadu sākumā, kad pats organizāciju kultūras jēdziens vēl netika plašāk lietots. Šī klasifikācija pamatā balstās uz organizāciju struktūras īpatnībām, bet satura ziņā tā raksturo tieši organizāciju kultūru. Pavisam Harisons izdala četrus tipus.

1. Uz varu orientētā kultūra. Vara ir pilnībā koncentrēta viena vai vairāku vadītāju rokās, kuri
pieņem visus būtiskos lēmumus. No pārējiem organizācijas locekļiem tiek prasīta vadītāja
personisko rīkojumu bezierunu izpilde. Viņu izpildīgums un pakļaušanās vadībai tiek vērtēti augstāk
nekā viņu profesionālā kompetence un izpildīgums. Cilvēki organizācijā dara tikai to, ko viņiem ir
licis vadītājs. Ja vadītāja vēlmes nav skaidras, darbinieki nogaida. Šādai attieksmei, strauju
pārmaiņu vai nenoteiktības situācijā organizācija var izrādīties paralizēta - vadītājs ir pārāk
aizņemts, lai dotu visiem norādījumus, bet darbinieki ir pārāk iebaidīti, atkarīgi un neinformēti, lai
patstāvīgi kaut ko uzsāktu. Lai gan personības izaugsmes iespējas šāda tipa organizācijās ir
ierobežotas, organizācijas vadība aizsargā viņus, rūpējas par viņiem, uzņemas visu atbildību.
Šādās organizācijās viss balstās uz līdera vadītāja autoritāti, tieši viņš ir organizācijas kultūras
galveno normu un vērtību noteicējs, viņš izlemj, kas ir patiesība un kas ne. Šo organizāciju
vājums ir darbinieku potenciāla nepilnīga izmantošana un vadītāju pārslodze. Tiekšanās būt
tuvāk vadībai rada pastāvīgu sāncensību organizācijas locekļu vidū. Skaidrs, ka šāda organizācija
nevar būt pārāk liela, citādi vadītājam nebūtu iespēju to pakļaut vienpersoniskai kontrolei.

2. Uz lomām orientēta kultūra. Stingra funkcionālo lomu sadale, plaši sazarota likumu, priekšrakstu,
instrukciju utt. sistēma. Stimulēšanas sistēma ir veidota tā, lai mudinātu cilvēkus stingri ievērot savus
reglamentētos pienākumus. No darbiniekiem tiek prasīta disciplinētība, norādījumu precīza izpilde,
lojalitāte organizācijai. Citiem vārdiem, šāda organizācija ir tipiska birokrātiska sistēma ar visiem tās
plusiem un mīnusiem. Tās galvenais trūkums ir pārāk liels uzsvars uz kontroles stratēģiju -jo vairāk
darbiniekus kontrolē, jo mazāk viņi jūt savu personisko atbildību, jo pasīvāka ir viņu attieksme pret
savu darbu. Tāpat kā varas organizācijā, arī šeit attiecībās ar cilvēkiem dominē sāncensība, tiekšanās
pacelties varas hierarhijā. Būtiskākā atšķirība no iepriekšējā tipa kultūras ir tā, ka nevis vadītāja
subjektīvie spriedumi nosaka dzīvi organizācijā, bet gan sekošana stingri reglamentētām normām.
Šādas organizācijas ir vēl mazāk pielāgotas pārmaiņām.

R. Harisons uzskata, ka lielākajai daļai amerikāņu kompāniju ir minēto divu kultūras tipu sajaukums. Kā rādaT. Pītersa un R. Votermena pētījumi, šādas organizācijas Amerikā nepieder pie veiksmīgākajām. Plaukstošām firmām un kompānijām ir raksturīgi divi nākamie kultūras tipi.

4. Uz uzdevumu orientēta kultūra. Iepriekšējā tipa organizācijās galvenā darbinieku motivācija bija ārējā - sava darba un enerģijas ieguldījums apmaiņā pret atalgojumu un citiem stimuliem, kurus sniedz organizācija. Uz uzdevumu orientētā kultūrā svarīgākā ir iekšējā motivācija (mīlestība pret savu darbu, tā nozīmīguma apziņa, iespēja strādāt saliedētā grupā u. tml.). Šādām organizācijām parasti ir sava īpaša misija (globāls uzdevums, kura veikšanai šī organizācijas vispār pastāv). Šī misija nosaka resursu sadali, apspriežamo jautājumu nozīmīgumu, stimulēšanas sistēmu, izvirzīšanas kārtību augstākā amatā. Organizācijai ir ar šo misiju saistītas dominējošās vērtības, un cilvēki ir pārliecināti, ka tikmēr, kamēr viņi rīkojas saskaņā ar šīm vērtībām, viņi rīkojas pareizi. Šīm vērtībām ir daudz dziļāka jēga nekā vienkārši peļņa un organizācijas izaugsme. Organizācijas locekļi ir pārliecināti, ka, sekojot šīm vērtībām, viņi nes labumu sabiedrībai kopumā, ne tikai savai kompānijai. Organizācijā valda vienlīdzības gars -lielākā daļa lēmumu tiek pieņemti kopīgi. Ir nodrošināta brīva komunikācija gan pa vertikāli, gan horizontāli. Neveiksme tiek drīzāk uztverta kā pamācoša pieredze, nevis kā profesionālās nekompetences izpausme. Sodu sankcijas ir minimizētas. Cilvēki nestrīdas par organizācijas misijas jēgu, diskusijas notiek par to, kā labāk realizēt šo misiju. Cilvēka autoritāti organizācijā nosaka viņa personiskais ieguldījums misijas realizācijā.

Šādā organizācijā veidojas īpašas attiecības starp cilvēkiem. Cilvēki jūt, ka viņi strādā kāda lielāka mērķa labā, ka šis mērķis ir daļa no viņu dzīves jēgas. Šāda apziņa stimulē altruismu. Cilvēki ir gatavi strādāt ilgāk, nekā to prasa darbalaiks, gatavi ziedot darbam savu ģimenes un

sabiedrisko dzīvi. Viņi paši neviļus kontrolē cits citu, veic nepieciešamo darbu, negaidot norādījumus no augšas. Izplatīta biedriskuma izjūta, spēcīgs komandas gars. Darbs noris nemitīgā steigā, jo ir pastāvīga sajūta, ka padarīts ir mazāk, nekā vajadzētu, cilvēki ir pieraduši pie pastāvīga stresa, kuru rada šī darba steiga. Šāda organizācija ir gatava ātri pielāgoties pat ļoti straujām pārmaiņām. Galvenais šīs organizācijas trūkums ir cilvēku "sadegšana darbā" (burn out). Vidēji apmēram desmit gadu laikā cilvēks nonāk līdz pilnīgam spēku izsīkumam, parādās nomāktība, apātija, mazvērtības izjūta. Krasi pasliktinās veselības stāvoklis un dzīves kvalitāte kopumā. Organizācija vērtē nevis cilvēku kā tādu, viņa personību, bet gan tikai viņa ieguldījumu organizācijas uzdevuma veikšanā.

4. Uz personību orientētā kultūra. Harisons apraksta šo kultūru kā "spilgtu individuālo zvaigžņu konstelāciju (zvaigznāju)". Galvenā šīs kultūras pazīme - indivīda un organizācijas savstarpējā uzticēšanās. Cilvēki ir gatavi palīdzēt cits citam arī ārpus savu darba pienākumu prasībām. Palīdzība nepieciešamības gadījumā tiek sniegta ne tikai savas grupas dalībniekiem, bet arī citām grupām. Cilvēki labprāt pavada laiku kopā gan darbā, gan ārpus tā. Pieņemot cilvēkus darbā, tiek ņemta vērā ne tikai viņu profesionālā kompetence, bet arī viņu gatavība sadarboties un rēķināties ar Ciiiem cilvēkiem.

Cilvēki zina, ka organizācija viņiem palīdzēs un atbalstīs arī tad, ja šāda palīdzība nav paredzēta darba līgumā. Darbinieki savukārt izrāda rūpes par savu organizāciju, velta īpašu vērību darba kvalitātei, cenšas gādāt par firmas prestižu. Plaši izplatīta ir pilnvaru deleģēšana, radošu grupu veidošana, ir lielas iespējas parādīt individuālo iniciatīvu.

T. Pīterss un R. Votermens uzskata, ka daudzas no perspektīvajām amerikāņu kompānijām tuvojas šim kultūras tipam. Organizāciju pētnieks Čārlzs Hendijs (Handy) izvirza pieņēmumus, ka nereti darbinieki, it īpaši augstu kvalificēti speciālisti, uztver savu organizāciju vienkārši kā vietu, kur viņi strādā, bet neformālajās attiecībās tiecas veidot personības kultūru neatkarīgi no tā, kādu kultūru oficiāli cenšas veidot vadītāji.

7.2.3. Konstantīna organizāciju kultūras tipoloģija

Larija Konstantīna (Constantine) kultūras klasifikācija ir mazāk pazīstama, bet tā var ieinteresēt ar to, ka L. Konstantīns ilgu laiku, darbojoties kā ģimenes psihoterapeits, organizāciju kultūru klasificē pēc analoģijas ar ģimeņu tipu klasifikāciju. Kultūras ietekmes uz cilvēku salīdzināšanu ar audzināšanas ietekmi ģimenē literatūrā ir sastopama samērā bieži. Tomēr sistematizētu pieeju, izmantojot šādu analoģiju, 80. gados ir izstrādājis tieši L. Konstantīns.

Runājot par kultūras tipiem, arī Konstantīns lieto jēdzienu "paradigma". Viņš salīdzina kultūras paradigmu ar brillēm, caur kurām cilvēki redz organizāciju. Tātad šis autors īpaši uzsver, ka svarīga nav pati organizācijas struktūra, bet gan cilvēku subjektīvā attieksme pret to. Organizāciju var analizēt gan struktūras līmenī, gan paradigmas līmenī. Konstantīns piedāvā pēdējo. Līdzīgi kā iepriekš minētie pētnieki Konstantīns izdala četras organizāciju kultūras paradigmas. Daļa no tām ir tuvas jau iepriekš aprakstītajām, daļa specifiski oriģinālas.

1. Slēgtā kultūra. Šī kultūra L. Konstantīna aprakstā atbilst birokrātiskai organizācijai un apvieno uz varu un uz lomām orientētas kultūras iezīmes Harisona klasifikācijā. Kultūras priekšrocības Konstantīns saskata stabilitātē un drošības izjūtas radīšanā tās locekļos. Vāja vieta, sava veida "Ahiileja papēdis" ir organizācijas vadītāja personība. Šis vadītājs vienpersoniski izlemj visus būtiskākos jautājumus, un no viņa lēmumiem un to īstenošanas efektivitātes ir atkarīgs organizācijas liktenis kopumā. Šim vadītājam ir jābūt augstam intelekta līmenim, spējām paredzēt tuvākās un tālākās savu lēmumu sekas. Darbinieki no viņa gaida izlēmīgumu un noteiktību. Svarīgi, lai darbinieku vērtējumā vadītājs balstītos uz objektīviem, darbiniekiem zināmiem kritērijiem. Vadītājam jāprot uzklausīt darbinieki, jāizrāda savas rūpes par viņiem. Vēlams arī augsts profesionālās kompetences līmenis, bet ne vienmēr tas ir galvenais, reizēm svarīgākas var būt vadītāja organizatora spējas. Ja vadītājs ir apveltīts ar šīm spējām un īpašībām, darbinieki ir ļoti apmierināti un aktīvi iesaistās organizācijas darbā. Ja nepieciešamo īpašību un spēju nav

vai arī vadītājam ir raksturīgs kāds no M. Ketsa de Frīža aprakstītajiem neirotiskajiem stiliem, sekas organizācijai var būt ļoti negatīvas.

Kultūras priekšrocība stabilitāte var pārvērsties elastīguma trūkumā, ja sociālekonomiskajā vidē, kurā darbojas organizācija, noris straujas pārmaiņas.

2. Haotiskā (random) kultūra. Apzīmējums parāda, kāda veida savstarpējās attiecības valda
organizācijā. L. Konstantīns izšķir divu veidu haotisko kultūru. Pirmā raksturo slēgto kultūru
sabrukšanas stadijā, kad organizācijā faktiski iestājas anarhija. Kaut kas līdzīgs bija vērojams
daudzos valsts uzņēmumos un saimniecībās privatizācijas sākumposmā Latvijā 90. gadu sākumā.
Otrs haotiskās kultūras variants ir radoša organizācija, tie var būt teātri, orķestri, mūziķu ansambļi,
kori, mākslinieku grupas, zinātnieku un izgudrotāju grupas u.tml. Sīkāk aplūkosim tieši šo variantu.
Šādas kultūras priekšrocības ir nemitīgu jauninājumu ieviešana, jaunu ideju radīšana un atbalstīšana,
radoša atmosfēra.

Visvājākā vieta haotiskās kultūras organizācijās ir savstarpējās attiecības, kurās bieži vien vērojams savstarpējās cieņas trūkums, neveselīga sāncensība, konflikti. Nereti cilvēki pārvērtē savas spējas un sasniegumus, nievājoši izturas pret kolēģu veikto. Tāpēc haotiskās kultūras organizācijas ir nestabilas, bieži balansē uz šķelšanās un izjukšanas robežas. Gan Latvijā (atcerēsimies ar Jaunatnes teātri, Opereti un Operu saistītos skandālus), gan arī citur pasaulē šādas situācijas nav retums.

Vadītājam ir jābūt paraugam - kā respektēt individualitāti, kā veidot saskanīgas attiecības arī sarežģītās situācijās. Lai vadītājam būtu personiskā autoritāte (bez tās šīs kultūras organizāciju vadīšana nav iespējama), viņam pašam ir jābūt apveltītam ar radošām spējām, jāpierāda sevi vērā ņemamos sasniegumos. No otras puses, organizācijas locekļi gaida no sava vadītāja darba apstākļu nodrošinājumu. Šim pašam vadītājam bieži vien nākas rūpēties par nepieciešamo finansējumu, telpām un to remontu, darbam nepieciešamo materiālu un instrumentu sagādi utt. Vienam cilvēkam apvienot intensīvu radošu darbu ar saimniecisku jautājumu risināšanu, piedevām vēl parādot priekšzīmi savā uzvedībā, nav vienkārši. Ne velti literatūrā tiek minēts, ka radošā darba menedžments līdz šim brīdim ir neatrisināta problēma. Joprojām tajā lielāka loma intuīcijai un dzīves pieredzei, nevis zināšanām, kā vadīt.

3. Atvērtā kultūra. Šai kultūrai ir raksturīgas organizācijas kā atvērtas sistēmas, tipiskākās
iezīmes - cieša mijiedarbība ar apkārtējo sociālekonomisko vidi un ātra reaģēšana uz tās
pārmaiņām un prasībām, brīva un intensīva informācijas apmaiņa gan pa formālajiem, gan īpaši
pa neformālajiem komunikācijas kanāliem abpusēji vertikālā un horizontālā virzienā. Lēmumu
pieņemšana notiek grupās, tiecoties panākt konsensu. Minimāla varas distance, vadītājs tiek
uztverts kā komandas "spēlējošais treneris". Organizācijas locekļi ir orientēti uz sadarbību un
savstarpēju atbalstu. Bieži tiek veidotas mērķa jeb projekta grupas kāda konkrēta uzdevuma
veikšanai, raksturīga dalībnieku rotācija šinīs grupās.

Vadītāji ir komunikabli, elastīgi, ar labu situācijas izjūtu un intuīciju. Var uzņemties fasilitatora (attiecību atvieglinātāja) un starpnieka lomu. Profesionālās zināšanas nav izšķirošās, pietiek, ja grupā ir labi eksperti. Galvenais ir spēja organizēt un iedvesmot grupas dalībniekus, organizēt un vadīt grupu diskusijas. Atvērtā kultūra parasti ir raksturīga nelielām organizācijām vai grupām, kuras darbojas pēc vienas ģimenes principa. Tās var būt laikrakstu vai žurnālu redakcijas, nelieli uzņēmumi vai saimniecības, konsultatīvās vai reklāmu firmas u. tml.

Atvērtās kultūras vājā vieta ir lēmumu pieņemšana grupā. Svarīgi, lai organizācijas locekļi gribētu un spētu sadarboties. Ja viņiem pietrūkst vajadzīgo komunikācijas iemaņu, grupas lēmuma pieņemšanas process pārvēršas neauglīgās diskusijās, kuras prasa daudz laika un enerģijas, bet nedod vēlamo rezultātu.

Atvērtā kultūra L. Konstantīna klasifikācijā ir ļoti tuva R. Harisona uz personību orientētas kultūras izpratnei.

4. Sinhronā kultūra. Šis kultūras tips ir salīdzināms ar Harisona uzdevuma jeb misijas kultūru. Konstantīns īpaši akcentē šai kultūrai raksturīgo kopīgā mērķa izjūtu jeb vīziju. Atšķirībā no

Harisona uzdevuma kultūras sinhronajā kultūrā vērojama pilnīga harmonija attiecībās un mierīga emocionālā atmosfēra. Katrs grupas loceklis apzinās savus pienākumus un veic tos bez lieka atgādinājuma vai īpašas kontroles. Šeit uzreiz var atzīmēt sinhronās kultūras priekšrocību -šādas organizācijas ir viegli vadāmas, darbojas kā labi ieeļļots mehānisms. Tomēr darbinieki šeit nav skrūvītes, tie ir cilvēki, kuri strādā ar aizrautību un redz savā darbā dziļu jēgu. Sinhronajai kultūrai nav raksturīgas biežas sanāksmes vai apspriedes, pēc tām nav īpašas vajadzības.

Šādā kultūrā īpaša loma ir vadītājam, kurš tiek uztverts kā organizācijas vai grupas mērķa (misijas) personifikācija. Tas ir harismātiskais līderis, kurš pārējo acīs ir absolūta autoritāte (sk. par harismātisko līderību 3. nod.). Tieši pateicoties harismātiskajam līderim, organizācijā valda pilnīga saskaņa un vienotība, tiecoties uz kopīgo mērķi.

Sinhronā kultūra veidojas pakāpeniski, iigākā laika periodā. Parasti pietiekami efektīva slēgtā kultūra ar laiku pāraug sinhronajā (ja ir harismātiskais līderis). Sinhronā kultūra var būt gan mazās mērķa grupās, kuras darbojas pastāvīgi (avārijas brigādes, ugunsdzēsēju komandas, zinātnieku grupas, kuras atrodas kāda liela atklājuma priekšā, izgudrotāju un novatoru grupas), gan lielās grupās un organizācijās (reliģiskās un politiskās organizācijas, labdarības organizācijas u. tml.).

Līdzīgi kā slēgtajai kultūrai, sinhronās kultūras galvenais trūkums ir neelastīgums, nespēja ātri pārkārtoties, sekojot pārmaiņām sociālekonomiskajā vidē. Tā var būt pietiekami efektīva tikai tad, ja šī vide ir relatīvi nemainīga vai arī tā spēj norobežoties no šī vides un kļūt pašpietiekama.

Sinhronās kultūras vājā vieta ir kopīgā mērķa izjūta. Kamēr tā saglabājas, kultūra pastāv, kopējam mērķim kļūstot neskaidram, izzūd iekšējā saskaņotība un kultūra izirst.

Atgriežoties pie analoģijas ar ģimenes tipiem,- L. Konstantīns pieņem, ka vadītājs līderis savā organizācijā neapzināti tiecas radīt tādu pašu kultūras paradigmu, kāda bija ģimenē, kurā viņš uzauga.

Aplūkotās organizāciju kultūras klasifikācijas nav vienīgās, bet parasti tās ar citiem apzīmējumiem atkārto pēc būtības līdzīgus iedalījumus. Izņēmums varbūt ir M. Ketsa de Frīža tipoloģija, kuru viņš balsta uz līderu neirotiskajiem tipiem, tos mēs aplūkojām jau iepriekš.

Noslēdzot organizāciju kultūras tipu apskatu, nepieciešams uzsvērt, ka vienā un tajā pašā organizācijā paralēli var pastāvēt atšķirīga tipa kultūras (vai nu atsevišķos organizācijas līmeņos vai struktūrvienībās). Visbiežāk vienas, piemēram, slēgtās kultūras ietvaros (tā ir kā "jumta" kultūra) veidojas atsevišķas subkultūras jeb apakškultūras. Piemēram, birokrātiskā organizācijā var būt atsevišķa nodaļa, kas veic radošu darbu. Tās kultūra atšķirsies no organizācijas kultūras kopumā.

7.3. Organizāciju kultūras veidošanās, diagnostika un nozīme 7.3.1. Organizāciju kultūras veidošanās faktori

Konkrētas organizācijas kultūras veidošanos un pastāvēšanu nosaka virkne savstarpēji saistītu faktoru. Galvenie faktori ir sociālā vide, ekonomiskā situācija un konkrētas personības organizācijā.

Sociālā vide. Organizācijas kultūra nepastāv izolēti, tā vienmēr ir iekļauta plašākā konkrētajam ģeogrāfiskajām reģionam un sabiedrībai raksturīgās kultūras kontekstā.

Iepriekš jau tika minētas atšķirības Japānas, ASV un Eiropas kultūrā un to ietekme uz menedžmentu un organizāciju kultūru. Kopējais kultūras konteksts galvenokārt nosaka E. Šeina aprakstītos pamatpieņēmumus, kuri veido organizācijas kultūras paradigmas pamatu. G. Hofstede savā pazīstamajā 80. gadu pētījumā ir veicis vairāk nekā 15000 kompānijas IBM vadītāju un darbinieku aptauju 50 pasaules valstīs. Citstarp šajā pētījumā noskaidrojās, ka, neraugoties uz to, ka visi aptaujātie strādā vienā kompānijā, pastāv kultūras atšķirības starp dažādām zemēm pēc četriem rādītājiem (varas distance; individuālisms/kolektīvisms; maskulīnisms/feminisms; izvairīšanās no nenoteiktības). Var pieņemt, ka šāda likumsakarība pastāv arī Latvijā - vietējās kultūras tradīcijas un vērtības ietekmē

organizāciju kultūru ne tikai vietējos uzņēmumos, bet arī ārvalstu uzņēmumu filiālēs Latvijā.

Ekonomiskā situācija. Tirgus faktoru loma jau tika parādīta, aprakstot T. Dīla un A. Kenedija organizāciju kultūras klasifikāciju. Pie ekonomiskiem faktoriem var pieskaitīt arī organizācijas darbības sfēru. Neapšaubāmi būs vērojamas lielas atšķirības kultūrā, teiksim, starp valsts iestādēm un privātbiznesa struktūrām, izglītības iestādēm un tirdzniecības uzņēmumiem utt. Č. Hendijs īpaši uzsver tehnoloģisko faktoru ietekmi. Izmantojot R. Harisona klasifikāciju, viņš min šādu kultūras orientāciju:

1) rutīnas, programmētas darba operācijas orientē uz "lomu" kultūru;

2) dārgas tehnoloģijas, kur pat mazākais bojājums var radīt lielus zaudējumus, kuras prasa
pastāvīgu novērošanu un kontroli - arī uz lomu kultūru;

3) īslaicīgas, nošķirtas operācijas, individuālais darbs vai darbs komandā ir orientēts uz
uzdevuma kultūru;

4) ātri mainīgas tehnoloģijas - uz uzdevuma vai varas kultūru;

5) savstarpēji cieši saistīti mērķi, kuri prasa sistemātisku koordināciju, ir orientēti uz lomu
kultūru.

90. gadu pētījumos 20 Dānijas un Holandes kompānijās G. Hofstede noskaidroja, ka pastāv atšķirības kultūrā starp dažādām kompānijām vienā valstī. Šīs atšķirības pastāv nevis iepriekš minēto četru galvenokārt ar vērtībām saistīto faktoru līmenī, bet gan starp rādītājiem, kuri saistīti ar organizāciju praktisko darbību: uzsvars uz rezultātiem/uzsvars uz darba procesu; orientācija uz darbiniekiem/orientācija uz darbu; interešu šaurība/profesionālisms; orientācija uz atvērtu sistēmu/orientācija uz slēgtu sistēmu; vāja kontrole/stingra kontrole; normatīvā orientācija/ pragmatiskā orientācija.

Č. Hendijs atzīst, ka arī organizācijas lielums iespaido organizācijas kultūru. Lielākās organizācijas ir vairāk formalizētas, vairāk veido specializētas darba grupas, kuras prasa koordināciju, vairāk orientētas uz lomu kultūru un autoritārismu.

Konkrētas personības. Reālie organizācijas kultūras nesēji ir cilvēki. Sociālkulturālās un ekonomiskās vides ietekme uz organizācijas kultūru notiek pastarpināti caur cilvēkiem. Organizācijas personāla priekšstats par organizācijas izturēšanās normām un vērtībām veidojas kopējā kultūras konteksta ietekmē. Nelielās organizācijās zināma loma var būt arī organizāciju locekļu individuālām īpatnībām. Izšķirošā loma organizāciju kultūras veidošanā irt.s. "atslēgas" cilvēkiem - organizācijas formālajiem un neformālajiem līderiem. E.Šeins gan norāda, ka ne tik daudz menedžeri kontrolē kultūru, kā kultūra menedžerus. Tomēr viņa teiktais ir attiecināms lielākā mērā uz vidējā un zemākā līmeņa vadītājiem. Organizācijas līderi izvirza galvenos organizācijas mērķus, nodrošina un stimulē darbību šo mērķu sasniegšanai. Viņi ar savu personību un izturēšanos kalpo par paraugu pārējiem organizācijas locekļiem, personificē organizācijas galvenās vērtības. Organizācijas līderu noteiktās normas un vērtības nostiprina pastāvošā apbalvojumu un sodu sistēma, personāla atlases, izvietojuma, izvirzīšanas un apmācības sistēma. Kultūras veidošanas procesu paši līderi var apzināties dažādā līmenī - no mērķtiecīgas un sistemātiskas darbības līdz stihiskām, impulsīvām aktivitātēm.

7.3.2. Organizāciju kultūras diagnostika

Organizāciju kultūras noteikšanai galvenokārt tiek izmantotas kvalitatīvās, nevis kvantitatīvās metodes.

E. Šeins piedāvā sīki izstrādātas shēmas dziļām un regulārām individuālām intervijām un grupu diskusijām, kuru galvenais mērķis ir noskaidrot organizācijas kultūras pamatpieņēmumus. Viņš uzskata, ka vislabāk organizācijas kultūru var iepazīt, konsultējot vadītājus menedžmenta jautājumos.

Plaši tiek izmantotas arī dažādas aptaujas lapas. R. Harisona aptaujas lapā pavisam ir 18 pozīcijas, katra ar četriem atbilžu variantiem. Katrs atbildes variants atbilst savam organizāciju

kultūras tipam Harisona klasifikācijā. Piemēram, trešā pozīcija - "Labs organizācijas loceklis vispirms rēķinās ar:

1) vadītāja personiskajām prasībām;

2) sava ieņemamā amata pienākumiem un prasībām;

3) konkrēta uzdevuma realizācijas izvirzītajām prasībām;

4) savas personības vajadzībām."

Atbildētājam irjāranžē katras pozīcijas visi četri varianti pēc to nozīmīguma. Apkopojot pietiekami liela skaita (ne mazāk par 30) anketu rādītājus, var noteikt, kāds kultūras tips ir raksturīgs konkrētajai organizācijai. Aptaujas lapā ir tādas pozīcijas kā "labs vadītājs", "labs darbinieks", "cilvēks, kas ātri virzās uz augšu", "sāncensība", "konflikts", "lēmumi" u.c.

Līdzīga rakstura aptaujas lapu piedāvā arī L. Konstantīns. Šajā lapā ir 25 pozīcijas, katra ar četriem atbilžu variantiem, kuri jānovērtē pēc kritērijiem "visvairāk atbilst" un "vismazāk atbilst". Tāpat kā Harisona aptaujā katrs atbildes variants atbilst savam organizāciju kultūras tipam, tikai šoreiz - Konstantīna klasifikācijā. Piemēram, pirmā pozīcija - "Organizācija balstās uz:

1) stingru varu;

2) neatkarīgu iniciatīvu;

3) apspriestām normām;

4) piekrišanu vairākumam."

Aptaujas lapa ļauj sastādīt t. s. organizācijas karti, kura atspoguļo, cik lielā mērā organizācija ir orientēta uz kādu kultūras tipu. Detalizētāka datu analīze ļauj iegūt kultūras raksturojumu pēc tādiem rādītājiem kā "lēmumu pieņemšana", "^derība", "orientācija uz pārmaiņām", "komunikācija un informācija", "individuālā vai grupu orientācija" u.c. Vērtēts tiek esošais un vēlamais stāvoklis organizācijā. Tos salīdzinot, ir redzams, kādas pārmaiņas viņi vēlas, un, balstoties uz šiem rezultātiem, ir iespējams izstrādāt organizācijas attīstīšanas stratēģiju (sīkāk parto - nākamajā nodaļā).

T. Dīls un A. Kenedijs piedāvā savu organizāciju kultūras diagnostikas plānu:

1) organizācijas fiziskā tēla izpēte (ēka, telpu iekārtojums, interjers, kopējais dizains);

2) organizācijas sniegtā informācija un cilvēku izteikumi par tās kultūru (gada un ceturkšņu
pārskati, paziņojumi presei, visbiežāk izmantojamo frāžu analīze);

3) apmeklētāju uzņemšana organizācijā;

4) strukturētas pārrunas ar organizācijas darbiniekiem (kā paiet darba diena, kādi cilvēki
šeit pārsvarā strādā, kādi ir panākumu cēloņi vai neveiksmju iemesli u.tm!.);

5) darba laika izmantošana;

6) profesionālās karjeras likumsakarības;

7) cilvēku darbošanās laiks vienos un tajos pašos amatos;

8) organizācijā apspriežamo jautājumu reālā satura izpēte (kas patiesībā tiek apspriests
dažādās sēdēs un sanāksmēs neatkarīgi no oficiālās darba kārtības, kādiem jautājumiem
tiek veltīts visvairāk laika);

9) ar organizāciju saistīto nostāstu un anekdošu izpēte.

Pētot organizācijas kultūru, parasti tiek izmantotas gan intervijas, gan novērojumi, gan aptaujas lapas, gan pieejamo organizācijas dokumentu analīze.

7.3.3. Organizāciju kultūras nozīme

Organizācijas kultūra ir tieši saistīta ar organizācijas efektivitāti. T. Pīterss un R. Votermens uzskata, ka organizācijas efektivitāte ir atkarīga no tā, cik spēcīga irtās kultūra, tāpēc vadītājiem ir jāveltī uzmanība tās izpētei un veidošanai vēlamajā virzienā. Tāds pats viedoklis ir arī T. Dīlam un A. Kenedijam. Viņi nosauc vājo kultūru galvenās pazīmes:

1) nav skaidras un apzinātas vērtību sistēmas, kā arī pārliecības parto, kā gūt panākumus savā darbā;

2) cilvēki nespēj savstarpēji vienoties par perspektīvākajiem mērķu sasniegšanas ceļiem un
līdzekļiem;

3) dažādām organizācijas struktūrvienībām ir krasi atšķirīgi uzskati;

4) organizācijas līderi ir destruktīvi un neveicina organizācijas vērtību kopējo izpratni;

5) tradicionālie rituāli un ceremonijas ir vai nu dezorientējoši, vai arī savstarpēji pretrunīgi.

Šādu vāju kultūru organizācijas ir pārāk aizņemtas ar savām iekšējām problēmām, tādējādi faktiski ignorē vidi, kurā tās darbojas. Visvairāk laika aizņem ikdienas jautājumu risināšana, cilvēki pastāvīgi ir gatavi kritizēt savu organizāciju. Kultūrai ir fragmentārs raksturs - dažādās organizācijas vietās ir atšķirīgi uzvedības "standarti". Kultūra nespēj palīdzēt cilvēkiem atbrīvoties no trauksmes izjūtas, tāpēc darbinieki bieži izjūt bailes, atrodas stresa stāvoklī.

Citādi uzskati ir V. Ouči un E. Šeinam. Ouči uzskata, ka stipras kultūras spēj sekmēt organizācijas efektivitāti tikai ar šādiem nosacījumiem: ekonomiskās situācijas nenoteiktība, personāla stabilitāte un taisnīga atalgojumu sistēma. Šeins norāda, ka izšķirošā nozīme ir kultūras saturam, cik lielā mērā tā spēj risināt problēmas, kuras rada orgāni zācijas ārējā vide. Jaunas, nesen izveidotas organizācijas tiecas pēc spēcīgas kultūras, kura veicinātu iekšējo integrāciju. Savukārt organizācijas ar senāku vēsturi ir efektīvākas, ja tām ir samērā vāja kopējā kultūra un spēcīgas subkultūras. Tas ļauj šīm organizācijām ātri reaģēt uz pārmaiņām apkārtējā vidē.

Organizāciju kultūra ir ļoti nozīmīga jauninājumu ieviešanā organizācijā. Tā var sekmēt pozitīvas pārmaiņas, bet var arī kļūt par to šķērsli. Ja inovācijas atbilst organizācijas kultūras galvenajām normām un vērtībām, ja pašas pārmaiņas ir šīs kultūras vērtība, tad tai ir pozitīva loma organizācijas attīstīšanā. Ja šie jaunievedumi ir pretrunā kultūras saturam, tad tā noraida vai vismaz bremzē šo jauninājumu ieviešanu. Tad ir jāizlemj -vai mainīt jaunievedumu programmu, vai mainīt organizācijas kultūru. Jau izveidojušos organizācijas kultūru mainīt ir ļoti grūti, tas var prasīt ļoti daudz pūļu un laika. T. Dīls un A. Kenedijs uzskata, ka šādas pārmaiņas var prasīt vairākus gadus. Ja ņem vērā, ka vadītājam no sava darba laika vienā gadā pašam pārmaiņu procesam ir jāveltī apmēram 5-10%, tad ir redzams arī tas, ka šāds mēģinājums ir ļoti dārgs pasākums. Tomēr ir vesela virkne situāciju, kurās šādas pārmaiņas ir ļoti svarīgas: fundamentālas pārmaiņas sociokulturālajā vai ekonomiskajā vidē; organizācijas neefektivitāte un konkurētnespēja; organizācijas augšana un paplašināšanās. Bet par pārmaiņām vidē, organizācijā un tās kultūrā -nākamajā nodaļā.

8. Organizāciju pilnveidošana

Organizācijas nevar pastāvēt bez pārmaiņām, nepieciešams ieviest jaunas darba metodes, tehnoloģijas, attiecīgi pārkārtot organizācijas struktūru, mainīt atsevišķu struktūrvienību funkcijas, darba vērtēšanas sistēmu utt. Pārmaiņu procesu dēvē dažādi - reorganizācija, restrukturizācija, slavenākais apzīmējums globāla mēroga pārmaiņām laikam ir ,,perestroika".

Rietumu organizāciju teorijās 50. gadu beigās sāka veidoties jauna pieeja pārmaiņu procesam, kura ieguva apzīmējumu "organizational development (OD)". Latvijā šī pieeja padomju centralizēti plānotās ekonomikas apstākļos nevarēja veidoties un tāpēc vēl nav radusies atbilstoša terminoloģija. Kā pagaidu apzīmējumu piedāvāju "organizāciju pilnveidošana (OP)", lai gan tas tikai dajēji atbilst oriģināljēdzienam angļu valodā.

Arī Rietumu literatūrā pastāv dažādas OP definīcijas, tāpēc, runājot par OP, balstīsimies uz šo definīciju kopīgām iezīmēm.

Pirmkārt, OP ir plānots process, kurš balstās uz rūpīgu organizācijas stāvokļa analīzi, esošo problēmu konstatāciju. Tiek noteikti darbības mērķi un to sasniegšanas līdzekļi.

Otrkārt, OP izmanto t.s. iejaukšanās (interventions) paņēmienus un metodes, kuras balstās uz teorētiskajām zināšanām par organizācijām un ir pārbaudītas praksē.

Treškārt, OP paņēmieni un metodes galvenokārt ir orientētas uz starppersonu un starpgrupu mijiedarbības procesiem, to labāku izpratni un pilnveidošanu.

Ceturtkārt, OP galvenais mērķis ir organizācijas efektivitātes paaugstināšana.

8.1. Organizāciju pilnveidošanu stimulējošie faktori

Jebkurām pārmaiņām organizācijā ir savi iemesli, tie ir problēmas, kuru atrisināšana nepieciešama organizācijas efektivitātes paaugstināšanai. OP ir veidojusies spēcīgā K. Levina teorijas ietekmē, un saskaņā ar šo teoriju organizācija atrodas nosacītā laukā, kurā noris divu veidu spēku mijiedarbība. Pirmie ir spēki, kuri cenšas saglabāt esošo stāvokli, otrie ir spēki, kuri ir vērsti uz šī stāvokļa mainīšanu. Pēdējie tiek apzīmēti kā stimulējošie faktori. Šos faktorus savukārt var iedalīt ārējos un iekšējos.

Ārējie faktori

Lielai daļai organizāciju, it īpaši biznesa sfērā, ir jāreaģē uz tirgus konjunktūras - pieprasījuma un piedāvājuma - svārstībām. Pārmaiņas tirgū var uzskatīt par pirmo faktoru, kurš stimulē pārmaiņas organizācijā.

Otrais pārmaiņu faktors ir tehnoloģija. Pēdējie gadi liecina par jaunu apvērsumu tehnoloģiju jomā, it īpaši informācijas tehnoloģiju sfērā. Aizvien plašākas iespējas, kuras paver datoru izmantošana, stimulē organizācijas aktīvi tās ieviest savā darbā, apmācīt savus darbiniekus to lietošanā.

Trešais faktors ir ekonomikas globalizācija. Tā izvirza pilnīgi jaunas prasības, īpaši ražošanas un tirdzniecības sfērā.

Vēl var minēt tādus būtiskus faktorus kā sociālās un politiskās pārmaiņas sabiedrībā, lielākā vai mazākā mērā tās skar jebkuru organizāciju.

Lai ņemtu vērā šos faktorus, organizācijām ir jāattīsta tirgus pētījumi, jāpilnveido personāla atlase un rekrutēšana, jāievāc pēc iespējas vairāk informācijas, kuru vadītāji varētu izmantot pārmaiņu plānošanai organizācijās.

\ Iekšējie faktori

\ Dž. Ivancevičs un M. Matesons iekšējos faktorus iedala divās grupās: procesa faktori un uzvedības faktori.

Procesa problēmas var būt saistītas ar sarežģījumiem lēmumu pieņemšanā un komunikācijā. Pieņemtie lēmumi ir neefektīvi, novēloti vai arī vajadzīgie lēmumi vispār netiek pieņemti. \ Nepietiekami darbojoties komunikāciju sistēmai, informācija tiek sagrozīta, netiek nodota laikā vai netiek nodota vispār. Tādējādi darba uzdevumi netiek paveikti, jo nav bijis nepieciešamā informācijas nodrošinājuma. Procesa problēmas bieži vien izpaužas starppersonu un starpgrupu konfliktos organizācijā.

Uzvedības problēmas ir organizācijas darbinieku neapmierinātības izpausmes. Apskatīsim tās

sīkāk. Virkne amerikāņu autoru (J. P. Cangemi, J, Rice, C. J. Kowalsky) saista šo neapmierinātību

ar uzticības zudumu vadībai. Šādu uzticības zudumu sekmē pastāvīgi soda draudi, retas uzslavas,

, kritika citu klātbūtnē, intereses trūkums par darbinieku priekšlikumiem, favorītisms, necieņas

i izrādīšana pret darbiniekiem u.tml. Autori norāda, ka šādos apstākļos apmēram 20% darbinieku

f aiziet no organizācijas, bet 80% "pamet" organizāciju, paliekot savās vietās, t.i., maina savu attieksmi

pret vadību un organizāciju uz slikto pusi. Šai attieksmes maiņai var būt šādas sekas:

, 1) produkcijas vai pakalpojumu kvalitātes samazināšanās;

i 2) bieži darba kavējumi,

■ 3) bieži saslimšanas gadījumi;

4) bieža darba neveikšana;

5) pavirša apiešanās ar tehniku vai dokumentiem;

; 6) patvaļīga darba pārtraukumu, piemēram, pusdienlaika pagarināšana;

\ 7) savu kļūdu vai pārkāpumu neatzīšana vai attaisnošana;

8) intereses trūkums par jaunu zināšanu un iemaņu apgūšanu, paļaušanās uz iespējamo
: pieredzi;

¹9) orientācija tikai uz tuvākās nākotnes perspektīvām;

10) iniciatīvas trūkums jaunu priekšlikumu izvirzīšanā;

11) alkohola lietošana darba laikā;

12) atsvešinātība no organizācijas.

Zināma neapmierinātība vai vilšanās darbinieku vidū ir sastopama katrā organizācijā, bet ja tās izpausmes ir tik izteiktas kā aprakstītās, nepieciešama iejaukšanās, pārmaiņas organizācijā.

8.2. Pārmaiņu process

Vispazīstamākais un reizē visvienkāršākais pārmaiņu procesa modelis arī balstās uz K. Levina izdalītajām trim fāzēm: atkausēšana (unfreezing), pārmaiņas (change) un iesaldēšana {refreezing).

1. Atkausēšana. Šajā fāzē notiek organizācijas problēmu diagnostika, pārmaiņu plānošana, sagatavošanās pārmaiņām, pārvarot iespējamo sākotnējo pretestību.

Pirms problēmu diagnostikas uzsākšanas vadītājam ir jāpieņem lēmums divos jautājumos -cik lielā mērā problēmu apspriešanā iesaistīt padotos un vai ir nepieciešams "pārmaiņu aģents"?

Padoto iesaistīšana apspriešanā var notikt vairākos variantos. Dž. Ivancevičs un M. Matesons norāda uz trim iespējamām pieejām - vienpusīgā pieeja, deleģējošā pieeja un jauktā pieeja.

Vienpusīgajā pieejā problēmu un tās risinājumu nosaka vadītājs, darbiniekiem bez iebildumiem ir jāpilda vadītāja izstrādātā programma. Vadītājs var veikt arī pārmaiņas personāla izvietojumā, uzskatot, ka noteicošais problēmas risinājumā ir piemērotāko cilvēku izvēle konkrētiem amatiem. Visbeidzot vadītāja lēmums var būt veikt strukturālas pārmaiņas organizācijā (likvidēt vienas struktūrvienības, to vietā radīt kādas citas u. tml.).

Pretēja pirmajai ir deleģējošā pieeja. Šinī gadījumā padotie tiek aktīvi iesaistīti pārmaiņu

programmas izstrādāšanā. Lēmuma pieņemšana notiek grupā, vadītājam cenšoties neuzspiest savu risinājumu.

Jauktā pieeja ir vidējais variants. Arī šinī gadījumā padotie aktīvi piedalās programmas izstrādāšanā, bet vadītāja loma tomēr ir noteicošā. Jauktā pieeja var tikt realizēta divējādi. Vienā gadījumā vadītājs pats nosaka problēmu un informē par to padotos. Padotie izvirza savus priekšlikumus par iespējamiem problēmas risinājumiem un metodēm to veikšanai. Tiek pieņemts, ka padotie aktīvāk iesaistās risinājuma realizācijā tāpēc, ka paši ir piedalījušies tā izvēlē. Otrā gadījumā grupa piedalās ne tikai problēmas risināšanā, bet arī tās noteikšanā.

Pētījumi rāda, ka tieši jauktā pieeja parasti dod vislabākos rezultātus. Nosakot problēmu, ir jāatrod atbildes uz šādiem jautājumiem:

1) kāda ir problēmas būtība (nošķirt problēmas radītās sekas no pašas problēmas)?

2) kas ir jāmaina, lai atrisinātu šo problēmu?

3) kādi var būt šo pārmaiņu iespējamie rezultāti un kā tos pārbaudīt?

Kā jau tika minēts, otrais jautājums, kurš pašā sākumā ir jāizšķir vadītājam, ir "pārmaiņu aģenta" nepieciešamība. Pagaidām tiks izmantots change aģent burtiskais tulkojums, jo, kā tūlīt būs redzams, ne vienmēr šo cilvēku var dēvēt par konsultantu. "Pārmaiņu aģents" ir cilvēks, kurš atbild par pārmaiņu procesa koordinēšanu. Nereti viņam ir nozīmīga loma arī problēmas diagnosticēšanā, risinājumu meklēšanā un iejaukšanās metožu izvēlē.

Ļoti bieži "pārmaiņu aģents" ir pieaicināts konsultants (vai pat konsultantu grupa). Tam, ka šis cilvēks pastāvīgi nestrādā organizācijā, ir vesela virkne priekšrocību. Pirmkārt, tas ir cilvēks ar speciālām zināšanām un iemaņām organizāciju konsultēšanā. Tikai lielākas organizācijās var atļauties šāda tipa speciālistus savā štatā. Cilvēkiem ir tendence meklēt atbildes jau ierastajos, tradicionālajos risinājumos, pieaicināts konsultants spēj redzēt situāciju no malas, mest izaicinājumu ierastajiem priekšstatiem. Otrkārt, no malas pieaicināts konsultants tiek uztverts kā objektīvāks un neatkarīgāks nekā pašas organizācijas loceklis, kuru var turēt aizdomās, ka viņš rīkojas kādas noteiktas grupas interesēs. Tajā pašā laikā ir ļoti svarīgi, kā veidosies attiecības starp pieaicināto konsultantu un organizācijas vadību, darbiniekiem. Ja pieaicinātā eksperta konsultanta viedoklis krasi atšķiras no vadības un darbinieku uzskatiem, šis eksperts var tikt vērtēts kā "kā cilvēks no malas", kurš nespēj orientēties organizācijas sarežģītajā darbā. Šādā gadījumā viņam neuzticas, viņa ieteikumus uzklausa ar aizdomām vai vispār ignorē.

"Pārmaiņu aģents" no organizācijas locekļu vidus labāk pārzina organizācijā notiekošo, tās problēmas. Viņam var būt ne tikai formālas, bet arī plašas neformālas attiecības ar pārējiem organizācijas locekļiem, kas atvieglo komunikāciju un informācijas ieguvi. Tanī pašā laikā, kā jau tika minēts, viņam var tikt pārmests favorītisms, līdz ar to cilvēki, kuri nepieder pie viņa paziņu loka, var izrādīt pretestību viņa ierosinājumiem.

Ideāls variants ir pieaicinātā eksperta un vietējā "pārmaiņu aģenta" pūļu apvienošana. Šādā gadījumā tiek apvienotas eksperta objektivitāte un profesionālā kompetence ar organizācijas pārstāvja zināšanām par organizāciju un cilvēkiem tajā.

Jebkurā gadījumā pārmaiņu process var sekmīgi sākties tikai tad, ja to atbalsta un tajā aktīvi iesaistās organizācijas augstākā līmeņa vadība.

E. Šeins, balstoties uz K. Levina teoriju, izvirza šādus pieņēmumus, ar kuriem vajadzētu rēķināties pārmaiņu plānošanā:

1) jebkurš pārmaiņu process ietver ne tikai kaut kā jauna iemācīšanu, bet arī atradināšanu
no kaut kā jau ļoti ierasta un integrēta indivīda personībā un starppersonu attiecībās;

2) nekādas pārmaiņas nevar notikt, ja trūkst motivācijas, šīs motivācijas radīšana bieži vien
ir pati grūtākā pārmaiņu procesa daļa;

3) tādu pārmaiņu organizācijā kā jaunu struktūru radīšana, stimulēšanas sistēmas mainīšana,
jaunu darba vietu vai metožu radīšana utt. pamatā ir tikai individuālas pārmaiņas organizācijā
nozīmīgos cilvēkos;

4) pārmaiņas pieaugušos cilvēkos skar viņu vērtības, pārliecības, priekšstatus par sevi, un
to mainīšana viņiem var būt ļoti sāpīga un uztverta kā draudīga;

5) pārmaiņas nav atsevišķs notikums, tās ir nepārtraukts ciklisks process.

Viens no svarīgākajiem pirmās fāzes uzdevumiem ir iespējamās pretestības pārvarēšana un motivēšana uz pārmaiņām.

Stabilitāte un situācijas prognozējamība apmierina vienu no cilvēka pamatvajadzībām -vajadzību pēc drošības. Tuvojošās pārmaiņas tāpēc var tikt uztvertas kā draudi indivīda drošībai, radīt stresu. Pretestībai var būt konkrēti iemesli: cilvēki var uzskatīt, ka pārmaiņu iespējamie rezultāti nav to izmaksu vērti; cilvēki var baidīties zaudēt savu varu un ietekmi; cilvēki var uzskatīt, ka viņiem par to pašu atalgojumu nāksies strādāt vairāk; cilvēki var baidīties no tā, ka nespēs apgūt jaunās zināšanas un iemaņas (piemēram, svešvalodas, prasmi strādāt ar datoru u. tml.); cilvēki var baidīties (reizēm pamatoti), ka pārmaiņu iespaidā (piemēram, ieviešot jaunas tehnoloģijas, uzlabojot organizācijas struktūru) viņi kļūs lieki un zaudēs darbu un, visbeidzot, var būt cilvēki, kuriem vispār nepatīk jebkādas pārmaiņas.

Lai gan reizēm cilvēka bažas ir pamatotas, it īpaši, ja viņi ir pirmspensijas vai pensijas vecumā, viņu izglītība un profesionālā kompetence ir nepietiekamas, viņi ar grūtībām spēj apgūt jaunas zināšanas un iemaņas u. tml., lielākoties cilvēku nedrošību un līdz arto pretestību veicina viņu iztēle, uztveres un domāšanas stereotipi, tāpēc var runāt par psiholoģiskām barjerām pārmaiņu procesā. Lai šīs psiholoģiskās barjeras pārvarētu, lai cilvēki spētu pielāgoties gaidāmajām pārmaiņām, ir nepieciešams zināms sagatavošanās laiks. Džons Koters (Kotter) un Leonards Šlesindžers (Schlesinger) piedāvā sešas pieejas pretestības pārvarēšanai.

1. Informēšana. Organizācijas locekļi gan mutiski, gan rakstiski tiek savlaicīgi informēti par gaidāmajām pārmaiņām, to nepieciešamību un raksturu. Šāda informācija novērš arī nevēlamu baumu izplatīšanos.

2 Iesaistīšana. Tie, kurus var skart gaidāmās pārmaiņas, tiek iesaistīti šo pārmaiņu un to ieviešanas veidu apspriešanā.

3. Atbalstīšana. Tiek uzklausītas organizācijas locekļu šaubas un iebildumi pret gaidāmajām
pārmaiņām. Viņi saņem paskaidrojumus un psiholoģisku atbalstu stresa mazināšanai.

4. Vienošanās. Esošajiem vai iespējamiem pārmaiņu pretiniekiem tiek piedāvāta viņu interešu
nodrošināšana, pārmaiņu gadījumā pretī saņemot viņu piekrišanu pārmaiņām.

5. Manipulēšana. Indivīdi tiek ietekmēti netiešā veidā, sniedzot viņiem speciāli atlasītu
informāciju, kura parāda gaidāmās pārmaiņas viņiem pieņemamā veidā. Taču šī pieeja var
radīt problēmas nākotnē, kad cilvēki sajutīs, ka ar viņiem tiek manipulēts.

6. Atklāta vai slēpta piespiešana. Vadītāji izmanto savu varu un draud ar sodiem tiem, kuri
pretojas vai gatavojas pretoties pārmaiņām. Tā var ļoti sekmīgi pārvarēt pretestību, bet tad
nākas rēķināties ar negatīvām sekām - tie, kuri ir tikuši piespiesti, var mēģināt slēpti sabotēt
vai citādā veidā traucēt organizācijas darbu.

Kura no šīm pieejām ir efektīvāka, to nosaka gan organizācijas specifika, gan plānoto pārmaiņu raksturs.

Ja pārmaiņas tiek savlaicīgi plānotas, cilvēki saņem pietiekamu informāciju un spēj saskatīt gaidāmajās pārmaiņās pozitīvus aspektus, ja viņi paši spēj ietekmēt šīs pārmaiņas, pretestība būs minimāla vai arī tā izzudīs vispār.

Nobeigumā īpaši jāuzsver, ka, plānojot pārmaiņas un izvēloties to ieviešanas metodes, noteikti jāņem vērā organizācijas kultūras īpatnības, tāpēc arī organizācijas kultūras diagnostika ir pirmās pārmaiņu procesa fāzes sastāvdaļa.

2. Pārmaiņas. Šī ir pārmaiņu programmas realizācijas fāze. Arī šajā fāzē var rasties pretestības problēmas, jo iespējams, ka ne visi tie, kurus šīs pārmaiņas skar, ir pietiekami sagatavojušies tām. Tāpēc ir svarīgi cilvēkus iesaistīt netikai pārmaiņu plānošanā, bet arī to īstenošanā. Cilvēkiem jājūt, ka šīs ir viņu veiktās pārmaiņas, nevis kaut kas uzspiests no augšas.

Šajā fāzē var tikt izmantotas visdažādākās metodes, kuras sīkāk tiks aplūkotas nākamajā apakšnodaļā.

3. Iesaldēšana. Šī ir stabilizācijas fāze, panākto pārmaiņu nostiprināšana. Šajā fāzē notiek sasniegto rezultātu novērtēšana jeb organizācijas stāvokļa atkārtota diagnostika. Ja vērtējums ir pozitīvs, tad notikušās pārmaiņas tiek oficiāli apstiprinātas jeb institucionalizētas. Tas galvenokārt attiecas uz pārmaiņām organizācijas politikā, izmaiņām struktūrā, atalgojuma sistēmā, darba pienākumu sadalē, jaunām apmācību programmām, personāla atlases un izvirzīšanas kritērijiem utt. Sarežģītāk ir ar pārmaiņu nostiprināšanu starppersonu un starpgrupu attiecībās. Parasti pārmaiņas tiek veiktas atsevišķās struktūrvienībās vai arī tajās ir iesaistīta tikai zināma daļa no organizācijas locekļiem. Jebkuras pārmaiņas ir sava veida eksperimentēšana, un riskanti ir uzreiz eksperimentēt ar visu organizāciju kopumā. Viena no problēmām ir pārmaiņu saglabāšana indivīda līmenī un grupas līmenī. Ja indivīds un grupa ir beiguši apmācību kursu, kura ietekmē ir mainījušies uzskati, ievirzes, motivācija, svarīgi, lai, atgriežoties iepriekšējā vidē, šīs pārmaiņas saglabātos. Te daudz kas ir atkarīgs no kolēģu un vadības attieksmes. Ja viņi atzīst un respektē šīs pārmaiņas, tas cilvēkus iedrošina un, piemēram, jaunais priekšstats par sevi un attiecībām ar citiem cilvēkiem nostiprinās. Ja apkārtējo attieksme ir ironiski kritiska, cilvēki pamazām ir spiesti atteikties no jaunajiem priekšstatiem un atgriezties pie vecajiem uzvedības stereotipiem.

Otra problēma var būt sasniegto rezultātu pārnešana uz citām struktūrvienībām un organizāciju kopumā. Te ir jāņem vērā atšķirības funkcijās, cilvēkos un arī kultūrā. Kā jau tika pieminēts iepriekšējā nodaļā, vienā organizācijā var būt vairākas savstarpēji atšķirīgas subkultūras.

Jāatgādina, ka pati iesaldēšana ir relatīva parādība, jo tas nenozīmē, ka pārmaiņu process ir beidzies. Mainīgie vides un iekšējie faktori liek atkal un atkal pārskatīt stāvokli organizācijā un veikt jaunas pārmaiņas.

8.3. Organizāciju pilnveidošanas metodes

Rietumu literatūrā organizāciju pilnveidošanas metodes tiek dēvētas par iejaukšanās paņēmieniem (intervention techniques). Šādu metožu klāsts ir ļoti plašs un to izvēle ir atkarīga no iejaukšanās dziļuma un apjoma. Dž. ivancevičs un M. Matesons norāda, ka iejaukšanās dziļums ir atkarīgs no organizācijas formālajiem un neformālajiem aspektiem. Organizācijas formālā puse, tās struktūra, funkcijas, pienākumu sadale u. tml. ir pieejama novērošanai un analīzei, savukārt neformālā puse - starpgrupu un starppersonu attiecības, vadītāju un padoto attiecības vairāk attiecas uz emocionālo sfēru, cilvēku ievirzēm, motīviem utt., tāpēc nav pieejama tiešai novērošanai un analīzei. Jo sarežģītāks ir pārmaiņu objekts, jo dziļāka un plašāka iejaukšanās ir nepieciešama. Šī sakarība ir atspoguļota 8. tabulā.

8. tabula

Organizāciju pilnveidošanas mērķu modelis

Strukturālie mērķi

Uzvedības mērķi

Līmenis

VII

VIII

ira 2

ro"w O

co co

o - -^

iro .*••£

Ņ K]j O

CO ^C r-

S» i

co"

co c

o ^ eo >

55 •*

co co

co co

c c

CO CO

x/> x/>

35 -Q

> J9.

Cū N

cō «5
Q

c/>

8 «

"> o

cd ro

'« §;

tu 92

5 ■=: co

li*

Kā S3

« i

CD O)

tn co g- co

to!q S cō

CO CD

Mazs

Nepieciešamo pārmaiņu dziļums

Liels

Pārmaiņu mērķiem virzoties no kreisās puses uz labo, pieaug sociālpsiholoģisko zināšanu svarīgums salīdzinājumā ar tehniskām un ekonomiskām zināšanām. Katram līmenim nepieciešamas atšķirīgas pilnveidošanas metodes.

Tā kā liela daļa metožu, it īpaši ieviržu mainīšanai un iemaņu pilnveidošanai paredzētās, saistītas ar mācībām, tad īsi apskatīsim apmācību jautājumu. Šim nolūkam ir speciāli izstrādātas mācību jeb treniņa programmas, piemēram, komunikatīvo iemaņu treniņš, lēmumu pieņemšanas treniņš, konfliktu risināšanas treniņš u. tml.

Mācības var notikt darba vietā vai ārpus darba vietas. Katram no šiem mācību organizācijas veidiem ir savas priekšrocības un savi trūkumi.

Mācības darba vietās ir izdevīgākas ekonomiskā ziņā, jo faktiski neatrauj cilvēkus no viņu tiešā darba, tās var tikt organizētas pēc darba laika beigām. Pieņemts uzskatīt, ka mācības darba vietā ļauj ciešāk saistīt mācību saturu ar apmācāmo praktisko darbu, lai gan ne vienmēr šis uzskats ir pamatots.

Taču šāds mācību veids var radīt cilvēkos arī papildu stresu. Bieži vien apmācāmie ir neapmierināti, ja mācības notiek pēc darba laika beigām, viņiem pazeminās motivācija un viņi labprāt tās ignorētu, ja nebūtu soda draudu no vadītāju puses. Ja mācības aizņem daļu no darba laika, tās parasti notiek darba dienas beigu daļā, cilvēki žēlojas par nogurumu un nespēju koncentrēties. Reizēm mācības notiek darba vietā, bet aizņem visu vai vismaz pusi no darbam paredzētā laika. Cilvēki mācību laikā turpina domāt par nepadarīto un atrod visdažādākos iemeslus, lai kaut uz brīdi atrautos no mācībām un atgrieztos pie sava tiešā darba. Sevišķi raksturīgi tas ir vadītāju mācībām.

Ja mācības tiek organizētas ārpus darba vietas (mācību centrā, ārpus pilsētas vai pat citā pilsētā), apmācāmie nav pakļauti darba vietas spiedienam (tradicionālo normu ievērošana, savas sociālās lomas pildīšana utt.), var justies brīvāk un vairāk nodoties pašanalīzei. Nereti tas paaugstina motivācijas līmeni, jauna, neierasta situācija ir sava veida mobilizējošs izaicinājums. Galvenais - mācību procesam netraucē atraušanās darba jautājumos (ideālā variantā mācību laikā nav iespējams izmantot telefonu). Vienīgie vērā ņemamie trūkumi ir problēmas ar iegūto zināšanu un iemaņu izmantošanu savā darba vietā un salīdzinoši dārgāka mācību izmaksa. Jāņem vērā arī tas, ka cilvēki pilnībā ir atrauti no sava darba. Tas ir pozitīvi mācībām, bet ne vienmēr pašam darbam.

īsi aplūkosim pilnveidošanas metodes, kuras tiek plaši izmantotas organizācijas līmenī, grupas līmenī un indivīda līmenī.

8.3.1. Strukturālās pilnveidošanas metodes

Organizācijas strukturālās pārmaiņas skar organizācijas dalījumu apakšstruktūrās, šo apakšstruktūru funkcijas, vadību, darbinieku skaitu un kvalifikāciju tajās. Tas savukārt ir saistīts ar varas deleģēšanu, vadītāju un padoto formālajām attiecībām.

Pazīstamākās no šīs grupas metodēm ir vadība ar mērķiem {Management by objectives -MBO) un četru sistēmu metode.

Vadība ar mērķiem

Vadības ar mērķiem jeb MBO pirmsākumi ir meklējami organizācijas teorijas klasiķa Pītera Drakera (Drucker) 50. gadu darbos. Pilnveidotā variantā tā joprojām ir viena no izplatītākajām pārmaiņu metodēm. MBO uzdevums ir iesaistīt vadītājus mērķu noteikšanā sev pašiem un savām struktūrvienībām. Šajā procesā tiek iesaistīti arī darbinieki, kuri attiecīgi izvirza mērķus sev. Process ir strukturēts un to veido astoņi soļi.

1. Diagnostika. Darbinieku vajadzību, viņu darba specifikas un organizācijas mērķu
noskaidrošana un precizēšana.

2. Plānošana. Vadītāji tiek apmācīti, kā lietot šo metodi kopīgo organizācijas mērķu un
stratēģijas plānošanā.

3. Padoto darba noteikšana. Padotajiem ir jāapraksta savs darbs, tā saturs, pienākumi,
prasības un atbildība. Pirms individuālo mērķu izvirzīšanas ir svarīgi noskaidrot, ko indivīds
dara.

4. Mērķu izvirzīšana. Sadarbībā ar saviem vadītājiem darbinieki izstrādā un izvirza sev
mērķus konkrētam laika periodam, parasti vienam gadam. Tiek precizētas prioritātes,
starpposmi, mērķa sasniegšanas kritēriji.

5. Vadītāja pārskats. Vadītājs pārskata darbinieku izvirzītos mērķus, nepieciešamības
gadījumā izdara tajos labojumus.

6. Kopīgā vienošanās. Tiek atkārtots 4. un 5. solis, līdz darbinieki un vadītājs panāk pilnīgu
vienošanos par mērķiem konkrētajam laika periodam.

7. Starppārskati. Vadītājs un darbinieki tiekas (parasti divas vai vairākas reizes gada laikā),
lai novērtētu paveikto mērķu sasniegšanā. Apspriests tiek ne tikai sasniegtais, bet arī
nepieciešamā mērķu precizēšana, ja ir notikušas kādas nozīmīgas vides pārmaiņas vai arī
radusies jauna, svarīga informācija.

8. Nobeiguma pārskats. Vadītājs un darbinieki tikšanās reizē veic sasniegto rezultātu galīgo
novērtējumu. Tiek apspriests nākamais MBO cikls. Šis pēdējais solis ir jauna cikla sākums
nākamajam periodam.

Konkrētas metodes realizācijas var variēt, bet vienmēr saglabājas galvenās iezīmes: padoto piedalīšanās mērķu izvirzīšanā, atgriezeniskā informācija un sasniegtā kopīgā novērtēšana.

Četru sistēmu metode

Nodaļā par līderību tika aplūkota arī R. Likerta pieeja, saskaņā ar kuru tiek izdalītas četras vadības sistēmas. Tikai pēdējā no tām, ceturtā (demokrātiskā) tiek uzskatīta par pietiekami efektīvu. Vadītāja uzdevums ir tuvināt šīs sistēmas rādītājiem savu darbu un attiecības ar padotajiem. R. Likerts pieņem, ka jebkuru organizāciju raksturo astoņi rādītāji: līderība, motivācija, komunikācija, mijiedarbība, lēmumu pieņemšana, mērķu izvirzīšana, kontrole, darba izpilde.

Organizāciju raksturojošie rādītāji tiek novērtēti ar īpašas aptaujas lapas palīdzību. Šo aptaujas lapu aizpilda organizācijas locekļi (parasti vadītāji). Aptaujātos lūdz noteikt arī to, cik lielā mērā šie rādītāji atbilst četru sistēmu metodes rādītājiem. Tālāk tiek organizētas speciālas apmācības, kurās sīkāk tiek izskaidrota četru sistēmu metodes tipa organizācijas koncepcija un tās lietošana konkrētā organizācijā. Galu galā tiek mainīta organizācijas struktūra, lai tā spētu nodrošināt atbalstošu līderību, darbinieku līdzdalību mērķu izvirzīšanā un lēmumu pieņemšanā.

8.3.2. Grupu un indivīda uzvedības pilnveidošanas metodes

Grupu un indivīda uzvedības pilnveidošanas metodes ir orientētas uz dziļāku iejaukšanās līmeni (sk. VII -X līmeņus 8. tabulā). Grupu un indivīda uzvedība ir saistīta ar emocionālajiem un uztveres aspektiem, kuri var būt ļoti komplicēti un tāpēc var prasīt ļoti lielu "pārmaiņu aģentu" uzmanību. No daudzajām metodēm īsi aplūkosim trīs galvenās: "menedžmenta režģi", sensivitātes treniņu un komandas veidošanu.

"Menedžmenta režģis"

Nodaļā par līderību aplūkotais R. Bleika un Dž. Moutonas līderības stilu modelis "menedžmenta režģis" (sk. 4. zīm.), ir ne tikai piecu iespējamo stilu apraksts, bet arī apmācības instruments vadītājiem. "Menedžmenta režģa" programma ir paredzēta ne tikai vadības stila pilnveidošanai, bet arī grupas uzvedības pilnveidošanai - lai grupa atbalsta un palīdz uzturēt šo stilu. "Menedžmenta režģa" programmu veido sešas fāzes. Vispirms seminārus apmeklē augstākā līmeņa vadītāji, lai pēc tam vadītu šos seminārus citiem organizācijas menedžeriem. Kopīgā programmas realizācija parasti prasa laiku no trim līdz pieciem gadiem. Pirmās divas fāzes

100

veido pamatu nākamajām četrām.

1. Seminārs. Nedēļu ilgā seminārā vadītāji tiek iepazīstināti ar Bleika un Moutonas koncepciju
un tās mērķiem. Šajā laikā tiek noteikts un apspriests katra semināra dalībnieka līderības
stils.

2. Grupas pilnveidošana. Seminārā iegūtā pieredze tiek izmantota konkrētā organizācijā.
Vadītājs un viņa tiešie padotie (zemāka līmeņa vadītāji) analizē savus vadības stilus un
praktizējas kā grupa. Mērķis ir koncepcijas praktiska apgūšana, attiecību pilnveidošana
starp indivīdiem, lēmumu pieņemšanas procesa uzlabošana.

3. Starpgrupu mijiedarbības pilnveidošana. Šī ir pāreja no indivīda un grupas uzvedības
attīstības uz mijiedarbību starp darba grupām organizācijā. Tiek noteiktas un analizētas
starpgrupu konfliktsituācijas, veidotas efektīvākas grupu lomas un starpgrupu mijiedarbības
normas.

4. Organizācijas mērķu izvirzīšana. Šīs fāzes tiešais uzdevums ir radīt efektīvas nākotnes
organizācijas (kādai tai būtu jābūt) modeli. Tiek nostiprināta dalībnieku paškontrole un uzticība
savai organizācijai.

5. Mērķu sasniegšana. Darbinieki mēģina sasniegt iepriekšējā fāzē izvirzītos mērķus. Tiek
izmantoti līdzīgi paņēmieni un procedūras kā pirmajā fāzē, tikai šoreiz tas skar visu
organizāciju kopumā.

6. Stabilizācija. Analoģiski iesaldēšanas fāzei pārmaiņu procesā arī šajā fāzē notiek
sasniegtā galīgā novērtēšana un nostiprināšana.

F. Sāls un P. Naits min, ka tūkstošiem organizāciju visā pasaulē izmanto šo metodi un simtiem tūkstošu menedžeru ir piedalījušies "menedžmenta režģa" programmās.

Metodes nepilnība: atbilstoši tās autoru koncepcijai tiek pieņemts, ka pastāv viens "ideāls" līderības stils (vienlīdz izteikta interese par darbu un uzmanība pret cilvēkiem), kurš ir efektīvs visās situācijās. Nav empīrisko pētījumu, kāsto apstiprinātu.

Sensitivitātes treniņš

Šīs metodes aizsācējs 1946. gadā bija K. Levins. Tā ir grupveida mācību metode komunikatīvo iemaņu attīstīšanai, grupas procesu labākai izpratnei, grupas dalībnieku personības izaugsmei. Vārds "sensitivitāte" šinī kontekstā nozīmē pastiprinātu jūtīgumu sevis un pārējo grupas dalībnieku uztverē (sociālā sensitivitāte). Literatūrā bieži tiek izmantots apzīmējums "T-grupa" (training group), Latvijā biežāk lieto apzīmējumu "sociālpsiholoģiskais treniņš" (SPT). Klasiskajā variantā nodarbības notiek nelielās, 7-10 cilvēku grupās bez kādas noteiktas darba kārtības vai programmas. Grupas daffbnieki var apspriest jebkurus jautājumus. Pastāv tikai laika ierobežojumi (parasti 1-1,5 stundas vienai tikšanās reizei), nodarbības notiek reizi vai divas nedēļā, to kopējais skaits var sniegties desmitos.

Grupas darbs balstās uz principu "šeit un tagad", kas nozīmē, ka galvenokārt tiek apspriests pašā grupā notiekošais. īpaša uzmanība tiek pievērsta grupas dalībnieku izjūtām un emocijām, grupas dalībnieki nodarbību gaitā pamazām atklājas cits citam, dalās savās problēmās un pārdzīvojumos. Katram ir iespējams saņemt atgriezenisko informāciju par to, kā viņu uztver pārējie.

Ar laiku radās dažādi treniņu grupu varianti, kuri atšķīrās gan organizācijas, gan mērķu ziņā. Piemēram, atsevišķu tikšanās reižu vietā tiek organizēts intensīvs grupas darbs nedēļas garumā, grupai darbojoties 8-10 stundas dienā. 60. gados popularitāti iekaroja t.s. maratona grupas -nepārtraukts grupas darbs 48 stundu garumā. Maratona grupu piekritēji uzskatīja, ka nogurums un stress šādos apstākļos mazina psiholoģisko aizsardzību un cilvēki grupā kļūst atvērtāki. Apmēram tajā pašā laikā sāka veidoties treniņa grupas ar konkrētiem mērķiem - aktīvās klausīšanās iemaņu apgūšana, atgriezeniskās informācijas (atzinība, kritika) sniegšana, pārliecināšanas paņēmienu apgūšana, grupu diskusijas vadīšanas iemaņu apgūšana, konfliktu risināšanas iemaņu apgūšana u. tml. Šīs grupas atšķirībā no klasiskā varianta jau bija

101

strukturētas, nodarbības notika saskaņā ar iepriekš izstrādātu scenāriju jeb programmu, tika izvērtēti sasniegtie rezultāti. Šādas treniņa grupas sāka dēvēt par lietišķās komunikācijas iemaņu treniņa grupām jeb, vienkāršāk, par lietišķo treniņu. Šajās grupās tiek izmantotas lomu spēles, diskusijas, konfliktsituāciju imitācija u.c. interaktīvās metodes. Atgriezeniskās saiknes pastiprināšanai tiek izmantoti arī videoieraksti un to analīze.

Rietumos "T-grupu" popularitātes kulminācija bija 60. un 70. gadi, bet ar laiku tā sāka mazināties un šobrīd vairāk ir vērojama visai skeptiska attieksme pret sensitivitātes treniņa metodi. Tam ir vairāki iemesli. Šādu grupu vadīšana prasa ļoti augstu profesionalitāti un stingrus morālos principus. Galvenais profesionalitātes kritērijs šinī gadījumā ir trenera spēja sekot grupas dinamikai un ietekmēt to. Treniņa grupas dinamika ir analoga grupas attīstības fāzēm, kuras tika aplūkotas nodaļā par grupām organizācijās. Stingri morālie principi ir nepieciešami, lai neļautos kārdinājumam manipulēt ar grupas dalībniekiem, it īpaši atkarības fāzē, respektēt grupas dalībnieku atvērtību. Pat tad, ja treniņa vadība ir profesionāla, ierasto sevis un citu uztveres stereotipu laušana, sevis atklāta parādīšana grupā daudziem var būt emocionāli sāpīgs un nepatīkams process. Neprofesionāla treniņa vadība var radīt smagas sekas, līdz pat neirotiska stāvokļa izraisīšanai grupas dalībniekos.

Treniņa laikā gūtās iemaņas var izrādīties ļoti nenoturīgas, it īpaši, ja tā dalībnieki, atgriežoties ierastajā darba vidē, neredz iespēju tās praktiski izmantot, saskaras ar vadības vai kolēģu kritiku vai ironisku attieksmi.

T. Pīterss un R. Votermens atzīst, ka spēja iejusties otrā cilvēkā, prasme ātri veidot attiecības ar citiem cilvēkiem u. tml. var būt ļoti noderīgas daudzās situācijās, bet tas vēl ir nepietiekami, lai cilvēks spētu dot nozīmīgu ieguldījumu organizācijas mērķu sasniegšanā. Kā 80. gadu sākumā tēlaini ir izteikušies šie autori - "Sensitivitātes treniņa kauli balo, izkaisīti pa visu Ameriku..."

Joprojām nav gūti droši pierādījumi par šīs metodes efektivitāti kopumā, jo pozitīvais efekts, uz kuru atsaucas metodes piekritēji, galvenokārt izpaužas pašu grupas dalībnieku apmierinātībā un parasti ir īslaicīgs. Teiktais vairāk attiecas uz sensitivitātes treniņu tā klasiskajā variantā. Lietišķo komunikāciju treniņš turpina saglabāties kā viena no pietiekami iedarbīgām organizāciju pilnveidošanas metodēm.

Latvijā pirmās sociālpsiholoģiskās grupas pirms divdesmit gadiem sāka vadīt šīs grāmatas autors, vēlāk pievēršoties tieši lietišķajam virzienam, bet par to sīkāk grāmatas nobeigumā.

Lietišķo iemaņu treniņš pēc saviem organizācijas principiem un mērķiem tuvinās komandu veidošanās metodei.

Komandas veidošana

Komandas veidošanas (team building) mērķis ir panākt, lai cilvēki, kuru darbs ir savstarpēji saistīts vai atkarīgs, noskaidro savas sadarbības veidu, tā stiprās un vājās puses, kopīgi izstrādā un realizē plānu grupas funkcionēšanas uzlabošanai. Līdzīgi sensitivitātes treniņam komandas veidošana lielu uzmanību veltī starppersonu attiecībām, bet atšķirībā no "T-grupām" tā ir vairāk orientēta uz konkrētiem uzdevumiem un notiek pēc iepriekš jzstrādātas programmas. Komanda var tikt veidota jau esošajā darba grupā vai arī grupā, kas tikko ir sākusi kopā strādāt, vai arī grupā (piemēram, projekta grupā), kura vēl tikai gatavojas kopā strādāt.

Vispirms jāprecizē, ka apzīmējums "komanda" īsti neatbilst oriģinālapzīmējumam team. Lai gan abi vārdi ir aizgūti no sporta, tiem ir atšķirīgas saknes un līdz arto arī jēga. "Komanda" asociējas ar vārdu "komandēt", tātad ir kāds, kurš dod pavēles, kuras pārējie pilda. Darbības vārds to team angļu valodā nozīmē "apvienoties", "apvienot spēkus", "strādāt kopā", t.L, uzsver sadarbību un dalībnieku vienlīdzību. Apzīmējums "efektīva darba grupa" šķiet pārāk garš, tāpēc vismaz pagaidām jāizmanto apzīmējums "komanda".

Salīdzinot ar sensitivitātes treniņu, komandas veidošana savas mērķtiecības un strukturētības dēļ vadītajiem šķiet pieņemamāka un ir kļuvusi par vienu no vispopulārākajām organizāciju pilnveidošanas metodēm.

102

Komandas veidošana sākas ar diagnostikas fāzi, kura var ilgt veselu dienu. Šajā fāzē grupas dalībnieki kopā ar konsultantu jeb "pārmaiņu aģentu" brīvā veidā apspriež esošās vai paredzamās problēmas grupā. Izsakās katrs no grupas dalībniekiem - kādas viņš saskata grupas stiprās un vājās puses, kā varētu uzlabot grupas darbu. Pēc tam notiek grupas diskusija, kuras gaitā tiek sastādīts vēlamo pārmaiņu saraksts. Turpmākajās tikšanās reizēs šis plāns tiek konkretizēts, katrs grupas dalībnieks uzņemas atbildību par kāda plāna punkta īstenošanu. Tālāk tiek atklāti vērtēts katra dalībnieka reālais ieguldījums, noteiktas barjeras, kuras traucē mērķu sasniegšanu, ceļi šo barjeru pārvarēšanai. Tādējādi katrs grupas dalībnieks skaidri apzinās savu lomu grupā un attiecību raksturu ar pārējiem dalībniekiem. Tiek panākts konsenss par grupas mērķiem un to sasniegšanas veidiem un līdzekļiem.

Komandas veidošanas programma var tikt paplašināta, iekļaujot tajā arī starpgrupu sadarbības veidošanu. Ideālais mērķis var būt komandas veidošanas principu pārņemšana uz organizāciju kopumā. Šāda mērķa sasniegšana gan ir grūta un var prasīt vismaz gadu intensīva darba.

Šeit īsi tika aplūkota tikai daļa no organizāciju pilnveidošanas metodēm. Bez jau minētajām tiek izmantotas transakciju analīzes metode, "lietišķās" spēles, situāciju datorsimulācijas un daudzas citas metodes. Konkrētu metožu efektivitāte joprojām ir strīdīgs jautājums. Grūtības metožu efektivitāšu noteikšanā rada ierobežotās eksperimentālu pētījumu iespējas, izmantojot kontroles grupas. Lielākā daļa autoru atzīst, ka metožu efektivitāte ir atkarīga galvenokārt no to izmantotāju prasmes un pareizas metožu izvēles atbilstoši organizācijas situācijām un pārmaiņu mērķiem.

8.4. Personāla atlases pilnveidošana

Personāla atlases sistēma ir tikai daļa no organizācijas darbības, un tās organizēšana ir viena no personāla daļas funkcijām. Personāla atlases pilnveidošana gan neiekļaujas tradicionāli aplūkotajā organizāciju pilnveidošanā. Tomēr īsi pakavēsimies pie šī temata divu iemeslu dēļ: pirmkārt, personāla atlase ir viens no praktiskajiem organizāciju psiholoģijas lietojumiem, bieži vien to veic speciālisti organizāciju psiholoģijā; otrkārt, personāla atlases sistēma Latvijā vēl tikai sāk attīstīties un tās pilnveidošana ir aktuāla nepieciešamība.

īsi aplūkosim iespējamo personāla atlases modeli kopumā. Reāli parasti tiek izmantoti tikai atsevišķi tā elementi.

Lai sekmīgi uzsāktu personāla atlasi, vispirms ir jāsastāda darba apraksts. Tas ietver ne tikai formālās prasības (nepieciešamā izglītība, tehniskās vai citas profesionālās zināšanas un iemaņas), bet arī darbam nepieciešamo spēju (piemēram, loģiskā domāšana, spēja koncentrēties, precizitāte, noturība stresa apstākļos u. tml.) uzskaitījums. Darba apraksts ir orientēts vajadzīgo cilvēku atrašanai, jo satur kritērijus, pēc kuriem nosaka pretendenta atbilstību šim darbam. Darba apraksta sastādīšana ir darbietilpīgs process, kurš prasa informācijas ievākšanu konkrētajā organizācijā gan no darba veicējiem, gan viņu vadītājiem. Personāla atlasē nevar aprobežoties ar profesiju klasifikatorā sniegto darba aprakstu, noteikti jāņem vērā konkrētās organizācijas specifika. Lai sastādītu kvalitatīvu darba aprakstu, bieži vien ir nepieciešama konsultanta palīdzība.

Balstoties uz darba aprakstu, tiek sastādīts darba piedāvājuma teksts, kurā tiek formulētas galvenās problēmas pretendentam. Arī darba piedāvājumam ir liela nozīme, jo parasti tas ietekmē pretendentu skaitu. Parasti par optimālu variantu tiek uzskatīti 10-20 pretendenti uz vienu darba vietu. Jo vairāk prasību, jo tās ir stingrākas, jo mazāks būs pretendentu skaits. Šīm prasībām ir jābūt rūpīgi pārdomātām, vai atbilstība tām ir principiāli svarīga piedāvātā darba veikšanai. Latvijas apstākļos bieži vien nākas saskarties ar nepamatotiem vecuma ierobežojumiem, nereti kā maksimālā vecuma robeža tiek norādīti 25-30 gadi. Var būt darba vietas, piemēram, varietē vai modeļu firma, kur tiešām ir vajadzīgi tikai gados jauni cilvēki. Bet apšaubāmi šķiet, ja šādi vecuma ierobežojumi tiek noteikti atbildīgiem vadošiem amatiem. Šādi ierobežojumi ir vairāk pamatoti, ja organizācijai ir nepieciešams nevis pieredzējis speciālists, bet gan jauns, talantīgs cilvēks, kura apmācīšanā organizācija ir gatava ieguldīt līdzekļus. Vēl pavisam nesenā pagātnē Latvijā ierasti bija arī ierobežojumi pēc dzimuma. Galvenokārt darba piedāvājumos tika diskriminētas sievietes.

103

Darba piedāvājumi parasti tiek publicēti laikrakstos. Svarīga ir arī laikraksta izvēle, jo parasti katrai avīzei ir savs lasītāju loks. Pretendentu skaitu var ietekmēt arī piedāvājuma noformējums un izvietojums. Pētījumi rāda, ka darba meklētājs vienam darba sludinājumam pievērš uzmanību vidēji pusotras sekundes. Ja šajā mirklī nav pamanīts nekas saistošs, viņš pāriet pie nākamā.

Darba piedāvājumā tiek arī norādīts, kur sūtīt CV (dzīves un darba gaitu aprakstu - Curriculum Vitae) un pieteikuma vēstuli, vai arī vienkārši zvanīt un interesēties. Reizēm ir papildu norāde, ka CV vēlams rakstīt ar roku. Šādā gadījumā organizācija cer iegūt papildu informāciju par rakstura īpatnībām, kuras var atspoguļoties rokrakstā. Nereti tā vietā, lai pieprasītu CV, organizācijas pretendentiem izsniedz aizpildīšanai speciāli sagatavotas anketas. Šīs anketas var uzskatīt par sākotnējo intervēšanu rakstveidā. Parasti šajās anketās ir tradicionālā daļa, kurā jāsniedz demogrāfiska rakstura ziņas par sevi, jānorāda izglītība, iepriekšējā darba pieredze u. tml. Atlikusī jautājumu daļa var būt ļoti specifiska. Atšķirības šeit var būt ne tikai starp dažādām organizācijām, bet atšķiras arī pieņemtā jautājumu formulēšanas prakse dažādās valstīs. Piemēram, ASV nav pieņemts uzdot jautājumus par ģimenes stāvokli, bērnu skaitu un vecumu (ne tikai anketās, bet arī intervijās). Šādus jautājumus uzdod tikai pēc tam, kad cilvēks jau ir pieņemts darbā, jo atbildes ir svarīgas tikai sociālajai apdrošināšanai. Savukārt Izraēlā tiek izmantotas anketas, kurās ir jāsniedz sīkas ziņas ne tikai par savu ģimenes stāvokli, tās locekļiem, bet arī par vecākiem.

Sastādot šādas anketas, ir jāņem vērā divi apsvērumi: 1) vai iegūtā informācija atbilst darba apraksta prasībām, vai tā nav lieka; 2) vai uzdotie jautājumi neradīs diskomforta izjūtu pretendentā, liekot viņam atteikties no piedalīšanās konkursā.

Nākamie soļi personāla atlasē ir pretendenta intervēšana un novērtēšana ar testu palīdzību. Šo soļu secība dažādās organizācijās var būt atšķirīga. Dažviet vispirms notiek testēšana un testu rezultāti tiek izmantoti, gatavojoties intervijai, citur tiek uzskatīts, ka jau intervijā var noskaidroties pretendenta neatbilstība kritērijiem un tāpēc testēšana pirms intervijas būtu lieks laika patēriņš.

Vispirms aplūkosim psiholoģisko testēšanu. Personāla atlasē var tikt izmantoti trīs veidu testi: speciālo spēju pārbaudes testi, intelekta līmeņa noteikšanas testi un personības īpašību noteikšanas testi.

Speciālo spēju testi ļauj noteikt dažādu psihisko procesu (uzmanības, uztveres, atmiņas, domāšanas) līmeni un īpatnības, kā arī matemātiskās spējas, precizitāti, vārdu krājumu u.c. Tos izmanto atkarībā no piedāvātā darba prasībām.

Intelekta testfļauj raksturot intelektu kopumā. Pie mums pazīstamākie ir Vekslera (Wechsler) un Aizenka testi, kuri paredzēti t.s. intelektuālās attīstības koeficienta (IQ) noteikšanai. Tiek izmantoti arī loģiskās domāšanas un neverbālā intelekta testi, piemēram, Reivina (Raven) tests. Šie vai līdzīgi testi tiek izmantoti ļoti bieži, īpaši pretendentu atlasē vadošiem amatiem.

Personības testus var iedalīt divās grupās - jautājumu testi un projektīvie testi. Atlasē bieži izmanto Ketela (Cattel) 16 personības faktoru testu (187 jautājumi), MMPI (650 jautājumi) un pēdējos gados arī NEO (250 jautājumi), kurš ir paredzēts Lielā piecnieka - personības piecu pamatīpašību - noteikšanai.

Projektīvie testi atšķiras no jautājumu testiem arto, ka pārbaudāmajam tiek piedāvāts neskaidrs stimula materiāls - nenoteikta rakstura attēli (TAT), kartes ar tintes traipiem (speciāli atlasītas) -Roršaha (Rorschach) tests, līdz galam nepabeigti teikumi (teikumu pabeigšanas tests), kuru skaidrojot, pārbaudāmais projicē savu personību līdzīgi kā projektors projicē attēlu uz ekrāna. Cita veida projektīvās metodes -dažādu zīmējumu testi ("Māja, koks, cilvēks", "Uzzīmē cilvēku!" u.c.) ļauj pārbaudāmajai personībai atspoguļoties zīmējumos. Projektīvo testu izmantošana, to rezultātu analīze un interpretācija prasa īpašu sagatavotību un ļoti augstu profesionalitāti, tāpēc tie tiek izmantoti retāk nekā jautājumu testi.

Personības testus izmanto retāk nekā spēju un intelekta testus, pārsvarā tikai vadītāju atlasē.

Psiholoģiskās testēšanas procedūras atkarībā no tā, kāda veida un cik testi tiek izmantoti, var aizņemt no vienas līdz vairākām stundām. Iegūto datu apstrāde un interpretācija var prasīt ilgāku laiku, it īpaši, izmantojot personības testus.

104

Prasmīgi vadīta intervija kopā ar novērojumiem bieži vien var dot pat vairāk nepieciešamās informācijas nekā psiholoģiskie testi. Parasti personāla atlasē tiek izmantota t.s. daļēji strukturētā intervija. Intervētājam ir iepriekš sagatavoti jautājumi, uz kuriem ir nepieciešams saņemt atbildes, bet jautājumu uzdošanas secība un to formulējumi ir atkarīgi no konkrētās situācijas. Intervijas jautājumus var nosacīti iedalīt trīs grupās. Pirmajā grupā ir jautājumi par pretendenta iepriekšējo darbu vai mācību pieredzi. Zināmā mērā tie var atkārtot jau anketā uzdotos jautājumus vai arī skart informāciju, kura ir jau uzzināta CV. Ne vienmēr rakstiski sniegtā informācija atbilst tai, kuru cilvēks sniedz mutiski, personiskā kontaktā ar intervētāju. Tie var būt jautājumi par to, kas cilvēku apmierināja iepriekšējās darba vietās, kas ne un kāpēc. Tiek noskaidroti darba vietu maiņas iemesli. Saņemtās atbildes dod priekšstatu par pretendenta darba motivāciju, iespējamiem sarežģījumiem attiecībās ar kolēģiem vai vadību. Otrās grupas jautājumi skar pretendenta personību, viņa pozitīvās un negatīvās rakstura iezīmes, spējas un intereses. Trešās grupas jautājumi noskaidro iemeslus, kāpēc pretendents ir atsaucies uz konkrēto darba piedāvājumu, kādu viņš iztēlojas savu iespējamo darbu, uz kādu atalgojumu viņš cer u. tml.

Intervijas ilgums parasti ir apmēram stunda, bet tas var mainīties atkarībā no darba nozīmīguma. Tāpēc reizēm intervija var ilgt tikai 15-20 minūtes, bet reizēm pusotras stundas un var tikt atkārtota (īpaši nozīmīgos gadījumos).

Intervētājs ne vien uzklausa atbildes, bet arī seko tam, kā pretendents izturas intervijas laikā, kādu informāciju sniedz viņa neverbālā komunikācija.

Jāņem vērā, ka arī intervētājam var būt savi aizspriedumi un uztveres stereotipi. Ja viņš ir nepietiekami profesionāls un tos neapzinās, tad intervijas laikā informācija tiek uztverta selektīvi -tā, lai tā apstiprinātu viņa aizspriedumus vai stereotipus. Bieži vien pats pirmais iespaids par pretendentu nosaka tālāko intervijas gaitu. Faktiski jau pašā sākumā neapzināti veidojas vērtējums par pretendenta atbilstību vai neatbilstību, kuru intervētājs tālākajā sarunu gaitā tiecas apstiprināt. 90. gadu sākumā Britu Psihologu asociācija publicēja pētījumu, kurš parādīja, ka pat labi sagatavota intervija ir tikai par 25% efektīvāka nekā pilnīgi nejauša pretendenta izvēle.

Ja darbs prasa labas komunikācijas iemaņas un prasmi sadarboties grupā, atlasē tiek izmantotas lomu spēles un diskusijas imitācijas. Lomu spēles parasti notiek intervijas laikā. Intervētājs piedāvā pretendentam nevis aprakstīt savu rīcību konkrētā situācijā, piemēram, piedāvāt noslēgt apdrošināšanas līgumu ar potenciālo klientu, bet gan parādīt, kā viņš to darīs. Lēmuma pieņemšana grupā tiek imitēta, piedāvājot dalībniekiem (parasti ne vairāk kā 10-12) individuālam risinājumam kādu uzdevumu vai problēmu, lai pēc tam grupas dalībnieki diskusijā vienotos par kopīgu risinājumu šim uzdevumam vai problēmai. Var tikt izmantots arī grupas dalībnieku savstarpējais novērtējums, sava veida sociometriskā aptauja. Katrs grupas dalībnieks uzraksta, kurus no pārējiem pretendentiem viņš vērtē pozitīvi, kurus negatīvi. Vērtēšanas kritērijs ir dalībnieku uzvedība diskusijas laikā. Gan lomu spēles, gan grupas diskusija ir sociālpsiholoģiskā treniņa elementi, kurus var izmantot gan dalībnieku apmācībā (organizācijas pilnveidošanas procesā), gan vērtēšanā, kā tas ir atlases gadījumā.

Atlasot pretendentus atbildīgākam darbam, kurš prasa speciālas (juridiskas, ekonomiskas, tehniskas u. tml.) zināšanas, tiek izmantotas lietišķās spēles, kuras Rietumu literatūrā dēvē par biznesa spēlēm (business games). Tās var būt samērā vienkāršas, piemēram, "papīru grozs" (//?- basket), kuras laikā katram no pretendentiem ir jāizskata ienākošās informācijas pakete un jāizlemj, ko iesākt ar šo informāciju tālāk - pieņemt lēmumu patstāvīgi; deleģēt lēmumu pieņemšanu zemākstāvošajiem vadītājiem; uz kuru informāciju reaģēt nekavējoties utt. Izmantojot datortehniku, tiek modelētas visai sarežģītas situācijas, kurās pretendentam ir jāspēj ātri orientēties un pieņemt pareizos lēmumus. Atšķirībā no lomu spēlēm un diskusiju imitācijām, kur galvenie ir uzvedības psiholoģiskie aspekti, pats process, lietišķajās spēlēs galvenā uzmanība tiek pievērsta situāciju saturam, pašai problēmai un pretendenta spējai to atrisināt.

Apkopojot CV\ia\ anketās, psiholoģiskā testēšanā, intervijās, lomu spēlēs un diskusijās, lietišķajās spēlēs gūto informāciju, tiek sastādīts pretendenta raksturojums. Raksturojums parasti ir standartizēts, tā galvenie punkti atbilst galvenajām darba aprakstā minētajām prasībām. Lai raksturojumā varētu viegli orientēties, zināšanas, prasmes, iemaņas, rakstura un personības

105

īpašības, spējas parasti tiek vērtētas skaitliskā izteiksmē ar nelieliem raksturojuma sastādītāja (parasti psihologa) komentāriem. Raksturojuma sastādītājs nepieņem lēmumu par cilvēka pieņemšanu vai nepieņemšanu darbā. Viņš tikai sniedz rekomendācijas darba devējam, kurš tās var izmantot pēc saviem ieskatiem.

Šādā izvērstā veidā, izmantojot visas pieminētās metodes, personāla atlase notiek samērā reti, galvenokārt tā ir vadītāju atlase, kura ārzemēs tiek veikta īpašos novērtēšanas centros (As-sessment Centers). Pie mums līdzīgu funkciju veic dažas konsultatīvās firmas, bet par to sīkāk runāsim nobeiguma daļā. Šādos novērtēšanas centros pretendentiem ir jāpavada divas trīs dienas. Pētījumi rāda, ka šie centri spēj prognozēt pretendentu uzvedību ar 80 - 90% precizitāti, veicot kontroles pārbaudi pat pēc astoņiem gadiem (nosakot, kāda ir bijušā pretendenta turpmākā profesionālā karjera). Tanī pašā laikā šo centru pakalpojumu izmantošana izmaksā samērā dārgi, piemēram, ASV viena pretendenta novērtēšana šādā centrā vidēji maksā ap 8-10 tūkstošiem dolāru.

Personāla atlasē vēl var tikt izmantotas pretendentu sākotnējās telefoniskās intervijas un rekomendāciju vēstules. Telefoniskās intervijas ļauj operatīvi iegūt nepieciešamo papildu informāciju, kā arī dot iespēju pārliecināties par pretendenta spēju skaidri formulēt savas domas, sniegt informāciju īsas sarunas laikā. Joprojām daudzas organizācijas tradicionāli pieprasa rekomendāciju vēstules, lai gan prakse un konkrēti pētījumi rāda, ka tām ir maza nozīme. Grūti iedomāties, ka pretendents lūgs rekomendāciju cilvēkam, kurš raksturos viņu negatīvi.

Kā redzams, personāla atlasē var tikt izmantotas daudzas un dažādas metodes. To izvēle ir atkarīga no nozīmes, kuru organizācija piešķir personāla atlasei, no organizācijas finansiālajām iespējām, no piedāvātā darba jeb amata svarīguma organizācijā, tāpēc atlases procedūra var variēt no īsas intervijas līdz trijām dienām novērtēšanas centrā.

Savukārt atlases efektivitāte galvenokārt ir atkarīga no cilvēkiem, kuri organizē un veic šo atlasi. Svarīgas ir šo cilvēku profesionālās zināšanas un iemaņas, it īpaši psiholoģiskā, kā arī viņu darba pieredze. Rietumos daudzos gadījumos konsultatīvās firmas pieprasa apmaksu no pasūtītāja (darba devēja) tikai pēc tam, kad izvēlētais pretendents ir pieņemts darbā un nostrādājis zināmu laiku (parasti 1-3 mēnešus) ar darba devēju apmierinošiem rezultātiem.

Diemžēl ne vienmēr darba devēji tiecas pēc lielākas objektivitātes personāla atlasē. Tā, piemēram, Anglijā, pēc 1992. gada datiem, tikai 5% pretendentu tiek pārbaudīti ar psiholoģisko testu palīdzību (galvenokārt tie ir pretendenti uz vadošiem amatiem). Bieži vien darba devēji nenovērtē ekspertu konsultantu lomu personāla atlasē, paļaujas uz savu vai savu personāla menedžeru intuīciju, vai arī vadās pēc kādiem politiskiem, konjunktūras vai citiem subjektīviem apsvērumiem. Kāda ir situācija Latvijā, par to nedaudz vēlāk, bet ir skaidrs, ka personāla atlase ir sfēra ar lielām pilnveidošanas iespējām.

Nobeigumā jāpiebilst, ka šeit es jēdzienu "personāla atlase" lietoju plašākā nozīmē nekā parasti. Šaurākā nozīmē personāla atlase ir process, kurā organizācija no tiem, kuri ir pieteikušies kā pretendenti, izvēlas personu vai personas, kuras vislabāk atbilst atlases kritērijiem noteiktam amatam organizācijā. Tā ir uz darbu orientēta pieeja, konkrētam darbam jeb amatam tiek atlasīti piemērotākie cilvēki. Var būt arī uz personu orientēta pieeja. Cilvēku pieņem darbā, balstoties uz viņa vispārējo piemērotību (intelektu, spējām, personības īpatnībām) darbam organizācijā, nevis kāda konkrēta amata prasībām. Pēc šāda principa darbā pieņemtie cilvēki tiek apmācīti, un mācību laikā tiek arī noteikts, tieši kuram amatam organizācijā viņi ir visvairāk piemēroti. Šo pieeju dēvē par izvietošanu jeb norīkošanu amatā (job placemenf). Tā tiek izmantota, pieņemot darbā jauniešus, biežāk augstskolu beidzējus, kuriem ir maza darba pieredze vai tās nav vispār. Visbeidzot pastāv tā saucamā rekrutēšana {recruitmenf), dēvēta arī par "galvu medībām" ("head hunting"). Šajā gadījumā organizācija pati vai izmantojot starpnieku (konsultatīvo firmu) palīdzību, cenšas ieinteresēt, pievilināt (ar atalgojumu, interesantu darbu, augstāku amatu, izaugsmes iespējām u. tml.) cilvēkus, kuru profesionālā pieredze, spējas, zināšanas un iemaņas varētu dot nozīmīgu ieguldījumu organizācijas mērķu sasniegšanā.

106

Nobeigums Organizāciju psiholoģijas perspektīvas

Mēs dzīvojam strauji mainīgā pasaulē. Notiek ekonomikas globalizācija, nacionālā ekonomika pamazām sāk kļūt par nosacītu jēdzienu, vēršas plašumā un nostiprinās starptautiskie sakari un mijiedarbība starp organizācijām visā pasaulē. Jaunu tehnoloģiju rašanās, it īpaši informācijas un tās apstrādes sfērā, paver jaunas, līdz šim nebijušas iespējas.

Organizācijas mainās līdzi pārmaiņām pasaulē. Vertikāli orientētās, hierarhiskās organizācijas kļūst par izzūdošu parādību, it īpaši ražošanas un pakalpojumu sfērā. Korporāciju vietā aizvien vairāk rodas starpfirmu "tīmekļi" (netvvorkš) un virtuālās organizācijas. Kā atzīst Deniss Ruso (Rousseau), runājot par jauno organizāciju ēru, notiek pakāpeniska pārorientēšanās no organizācijām kā institūcijām uz organizēšanu kā nepārtrauktu procesu.

Pārmaiņas notiek arī darba tirgū. F. Lutanss atzīst, ka notiek pakāpeniska darba spēka novecošana. Pašlaik ASV apmēram puse nodarbināto ir vecumā no 35 Fīdz 55 gadiem. Palielinās strādājošo sieviešu skaits, kas ASV ir sasniedzis jau pusi no visiem strādājošiem. Parādās kontrasti izglītībā, 90. gadu vidū ap 40% jauniešu ASV vecumā no 18 līdz 24 gadiem mācījās koledžās un universitātēs, tanī pašā laikā vienas trešdaļas jauniešu izglītības līmenis ir ārkārtīgi zems. 25% pieaugušo amerikāņu ir pusanalfabēti. Tie ir dati par pasaules bagātāko valsti. Kas notiek citās zemēs? Parādās pretruna starp aizvien pieaugošām zināšanu un iemaņu prasībām darbā un darbinieku zemo vai neatbilstošo izglītības līmeni. Līdz ar to pieaug pieaugušo izglītības nozīme - "mācības mūža garumā" (life - time Iearning) no saukļa sāk kļūt par dzīves nepieciešamību.

Pārmaiņas sociālajā un ekonomiskajā vidē un ar tām saistītās pārmaiņas pašās organizācijās ietekmē organizāciju psiholoģiju. Mainās tās pētījumu un praktiskās lietošanas mērķi un sfēras, gan indivīda, gan grupas, gan visas organizācijas līmenī.

Jaunās informācijas tehnoloģijas un to aizvien plašāka izmantošana organizācijās ir pastiprinājusi interesi par indivīda kognitīvajiem jeb izziņas procesiem. Kā nodrošināt pietiekami efektīvu informācijas uztveri un tās pārstrādi milzīgas informācijas plūsmas apstākļos? Tiek veikti pētījumi, kā uzlabot informācijas kontroli un selekciju, lai cilvēki saņemtu tieši darba veikšanai nepieciešamo informāciju, lai tā būtu pietiekama, no vienas puses, un lai cilvēki netiktu pārslogoti ar nevajadzīgu informāciju, no otras puses.

Mūsdienu darba procesam raksturīga ātra situāciju maiņa no ierasto rutīnas operāciju veikšanas uz jauniem, vēl nebijušiem darba uzdevumiem. Vai cilvēki spēj efektīvi darboties šādos apstākļos, to lielā mērā nosaka viņu personības īpatnības, kontroles lokuss. Cilvēki ar iekšējo kontroles lokusu ir vairāk gatavi straujām pārmaiņām un nenoteiktām situācijām nekā cilvēki ar ārējo kontroles lokusu. Līdz ar to pastiprinās interese par cilvēku individuālpsiholoģiskajām un personības īpatnībām organizācijās, iespējām prognozēt cilvēku uzvedību ar psiholoģisko testu palīdzību.

Mainās arī ierastās tradicionālās darba attiecības. Aizvien mazāk kļūst cilvēku, kuri ilgstoši strādā vienā darba vietā, un vēl mazāk kļūst tādu, kuri strādā tikai vienā darba vietā. Aizvien vairāk cilvēku strādā, slēdzot līgumu uz nenoteiktu laiku, ar nepilnu darba slodzi vienā organizācijā, darbojoties kā speciālisti, eksperti un konsultanti vairākās darba vietās vienlaikus. Tas nozīmē, ka pieaug cilvēku patstāvība, neatkarība no konkrētas organizācijas. Lojalitāti, uzticību savai organizācijai pakāpeniski nomaina uzticība savai profesijai, specialitātei. Cilvēki aizvien vairāk vēlas patstāvīgi izvēlēties un izmantot apbalvojumus un priekšrocības, kuras viņam var sniegt organizācija. Piemēram, iespēja izmantot elastīgu darba grafiku var būt nozīmīgāka nekā bezmaksas pusdienas un nodrošināts bērnudārzs, ko piedāvā organizācija. Līdz arto arī pašas organizācijas pamazām sāk atteikties no ģimenes lomas, kuru tās bija uzņēmušās, cenšoties pilnībā kontrolēt darbinieka uzvedību gan darbā, gan ārpus tā. Aizvien retāk tiek izmantota progresējošā atalgojuma sistēma, ņemot vērā darba stāžu. Tā vietā atalgojums tiek noteikts pēc konkrētā ieguldījuma organizācijas mērķu sasniegšanā. Lai šādu ieguldījumu varētu sniegt, savukārt ir nepieciešamas profesionālās

107

zināšanas un iemaņas. Tāpēc aizvien vairāk pieaug profesionālo apmācību kā darba stimula loma. No otras puses, organizācijas, ieguldot līdzekļus darbinieku apmācībā, vairs nevar būt tik drošas, ka tie atmaksāsies, jo darbinieka saistība ar konkrētu organizāciju ir kļuvusi mazāka. D. Ruso uzskata, ka organizācijas ir spiestas vairāk uzmanības veltīt darbinieku apmācībai zema bezdarba līmeņa apstākļos, jo tad pieaug vajadzīgo speciālistu deficīts. Augsta bezdarba līmeņa apstākļos, piemēram, Austrumeiropā, firmas vairāk nodarbojas ar jau pieredzējušu speciālistu rekrutēšanu pārpildītajā darba tirgū, mazāk uzmanības veltot cilvēku apmācībai.

Mainās pieeja līdera un līderības jautājumiem, dažas tendences, piemēram, transformatīvā līderība, jau tika aplūkotas iepriekšējās nodaļās.

Sakarā ar pārmaiņām organizācijās samazinās vidējā līmeņa vadītāju skaits un viņu nozīme. Svarīgāka kļūst augstākā fīmeņa vadība, augsti kvalificētu speciālistu piesaistīšana un viņu zināšanu un iemaņu izmantošana. Mainās vide, kurā darbojas vadītājs. Paplašinās organizāciju mijiedarbība starptautiskā līmenī, fīdz ar to ir jāņem vērā kultūru atšķirības gan dažādās zemēs, gan organizācijās. Darbinieku sastāvs kļūst arvien neviendabīgāks gan demogrāfiskā (dzimums, vecums), gan etniskā, gan izglītības un profesionālās sagatavotības ziņā. Tas prasa spējas vienlaikus realizēt dažādas pieejas vadībai, ļoti elastīgu darba stimulēšanas sistēmu, ņemot vērā individuālās atšķirības. Roberts Hogans (Hogah), Gordons Karfijs (Curphy) un Džoisa Hogana (Hogan) savā mūsdienu līderības problēmu apskatā norāda, ka, pēc 90. gadu pētījumu datiem, vadītāju nekompetence ASV svārstās starp 60 un 75%. Pēdējos desmit gados ap 50% augstākā līmeņa vadītāju ASV ir izrādījušies pilnīgi nesekmīgi kā vadītāji, kas viņu vadītajām kompānijām ir nozīmējis miljardiem dolāru lielus zaudējumus. Par galvenajiem iemesliem šādai situācijai minētie autori uzskata nepilnības vadītāju atlasē un norīkošanā, galvenokārt nepietiekamu psiholoģisko testu izmantošanu un vadītāju nesagatavotību darbam mūsdienu apstākļos.

Līderības aizstāšanas modelis

9. tabula

	Neitralizē
Rādītāji	Orientāciju uz attiecībām	Orientāciju uz uzdevumu
Darbinieki 1. Spējas, pieredze, apmācība, zināšanas 2. Vajadzība pēc patstāvības 3. Orientācija uz profesiju 4. Indiferenta attieksme pret organizācijas atlīdzību, apbalvojumiem	X X X	XXX X
Uzdevums 1. Noteikts un skaidrs 2. Veicams ar nemainīgām metodēm 3. Atgriezenisko informāciju nodrošinošs 4. Interesi apmierinošs	X	XXX
Organizācija 1. Formalizācija (skaidri un noteikti plāni, mērķi un pienākumu sadale) 2. Stabilitāte (nemainīga kārtība un procedūras) 3. Šauri specializēta un aktīva konsultēšana 4. Saliedētas darba grupas 5. Organizācijas atlīdzība un apbalvojumi, kurus nekontrolē tiešais vadītājs 6. Tiešā vadītāja un padoto distancēšanās telpā (nav tieša kontakta)	XXX	X X X X X X

108

Aizvien lielāku popularitāti iekaro pašvadības (self-management) koncepcija. Jau 70. gadu beigās pētnieki Stīvens Kerrs (Ken) un Džons Žermjērs (Jermier) izstrādāja līderības aizstāšanas modeli (sk. 9. tabulu). Tā galvenais mērķis bija parādīt, kā iespējams neitralizēt, t.i., padarīt nevajadzīgus līderības galvenos aspektus (orientāciju uz attiecībām un orientāciju uz uzdevumu), mainot noteiktus rādītājus organizācijas, uzdevuma un indivīda līmeņos. Sākotnēji šis modelis bija paredzēts vadītāja un darbinieku mijiedarbības uzlabošanai, līderības optimizēšanai. 90. gadu sākumā šo modeli aizvien vairāk sāka izmantot praktiski, un pētījumi parādīja, ka daudzos gadījumos, ieviešot Ķerra un Žermjēra modeli, organizācijas struktūrvienības spēj efektīvi funkcionēt, iztiekot bez formālā līdera vadītāja, t.i., pārejot uz pašvadību.

Kā redzams tabulā, ir lielākas iespējas neitralizēt orientāciju uz uzdevumu nekā orientāciju uz attiecībām. No tā var secināt, ka mūsdienu apstākļos pieaug nozīme līderības orientācijai uz attiecībām ar cilvēkiem. To savā apskatā min arī D. Ruso, norādot uz psiholoģiskā kontrakta, savstarpējās uzticēšanās starp vadītājiem un darbiniekiem lomas pieaugšanu mūsdienu apstākļos.

Kopumā vēlreiz var uzsvērt, ka radikālās pārmaiņas mūsdienu pasaulē liek radikāli mainīties organizācijām un izvirza jaunus uzdevumus organizāciju psiholoģijai.

Organizāciju psiholoģija Latvijā

Nobeigumā īsi par organizāciju psiholoģijas priekšvēsturi, pašreizējo stāvokli un perspektīvām Latvijā.

Pirms padomju okupācijas 1940. gadā psiholoģijas zinātne Latvijā atradās veidošanas stadijā.* Tās attīstība notika ciešā saistībā ar pedagoģiju un filozofiju. Liela nozīme bija Tautu Savienības (ANO priekšteces) Jaunatnes pētīšanas institūta atvēršanai Rīgā 1925. gadā. Šajā institūtā tika veikti eksperimentāli pētījumi t.s. arodpsiholoģijā - nozarē, kas aptvēra arodizvēles, arodapmācības un profesionālās atlases psiholoģiskos pamatus. Rīgā atradās arī 1926. gadā izveidotās Starptautiskās Psihologu un psihotehniķu savienības centrs. Tā dalībnieki nodarbojās ar profesijas izvēles problēmām, uzsāka profesiogrammu sastādīšanu. Latvijā tika aprobēta arī virkne psiholoģisko testu, to skaitā arī testi personības pētīšanai (Roršaha tests). Sākoties padomju okupācijai, šo organizāciju darbība Latvijā tika pārtraukta.

Psiholoģijas attīstība padomju okupācijas gados Latvijā tāpat kā visā toreizējā PSRS faktiski bija apturēta līdz pat 1956. gadam, kad, sākoties t.s. Hruščova "atkušņa" periodam, lai gan stingri ideoloģizētos rāmjos, tomēr atkal parādījās iespējas šādai attīstībai. Zināmā mērā tika turpinātas pirmsokupācijas laikā aizsāktās darba psiholoģijas tradīcijas. Latvijā psihologa profesija tika oficiāli atzīta tikai 70. gadu sākumā, bet par augstskolā apgūstamu specialitāti psiholoģija kļuva tikai 1989. gadā (divdesmit gadus vēlāk nekā Igaunijā, Lietuvā un Krievijā). Šo iemeslu dēļ darba psiholoģijas sfērā pētījumus sākotnēji veica galvenokārt psihofiziologi, mediķi, vēlāk arī sociologi. Tika pētīta darba apstākļu ietekme uz darba efektivitāti, darba operāciju pilnveidošanas iespējas, profesionālās orientācijas problēmas. 60. gadu beigās un 70. gadu sākumā radās pirmie pētījumi vadības psiholoģijā. Tika pētīti dažādi vadības modeļi (galvenokārt balstoties uz K. Levina līderības tipoloģiju), vadītāju efektīvas sagatavošanas psiholoģiskie nosacījumi. Šos pētījumus veica speciālisti ar ekonomisko un tehnisko izglītību, un tolaik tiem bija maza zinātniska un praktiska nozīme. 1974. gadā Rīgā notika pirmais Vissavienības simpozijs, veltīts kolektīvu vadīšanas sociālpsiholoģiskajām problēmām. Tā galvenie organizatori bija PSRS Tautas saimniecības vadības institūts un PSRS Psihologu biedrība, piedaloties arī vietējām organizācijām. Tā kā šis pasākums notika Rīgā, tajā plaši piedalījās arī Latvijas pārstāvji. Šeit gan jāpiebilst, ka jau 80. gados neviens no viņiem darba un vadības psiholoģijas sfērā vairs nedarbojās. Tomēr šis simpozijs bija nozīmīgs ar to, ka veicināja darba un vadības psiholoģijas tāiāko attīstību Latvijā. Tā no mācību priekšmeta augstskolā un pētījumu sfēras sāka veidoties arī par lietišķu zinātni, kuras atziņas sāka gūt praktisku izmantojumu, cik nu tas bija iespējams padomju apstākļos. Radās profesija "ražošanas psihologs". Šie psihologi sāka darboties t.s. darba zinātniskās organizācijas dienestos. Ne vienmēr šie cilvēki bija psihologi pēc izglītības. Latvijā tolaik sāka parādīties toreizējās Ļeņingradas, Maskavas un citu Krievijas universitāšu beidzēji ar specialitāti "psihologs".

70. gadu beigās, 80. gadu sākumā kā aktuālākie jautājumi tika izvirzīti t.s. kadru mainības iemeslu

* Informācija par šo periodu ir ņemta no Imanta Plotnieka raksta "Psiholoģija" Latvijas PSR enciklopēdijas
5.2. sējumā "Latvijas PSR" (izd. Rīgā, 1984. gadā). 109

pētīšana un rekomendācijas šīs mainības novēršanai, psiholoģiskā klimata un vadītāju darba stila pētījumi un rekomendācijas to uzlabošanai. Šajos pētījumos aktīvi iesaistījās arī sociologi, kurus atšķirībā no psihologiem Latvijas Universitāte jau bija sākusi gatavot. Toreiz lielākajos uzņēmumos - "Radiotetehnika", "VEF", "Komutatora" u.c. - radās pirmie psiholoģiskie dienesti. "Radiotehnikas" psiholoģiskais dienests, kuru 80. gados izveidoja un vadīja psihologs (tagad psiholoģijas doktors) Dmitrijs Igoņins, izpelnījās ievērību toreizējās Savienības mērogā. D. Igoņins viens no pirmajiem PSRS izstrādāja un ieviesa kompjuterizētu vadītāju un speciālistu vērtēšanas sistēmu, kura balstījās uz Ketela testu un kolēģu - ekspertu vērtējumiem.

Šīs grāmatas autors šajā laikā piedalījās vadības stila efektivitātes pētījumos uzņēmumos: Rīgas Apgaismes ķermeņu rūpnīcā, uzņēmumā "Ausma", ražošanas apvienībā "Rīgas manufaktūra". Tie lielā mērā atkārtoja ārzemēs jau veiktos pētījumus un tiem bija galvenokārt praktiska ievirze. Citstarptika konstatēts augsta pretenziju līmeņa nozīmīgums efektīvam vadības darbam. 80. gadu sākumā vienā no Rīgas specializētajiem konstruktoru birojiem tika uzsākta un divu gadu laikā sekmīgi realizēta organizācijas pilnveidošanas programma, kurā, izmantojot kontroles grupu, uzskatāmi tika parādīts lietišķā psiholoģiskā treniņa iedarbīgums vadības stila pilnveidošanā.

80. gados pētījumi vadības psiholoģijā tika veikti daudzos Latvijas uzņēmumos. Bieži vien tā nebija uzņēmuma vadības iniciatīva, bet gan rajona partijas komitejas norādījums - pilnveidot vadības sociālpsiholoģiskās metodes. Daudzu pētījumu rezultāti un uz tiem balstītās rekomendācijas tā arī netika ieviestas, jo vadības attieksmi pret pētījumiem noteica komunistiskās partijas direktīvas, paši vadītāji tos uzskatīja par nevajadzīgiem vai pat bīstamiem. Lielai daļai pētījumu netika dota publicēšanas atļauja.

Gorbačova perestoika aizsāka jaunu posmu arī vadības psiholoģijā. Sākās kampaņveida vadītāju vēlēšanas darba kolektīvos, tas rādija nepieciešamību kandidātu psiholoģiskajam novērtējumam (pirms tam šāda prakse nepastāvēja vispār, to, kurš būs, piemēram, rūpnīcas direktors, noteica partijas komiteja). Savukārt psiholoģiskajam novērtējumam bija nepieciešami psiholoģiskie testi, kuru lietošana līdz tam oficiāli aizliegta nebija, bet netika arī atbalstīta. Tika veidotas dažādas vadības skolas, kuru uzdevums bija gatavot jaunos vadītājus. Psihologi, kuru skaits Latvijā, pateicoties Krievijas universitāšu beidzējiem, aizvien pieauga, aktīvi piedalījās kandidātu atlasē, mācību programmu izstrādāšanā un to realizācijā. Sākās plašāka intelekta un personības testu praktiskā izmantošana, tika ieviestas tolaik jaunas mācību metodes-lietišķās spēles, psiholoģiskie treniņi.

Paradoksāli, bet šīs aktivitātes sākotnēji apsīka līdz ar neatkarības atjaunošanu Latvijā. Valsts uzņēmumi vai nu beidza savu pastāvēšanu, vai arī sākās to restrukturizācija un privatizācija. Izbeidzās centralizētie pasūtījumi pētījumu un apmācību veikšanai, līdz ar to krasi samazinājās arī to finansēšanas iespējas. 90. gadu sākumā pētījumi vadības psiholoģijā Latvijā vairs netika veikti, atsevišķās vietās turpinājās vadītāju psiholoģiskā sagatavošana, Latvijā ienākošās ārzemju firmas izrādīja interesi par personāla atlases iespējām. Šajā laikā lielāka uzmanība tika pievērsta dažādiem kursiem un semināriem, kurus vadīja speciāli no ārzemēm, galvenokārt no ASV, Vācijas un Skandināvijas zemēm. Šāda uzmanība bija labi saprotama, jo iepriekš iespējas piedalīties ārzemju speciālistu vadītās nodarbībās bija ierobežotas. Diemžēl daļai no vieslektoriem bija maldīgi slikts priekšstats par Latviju, tāpēc semināros visai primitīvā līmenī tika skaidrotas elementāras lietas. Citi ārzemnieki vienkārši uzdevās par speciālistiem, kādi viņi patiesībā nebija, vai arī viņu statuss pašu zemē nebija oficiāli atzīts.

90. gadu vidū, nostabilizējoties pārejai uz tirgus ekonomiku, Latvijā sāka atdzimt nopietnāka interese par vadības psiholoģiju, it īpaši tāpēc, ka padomju laikā radītā vadības psiholoģija bija absolūti nepiemērota brīvā tirgus ekonomikai. Šajā laikā sākās arī organizāciju psiholoģijas veidošanās Latvijā, tās praktiskā izmantošana. Šis bija laiks, kad darbu sāka pirmie Latvijas Universitāti beigušie psihologi, sāka veidoties konsultatīvās firmas, kurās pārsvarā strādā psihologi. 1997. gadā Latvijas Universitātes psiholoģijas maģistratūras programmā parādās specializācija organizāciju psiholoģijā.

Pašlaik organizāciju vai vadības psiholoģijas kurss tiek pasniegts gandrīz visās Latvijas augstskolās. Pagaidām ir liela dažādība šo kursu apzīmējumos, piemēram, "menedžmenta psiholoģija", "uzņēmējdarbības psiholoģija", "pārvaldības psiholoģija." Speciālistus organizāciju psiholoģijā pašreiz gatavo Latvijas Universitāte un Rīgas Pedagoģijas un izgfFtības vadības augstskola. Uz šādu

Bezmaksas referāti skolai

TEMPERAMENTS 8

Nav komentāru:

Ierakstīt komentāru