Viesu nama „Kurši” stratēģiskās attīstības perspektīvas


Viesu nama “Kurši” stratēģiskās attīstības perspektīvas. Diplomdarbs, Rīga, 2006.
Diplomdarba mērķis:
Izstrādāt viesu nama „Kurši” stratēģiskās attīstības perspektīvas.
Mērķa izpildei izvirzītie darba uzdevumi:
1)      Raksturot stratēģiju teorētiskās nostādnes;
2)      Izpētīt un raksturot viesu nama „Kurši” saimniecisko, mārketinga un finansiālo darbību;
3)      Izpētīt nozares vidi un viesu nama “Kurši” konkurentu piedāvājumus;
4)      Izstrādāt viesu nama „Kurši” stratēģiskās attīstības perspektīvas.
Lai sasniegtu darbā izvirzīto mērķi, pielietotas ekonomiskās analīzes un izpētes metodes, SWOT analīze, M.Portera modelis.

Diplomdarba izstrādē izmantota zinātniskā literatūra, periodika, uzņēmuma nepublicētā informācija un interneta resursi.
Pētījumu periods – trīs gadi (2003.-2006.gads), kas pēc autores domām visprecīzāk iezīmē raksturīgās tendences viesnīcu pakalpojumu biznesā Latvijā.
Diplomdarbā veikta viesu nama „Kurši” stratēģiskās attīstības perspektīvu noteikšana, kas, pēc autores domām, aktuāla, izvērtējot pašreizējo situāciju tūrisma tirgū Latvijā un viesu nama „Kurši”, kas ir viena no Latvijā lielākā koncerna „Augstceltne” darbības nozarēm.
Diplomdarbam ir praktiska nozīme, jo tajā noteiktā attīstības stratēģija izmantojama viesu nama „Kurši” attīstībā.
Diplomdarbā 18 attēli, 11 tabulas, 3 pielikumi.
Darba apjoms 60 lapaspuses.


Аннотация

„ Перспективы стратегического развития гостевого дома „Курши””. Дипломная работа,  Рига, 2006.
Цель Дипломной работы - разработать перспективы стратегического развития гостьевого дома „Курши”.
Задачи работы:
1)      Исследовать теоретические аспекты стратегического управления;
2)      Провести анализ деятельности предприятия
3)      Оценить среду, сильнейших конкурентов, их предложения;
4)      Выработать стратегию для развития предприятия.
Для достижения выдвинутых целей, применены экономические анализы и методы использования, модель Портера и анализ SWOT.
Источниками исследования являлись: научная литература, периодика, источники из интернета и неопубликованные материалы предприятия.
Период исследования – три года (2003-2006)
В дипломной работе проведена оценка перспектив стратегического планирования гостевого дома «Курши», который, по мнению автора, актуальна, принимая во внимание сегодняшнюю ситуацию на рынке туризма в Латвии и гостевой дом «Курши», который является отраслью деятельности, одного из крупнейших концерна в Латвии «Аугсцелтне».

Работа имеет практическое значение в развитие гостевого дома „Курши””

В Дипломной  работе 18 изображений, 11 таблиц, 3 приложения.
Объем работы – 60 страниц.


Annotation

 “Strategical development perspectives of guest house Kurši”.

The purpose of the research is to develop strategic perspectives of the guesthouse “Kurši”.

In order to reach the set goals, the main tasks to be achieved are:
  1. Research theoretical aspects of strategy building;
  2. Analyse the economical, marketing, and financial position of the guest house;
  3. Examine the business environment of the given industry, evaluating the main competitors;
  4. Develop strategical development perspectives.

In order to evaluate the current position of the company, the author of research uses various economical and research methods, SWOT analyses, as well as M.Porter model.

The author uses literature and periodicals, Internet, and other unpublished resources for the research.

The research is carried out over the period of 2003 through 2006, which according to the author depicts the most characteristic period in the business of hotel services.

The author builds strategical development perspectives for the guesthouse “Kurši”, which according to the author is very actual issue, after evaluating the current situation in tourism industry in Latvia.

The research carries a practical meaning, as its development strategy model can be used in the operations of the guesthouse “Kurši”.

There are 18 images, 11 tables and 3 appendices in the paper.
The total volume of the paper is 60 pages.


Ievads

Latvija kā jaunā Eiropas Savienības dalībvalsts ir radījusi arī paaugstinātu tūristu interesi. Ekonomikas ministrija uzskata, ka tūrisma politikas plānošana pēdējā gada laikā bijusi precīzi plānota un secīgi realizēta - par to liecina straujais ārvalstu tūristu pieplūdums. Latvija līdz šim nav piedzīvojusi tādu viesnīcu noslogojumu, kad brīvas vietas atrodamas tikai vēlā rudenī. Kopumā 2005.gads Latvijas tūrisma nozarē uzskatāms par lūzuma jeb atdzīvināšanas gadu. Latvijas tūrisma pamatnostādnēs definēta nozares tuvākā nākotne - tuvāko 4 gadu laikā uzņemt 8 – 10 milj. tūristu gadā.
Ievērojama finansējuma paplašināšana plānota arī turpmākajos gados. Pēc ekonomikas ministrijas aprēķiniem, šai nozarei 2006.gadā būtu nepieciešami Ls 2,08 milj., 2007.gadā - Ls 3,12 milj., 2008.gadā - Ls 5,31 milj., 2009. gadā - Ls 7,97 milj. Atbildīgās amatpersonas naudas tērēšanu ieskicē tikai galvenajos virzienos (tie ir tūrisma informācijas telpas izstrāde, ceļa zīmju sistēmas tālāka attīstība, mārketinga aktivitātes, starptautiskās sadarbības projekti u. tml.).
Tūrisms tiek uzskatīts par vienu no perspektīvākajām Latvijas tautsaimniecības nozarēm, kas var būtiski papildināt valsts budžetu, savukārt uzņēmējiem paveras plašs darbības lauks.
Kari, nemieri un dabas katastrofas tūristu plūsmas virza mazāk zināmu un mierīgāku pasaules reģionu virzienā, savukārt ekonomiskā stagnācija liek meklēt lētākas ceļošanas vietas. Turklāt cilvēki aizvien vairāk ceļo individuāli, izmantojot mazas viesnīcas un lauku mājas, mazāk apmetoties lielpilsētu pieczvaigžņu viesnīcās.
11.septembra traģēdija Amerikā, pēdējos gados gandrīz nepārtrauktā karadarbība Tuvajos Austrumos un nemieri citur pasaulē daudzviet tūrismam un ar to saistītajām nozarēm sagādāja milzu zaudējumus, tūkstošiem firmu novedot ne tikai līdz ievērojamam ienākumu sarukumam, bet arī bankrotam. Taču kopumā gan Eiropā, gan visā pasaulē tūrisms ir viena no populārākajām un visstraujāk augošajām nozarēm un tiek uzskatīts par stratēģisku ekonomiskās attīstības un nodarbinātības prioritāti. Saskaņā ar Pasaules Tūrisma organizācijas (PTO) statistikas datiem, tūrisms ir pasaulē lielākais eksporta ienākumu avots ar nozīmīgu darbavietu, skaitu, kā arī svarīgs reģionālās un sociālās attīstības faktors. Tūrisms un ar to saistītās nozares veido 10,4% no pasaules IKP, ar 200 milj. nodarbināto un gandrīz 700 milj. starptautisko tūristu katru gadu.
Līdzīgi kā Latvijā, tūristu skaits jūtami pieaudzis arī kaimiņvalstīs Igaunijā un Lietuvā. Tāpēc, nenoniecinot atbildīgo institūciju aktivitātes, tikpat neapstrīdami ir tas, ka par gan mums, gan kaimiņiem par nozares katalizatoru kalpoja pievienošanās Eiropas Savienībai.
Rietumeiropas tūristi vairāk dodas uz Lietuvu, jo tā ir ģeogrāfiski tuvāk, bet Skandināvijas valstu ceļotāji iecienījuši Igauniju, kur vienkārši un lēti var nokļūt ar prāmjiem. Latvija var lepoties ar iebraucējiem no Krievijas, kam vēl joprojām ir nostalģiskas ilgas pēc Baltijas jūras pludmales un kūrortiem. Taču Baltijai, izveidojot kopīgu naktsmītņu rezervācijas sistēmu, vienādojot cenas un kvalitātes standartus, ceļa norādes un zīmes, katrai valstij tradicionālo tūrisma plūsmu ir iespējams izkliedēt.
Diplomdarbā veikta viesu nama „Kurši” stratēģiskās attīstības perspektīvu noteikšana, kas, pēc autores domām, aktuāla, izvērtējot pašreizējo situāciju tūrisma tirgū Latvijā un viesu nama „Kurši”, kas ir viena no Latvijā lielākā koncerna „Augstceltne” darbības nozarēm.
Diplomdarba mērķis:
Izstrādāt viesu nama „Kurši” stratēģiskās attīstības perspektīvas.
Mērķa izpildei izvirzītie darba uzdevumi:
5)      Raksturot stratēģiju teorētiskās nostādnes;
6)      Izpētīt un raksturot viesu nama „Kurši” saimniecisko, mārketinga un finansiālo darbību;
7)      Izpētīt nozares vidi un viesu nama konkurentu piedāvājumus;
8)      Izstrādāt viesu nama „Kurši” stratēģiskās attīstības perspektīvas.
Lai sasniegtu darbā izvirzīto mērķi, pielietotas ekonomiskās analīzes un izpētes metodes, SWOT analīze, M.Portera modelis.
Diplomdarba izstrādē izmantota zinātniskā literatūra, periodika, uzņēmuma nepublicētā informācija un Interneta resursi.
Pētījumu periods – trīs gadi (2003.-2006.gads), kas pēc autores domām visprecīzāk iezīmē raksturīgās tendences viesnīcu pakalpojumu biznesā Latvijā.
Diplomdarbam ir praktiska nozīme, jo tajā noteiktā attīstības stratēģija izmantojama viesu nama „Kurši” attīstībā.


1. Stratēģiju teorētiskais raksturojums

Pakalpojumi ieņem arvien nozīmīgāku vietu cilvēku dzīvē. Pēdējo desmitu gadu laikā pakalpojumu īpatsvars valstu ekonomikā ir strauji palielinājies.
Pakalpojuma sfēras īpatsvara palielināšanās ir izskaidrojama ar iedzīvotāju ienākuma līmeņa paaugstināšanos un brīvā laika palielināšanos, kas paver plašas iespējas tūrisma un izklaides pasākumu organizēšanas pakalpojumu sniegšanai. Nozīmīgu vietu ieņem arī tehniskais progress ar kura palīdzību jauni tehnikas veidi ienāk cilvēku ikdienas dzīvē, piemēram, personālie datori, augstas sarežģītības pakāpes apsardzes sistēmas u.tml. Tas palielina pieprasījumu pēc augsti kvalificētiem speciālistiem šajās jomās.
Pakalpojumu industrija variē ļoti plaši: valsts sektors piedāvā tādus pakalpojumus kā izglītība, veselības aprūpe, nodarbinātības dienests u.tml., privātās bezpeļņas organizācijas piedāvā iespējas apmeklēt muzejus, baznīcas, savukārt biznesa sektorā iespējams iepazīties ar uz peļņu orientētām iestādēm, piemēram, bankām, viesnīcām, restorāniem, tūrisma aģentūrām u.c.
Pakalpojums ir jebkura darbība, ko kāds var sniegt kādam citam, bet gala rezultātā pakalpojuma saņēmējs nav ieguvis kaut ko sataustāmu.
Pakalpojumam ir dažas unikālas īpašības, kas atšķir to no precēm. Lai piedāvātu konkurētspējīgu pakalpojumu, uzņēmumam nepieciešama pārdomāta stratēģija, ar kuras palīdzību pakalpojums kļūst par pieprasītu un uzņēmums par peļņu nesošu.
Lai mūsdienās uzņēmums spētu piedāvāt konkurētspējīgu pakalpojumu, būtiska ir uzņēmumam vadības izpratne par uzņēmumu ietekmējošos ārējo un iekšējo faktoru mainīgumu.
Plānojot uzņēmuma stratēģiju ilgākam laika posmam, jāparedz iespēja elastīgi reaģēt uz tirgus svārstībām, lai vajadzības gadījumā varētu pārstrukturizēties, sadarboties ar partneriem vai konkurentiem. Uzņēmuma vadībai ir skaidri jāapzinās kāds ir uzņēmuma stāvoklis tirgū, vai uzņēmums ir konkurētspējīgs līdzīgu vietējo un starptautisko uzņēmumu vidū, kas būtu jādara, lai šī konkurētspēja palielinātos. Uzņēmumam ir jāapzinās sava vieta tirgū un jānovērtē savas iespējas.
Ilgāku laiku valdīja uzskats, ka nākotnes attīstību var izplānot, pamatojoties uz pagātnes vai esošā perioda pieredzi. Mūsdienu teorija paredz, ka plānošana jāveic atbilstoši pieņēmumam – nākotne atšķirsies no šodienas [6; 10].
Viens pazīstamākajiem latviešu teorētiķiem I.Forands uzskata, ka pastāv vairāki attīstības plānošanas procesa varianti, no kuriem pazīstamākie ir četri, bet autore savā diplomdarbā apskata divus no tiem:
1)            budžeta – plānošanas pamatdoma – pēc iespējas vairāk. Šāda plānošana attīstījās gadsimta sākumā, kad akcentēts tika izaugsmes temps, ieguldot mazāk izdevumu;
2)            tirgus – plānošanas pamatdoma – pēc iespējas plašāk apgūt tirgu, radot jaunus produktus jauniem patērētājiem. Šāda plānošana nodrošina patērētāju prasību apmierināšanu;
3)            stratēģijas plānošanas;
4)            stratēģijas vadības – turpmākās virzības nodrošināšana, paredzot izmaiņas un izvēloties priekšnosacījumiem atbilstošu taktiku, procedūras, noteikumus.
Stratēģijas plānošana ir process, kurā uzņēmums izstrādā iespējamo rīcību un gūst atbildi uz to, kā virzīties tālāk, kāda būs uzņēmuma nākotne. Stratēģijas analīze palīdz konkretizēt mērķus, turpmākās virzības iespējas nosaka vairākas pamatprasības, kuras:
o   palīdz noteikt uzņēmuma esošo stāvokli un nākotni;
o   nosaka uzņēmuma saistību ar ārējo vidi;
o   parāda uzņēmuma iekšējo elementu saistību;
o   nosaka ikdienas darbību.
Šīs pamatprasības sekmē pasīvās stratēģijas plānošanas pāreju uz aktīvo, lai plānošanā piedalītos uzņēmuma visu līmeņu vadītāji [6; 10], kas arī pēc autores domām ir svarīgi darbā analizētajā viesu namā „Kurši”.
Viesnīcas, plānojot savu attīstības stratēģiju, ikdienā pielieto dažādu sistēmu kombinācijas, kuras atkarīgas no to lieluma, diversifikācijas un pozīcijas tirgū, no ārējo pārmaiņu līmeņa un tipa, pieejamiem resursiem un vadības attieksmes pret stratēģisko plānošanu.
Ir būtiski apzināties, ka sistemātisko darbību konsekvence spēj palīdzēt pie stratēģiju noteikšanas, kad likmes ir augstas un resursu izmaksas - nozīmīgas. Tas samazina svarīgo jautājumu izlaišanas risku un atklāj pieņēmumus, uz kuriem balstās stratēģija un uz kuriem pamatojoties tiek sadalīti resursi. Savstarpēji saistīto etapu konsekvence nosaka stratēģiju.
Organizācijas iekšējās vides un ārējās mikro un makro vides ietekmes faktoru analīze, nozares un tuvāko konkurentu izpēte dod pārskatu par esošo stāvokli, iespējamām tuvākā un tālākā laika izmaiņām, un par organizatorisko pasākumu priekšnosacījumiem stratēģijas izstrādei.
Šāds modelis sasaista vienotā veselā visu procesu:
stratēģijas analīzi – stratēģijas plānošanu – stratēģijas vadību
un objektīvi garantē veiksmīgu darba procesu un gala rezultātu. Bez stratēģijas vadītājam nav pārdomāta darbības plāna – ceļveža, kā arī nav vienota mērķa sasniegšanas programmas.
Stratēģijas vadības plāns ietver sevī visas galvenās funkcijas un procesa sastāvdaļas: sagādi, ražošanu, finanses, mārketingu, personālu, inovācijas. Katrai sastāvdaļai ir sava īpaša vieta kopīgajā stratēģijā. Izvēlēties stratēģiju nozīmē - izanalizēt katru sastāvdaļu, izstrādāt katras jomas plānu un vienot tos vienā kopplānā saistībā ar konkurētspēju nodrošinošu rīcību un, izvērtējot to, ja rodas jaunas iespējas vai notiek izmaiņas. Veiksmīga stratēģijas izvēle un tās prasmīga īstenošana, tie ir vadības atbilstošas darbības kritēriji, kuriem uzticas patērētāji un darbinieki.
Pastāv liels stratēģiskās analīzes koncepciju, metožu un tehniku skaits, kurš ļauj noteikt stratēģiju virzienu. Visgrūtākais uzdevums ir noteikt, kuras no tām ir vislietderīgākās, situācijai visatbilstošākās. Ir svarīgi apzināties, ka katra koncepcija vai tehnika nodrošina tikai vienu fragmentu no kopējas ainas, un nevajadzētu paļauties uz kādu vienu no tām, kā uz vienīgu stratēģijas noteikšanas līdzekli.
1.1.attēlā tiek parādīts tipisks stratēģijas izstrādāšanas process:
 















1.1.att. Stratēģijas izstrādāšanas process [4.]
           
Kā redzams 1.1.attēlā, stratēģijas izstrādāšanas pamata etapi ir:
o        uzņēmuma biznesa noteikšana – plānošanas aktivitāšu vēriens;
o        situācijas novērtēšana – iekšējo un ārējo faktoru analīze;
o        iepriekšējie darbības mērķi – pamatojas uz iepriekšējiem darba rezultātiem un kompānijas iepriekšējām cerībām (ņemot vērā reālus rezultātus);
o        stratēģijas izstrādāšana – tās variantu noteikšana un novērtēšana, konkrētas stratēģijas izvēle.
Ārējo un iekšējo faktoru analīze palīdz izstrādāt darbības virzienu, relatīvas konkurences priekšrocības, un vispārinātos mērķus. Centrāliem jautājumiem jābūt noteiktiem, stratēģijas variantiem – izstrādātiem un izskatītiem. Stratēģiskie lēmumi tiek pieņemti stratēģijas un tās mērķu izvēles ceļā.
Diplomdarba mērķis ir noteikt stratēģiskās attīstības perspektīvas viesu namam „Kurši”. Plānojot stratēģijas attīstību, jāatceras, ka mūsdienīga pakalpojumu sniegšanas sistēma jāuzskata gan par sociālu, gan tehnisku, līdz ar to jāplāno kopīgā stratēģija. I.Forands uzskata, ka stratēģijas plānošanas un vadības sistēma ir šāda:
1.2.att. Stratēģijas plānošanas un vadīšanas shēma [6; 152]
Kā redzams attēlā, stratēģijas plānošana un vadība notiek organizācijas struktūras mijiedarbībā.
            Iebildumi, attiecībā uz stratēģiskās plānošanas procesa lietderību, ar kura palīdzību organizācija formulē savas stratēģijas, lietderību, kā jau teikts, mūsdienās ir praktiski nesastopami. Šim procesam ir jābūt adaptētam pašas organizācijas un tās apkārtnes konkrētiem apstākļiem. Ārzemju pieredze parāda, ka pamata soļi, kas raksturīgi visām kompānijām, ir sekojoši:
o        ārējo un iekšējo tendenču analīze;
o        stratēģiskā analīze;
o        SWOT analīze;
o        mērķu nospraušana;
o        stratēģijas izvēle;
o        darbības plāni;
o        realizācija;
o        izpildes pārbaude un efektivitātes novērtēšana.
Šie etapi, pēc vispārēja atzinuma, ietver stratēģiskās plānošanas nozīmīgākās funkcijas. Praksē stratēģiskā analīze un stratēģijas izvēle ir uzskatāma par stratēģiskās plānošanas procesa visvājākajiem un visgrūtākajiem momentiem.
Stratēģijas plānošanas un stratēģijas vadības būtība ir kļuvusi par dažādu nozaru zinātnieku diskusijas objektu. G.Dejs (G.Day) uzskata, ka stratēģijas plānošana ir nākotnes situācijas paredzēšana, bet mārketings – robežfunkcija starp uzņēmumu un ārējo vidi [4.].
Mārketings šeit domāts kā stratēģijas vadības veids, kurš ietver analīzi. Kaut arī tie var būt vienoti, tomēr stratēģiskais menedžments (analīze, plānošana un vadība) tiek vērtēts atšķirti no mārketinga.
Apvienojot vairāku mārketinga speciālistu viedokļus, izdalīti tiek sekojoši varianti:
°                     mārketings tiek uzskatīts par vadības filozofiju, kas virza uzņēmumu uz
tirgu, jeb citiem vārdiem sakot - mārketings ir paņēmiens, kā gūt
panākumus uzņēmējdarbībā;
°                     mārketings atzīts par stratēģisko lēmumu kopumu, kurš ietver sevī dažādus
produktu pozicionēšanas variantus mērķa tirgū un konkurences priekšrocības
saglabāšanu;
°                     mārketings uzskatāms par tā programmas visu komponentu vadības
sistēmu, kura ietver produkta politiku, cenu veidošanu, komunikāciju,
sadales un realizācijas kanālus;
°                     mārketings - informācijas ieguves un izmantošanas funkcija, kas raksturo
tirgus vidi uzņēmēja interesēs.
Minētie piemēri liecina, ka mārketings definēts daudzveidīgi un samērā brīvi, taču visos variantos satopama stratēģiskā menedžmenta un mārketinga kopsakarība un saistība.
Diplomdarba ietvaros autore nosaka viesu nama „Kurši” stratēģiskās attīstības perspektīvas, t.sk. mārketinga iespējamās darbības, kas palielina viesu nama konkurētspēju.



2. Viesu nama „Kurši” darbības analīze

2.1. Vispārēja informācija par pētāmo uzņēmumu

Lai vispusīgāk raksturotu viesu namu, ieskatam jāsniedz informācija par uzņēmumu kopumā. Viesu nams „Kurši” ir SIA „Augstceltne” viena no struktūrvienībām, kas darbojas viesnīcu vai tūrisma biznesa nozarē.
SIA “Augstceltne” dibināta 1991.gada 2.februārī, sabiedrības statūtkapitāls ir Ls 420`000. 15 gadu laikā tā izveidojusies par daudznozaru komercsabiedrību, kuras darbības pamatvirzieni (2.1.attēlā pa labi) un meitas uzņēmumi (2.1.attēlā pa kreisi) ir:
2.1.att. SIA „Augstceltne” darbības pamatvirzieni un meitas uzņēmumi [23.]
Augstceltne savā uzņēmējdarbībā izmanto LR Patentu valdē reģistrētu preču zīmogu - tirdzniecības zīmi “Kurši”, tā ir kopēja visam koncernam, bet viesu namam tā izskatās šādi:
2.2.att. Viesu nama „Kurši” zīmogs [23.]

2003.gada 22.aprīlī SIA “Augstceltne” saņēma kvalitātes vadības sistēmas sertifikātu ISO 9001:2000, kas apliecina sabiedrības sniegto ēku ekspluatācijas un viesu nama “Kurši” pakalpojumu atbilstību starptautiskajam standartam. Viesu nams “Kurši” ISO 9001:2000 sertifikātu saņēma pirmais Latvijā.
Kvalitātes nozīme ir formulēta jau SIA „Augstceltne” misijā, kas ir:
celt uzņēmuma vērtību un uz kvalitātes pamata nostiprināt tā pozīcijas Latvijas tirgū.
Tāpēc autore uzsver kvalitātes nozīmi arī diplomdarbā analizētajā viesu nama „Kurši” darbībā, kas dod iespēju sekmīgi konkurēt viesnīcu biznesa jomā Jūrmalas pilsētā.

2.2. Viesu nama saimnieciskās darbības analīze

            Viesu nams „Kurši” atrodas Jūrmalā, Dubultos, Dubultu prospektā 30, 200 m attālumā no Jūrmalas kāpām un pludmales:
2.3.att. Viesu nama “Kurši” atrašanās vieta [23.]

Viesu namam ir piešķirta trešā kategorija saskaņā ar SIA "Viesnīcu un restorānu centrs" klasifikāciju (Klasifikācijas sertifikāts Nr.210 no 25.02.2004.), kura noteiktā definīcija ir šāda:
o        viesu māja, motelis - viesu izmitināšanas un apkalpošanas mītne ar ne mazāk kā 5 numuriem (moteļi apkalpo auto un moto tūristus, autostāvvietas, autoserviss) [24.].
Viesu namā “Kurši”, n
elielās viesnīcas tipa mājās klientiem tiek piedāvāti 16 plaši un moderni aprīkoti numuri – sk.2.4.attēlu:
 
2.4.att. Viesu nams “Kurši”[23.]

Numuri aprīkoti ar virtuvi, WC, dušu, mini bāru, starptautisko telefona līniju un kabeļtelevīziju. Viesu nama teritorija ir slēgta un apsargāta, viesu un apmeklētāju rīcībā ir:
°         bārs;
°         konferenču un banketu zāle – cenas sk. pielikumā Nr.2;
°         atpūtas komplekss (sauna un burbuļvanna) - cenas sk. pielikumā Nr.2;
°         autostāvvieta;
°         bērniem ir ierīkots rotaļu laukums.
Šobrīd izveidojusies situācija, ka „Kurši” ir praktiski vienīgais viesu nams tuvākajā apkārtnē, līdz ar to tā darbība ir uzskatāma par samērā specifisku (mērķauditorija ir klienti, kas vēlas dzīvot ar virtuvi aprīkotos numuros, nevis viesnīcā) un klientu loks ir īpašs.
Viesu nama „Kurši” apartamenti ir dažādi aprīkoti un to cenas ziemas un vasaras sezonām atšķiras – sk.2.1.attēlu:
Apart. Nr.
Apartamenta tips
Vietu skaits
Diennakts cena (Ls)
Mēneša cena (Ls)
Vasara
Ziema
Vasara
Ziema
I –2, 3, 4
Vienistabas apartaments.
1 istaba + san. mezgls ar dušas kabīni, TV, telefons
2
40
20
620 
 310
I -6, 7, 8
Divistabu divstāvīgs apart.
1.st. - viesistaba, san. mezgls ar dušu, TV, telefons;
2.st. - guļamistaba
2
(+1)
47
25
728 
403
I –1, 5
Divistabu apart.
Viesistaba, guļamistaba, san. mezgls ar dušas kabīni, TV, telefons
2
50
30
 775
434
II – 1
III – 1

Divistabu pus luksa apart. Viesistaba, guļamistaba, san. mezgls ar dušas kabīni, TV, telefons
3
60
35
930
465
II – 2
III – 2
Divistabu pus luksa apart. ar kamīnu.
Viesistaba ar kamīnu, guļamistaba; san. mezgls ar dušas kabīni, TV, telefons
3
70
40
1080
558
II – 3
III – 3
Trīsistabu luksa apart.
Divstāvīgs: 1.st. viesistaba, guļamistaba, san. mezgls ar dušas kabīni, TV, telefons 2.st.- divas guļamistabas,
4
75
50
1150
620
II – 4
III – 4
Divistabu luksa apart. ar kamīnu.
Divstāvīgs: 1.st. viesistaba ar kamīnu, san. mezgls ar dušas kabīni, TV, telefons; 2.st. guļamistaba.
3
75
50
1150
620

2.1.tab. Viesu nama ”Kurši” cenas ziemas un vasaras sezonā, I, II, III māja [23.]

Kā redzams 2.1.tabulā, cenu atšķirības ir uzskatāmas par lielām – praktiski par 100% lielākas vasarā, salīdzinājumā ar ziemas mēnešiem. Šādu cenu specifiku diktē pieprasījums, līdz ar to, līdz ar sezonām mainās arī klientu loks un to maksātspēja.
Kā liecina viesu nama nepublicētā informācija, vasaras periodos viesu nama noslogojums praktiski sasniedz 100%, taču problēmas, kā jau vairumam tūrisma un viesnīcu biznesā strādājošo uzņēmumu, ir ziemas perioda noslogojums, kas reāli ir aptuveni 25%.
Lai noteiktu viesu nama potenciālos klientus, nepieciešams veikt segmentāciju - tirgus segmentācija ir svarīgs posms, veidojot viesnīcas pakalpojumu produktu, kas atbilstu noteiktam pieprasījumam. Tirgus segmentācija ir tirgus sadalīšana viendabīgos klientu segmentos, kur katram no šiem segmentiem var būt sava atšķirīga pieprasījuma struktūra.
Viesnīcu industrijā katrs produkts var tikt mērķēts tikai uz noteiktu klientu loku, lai nerastos interešu konflikts. Piemēram, nevar piedāvāt vienlaicīgi pakalpojumus gan tūristiem, kas atbraukuši izklaidēties un kam patīk kompānija un troksnis, gan biznesa tūristiem, kas kārto darījumus un vēlas atpūsties pēc darba dienas – viesu namā „Kurši”, šī iemesla dēļ netiek pieņemti lieli banketi un svinības konferenču un banketu zālē, jo klientiem, kas dzīvo viesu namā, troksnis traucē atpūsties.
Nosakot mērķa tirgus segmentus ir svarīgi analizēt tirgu pēc dažādiem kritērijiem. Tos var iedalīt divās lielās grupās:
°         segmenti, kas saistīti ar klientu raksturojumu;
°         segmenti, kas saistīti ar klientu uzvedību.
Kā liecina autores izpētes rezultāti, viesu nama klienti ir segmentējami 2 grupās:
1)                           patstāvīgie klienti, kas viesu namā uzturas ilgu periodu – tas, galvenokārt, ir vasaras periods, kad iespējams izmantot priekšrocības, ko sniedz jūras tuvums;
2)                           klienti, kas viesu namā pavada īsu laiku – dienu, reizēm pāris.
Izpētot klientus, autore secina, ka pārsvarā viesu namā uzturas patstāvīgie klienti. Tā, piemēram, 2004.gadā, izmantojot viesu nama reģistrācijas žurnālu, bijis šāds klientu sadalījums:
2.5.att. Viesu nama klientu segmentācijas rezultāti [Autores pētījumu rezultāti]

            Šāda situācija liecina, ka klienti ir apmierināti ar viesu nama sniegtajiem pakalpojumiem un ir gatavi izmantot tā pakalpojumus atkārtoti.
            Viesu nama „Kurši” sniegto pakalpojumu kvalitāti apliecina saņemtais ISO Kvalitātes sertifikāts, kura prasības liek uzturēt uzņēmumā esošos procesus atbilstošā kvalitātē.
            Viesu nama darbība uzskatāma par sekmīgu, viesu nams ir peļņu nesošs, taču problēmas sagādā mazais noslogojums un lielie ekspluatācijas izdevumi ziemā. Kā liecina autores pētījumi, izdevumu un ieņēmumu apmērs 2005.gadā pa mēnešiem ir šāds:
2.6.att. Viesu nama „Kurši” izdevumu un ieņēmumu apmērs, 2005.gads, pa mēnešiem [Autores veidots attēls pēc uzņēmuma datiem]
            Kā redzams 2.6.attēlā, visveiksmīgākie ir mēneši no maijā līdz augustam, kad viesu namam ir vislielākie ieņēmumi, grūtākie ir ziemas mēneši – no janvāra līdz aprīlim, kad izdevumi (ekspluatācijas) pārsniedz ienākumus.
            Lai gan veiksmīga mārketinga rezultātā, pēc autores domām, iespējams šos rādītājus uzlabot, tāds, kā liecina teorija ir viesnīcu bizness, kuram ir ļoti izteikta sezonalitāte. Viesu nama mārketinga darbība apskatīta diplomdarba nākošajā apakšnodaļā, kuras mērķis ir sniegt ieteikumus mārketinga darbības uzlabošanai.

2.3. Viesu nama „Kurši” mārketinga darbības analīze

Viesnīcas „Hotel de Rome” direktore M.Platace uzskata, ka viesis, izvietojies viesnīcā, saņem vēl citus labumus, piemēram, apkārtējo gaisotni, interjeru, drošību, tas ir, pakalpojumus, kas ļoti atšķiras no galvenā piedāvājuma – tas viss atrodas tajā pašā viesnīcā, bet viesis to pērk neapzināti [11; 34].
Dž.K.Holovejs uzskata [9; 126], ka kaut arī cilvēks izjūt vajadzību, viņš ne vienmēr to izpauž un reizēm pat nenojauš, ka patiesībā ceļošana apmierina cilvēka sevišķās vajadzības. Tātad, ja aptaujātie ceļotāji (tūristi) apstiprina vēlmi gadu pēc gada atgriezties vienā un tajā pašā vietā, viņi patiesībā pauž vēlmi apmierināt vajadzību pēc drošības, atgriežoties pie jau pārbaudītām vērtībām – kā tā ir viesu namā kurši, kur, kā tika noskaidrots iepriekš, 76% no klientiem ir pastāvīgie klienti.
Līdzekļi, kā tas tiek panākts, proti, brīvdienas viņiem labi pazīstamā vietā, atspoguļo respondentu vēlmi, nevis viņu vajadzības, bet process, kurā vajadzība pārvēršas motivācijā apmeklēt noteiktu galamērķi vai uzņemties kādu pasākumu, vērtējams kā samērā sarežģīts – sk.2.7.attēlu:
2.7.att. Tūrista motivācijas process [9; 76]

Pēc autores domām, viesu namā „Kurši” klientus atgriezties motivē vairāki apstākļi:
°               viesu nama darbinieku labvēlīgā attieksme;
°               mājīgas un izremontētas telpas (2004.gadā tika pabeigts kapitālais remonts III mājai, 2005.gadā – I mājai;
°               papildpakalpojumi, ko iespējams saņemt – ēdināšana, banketu zāle, bārs, burbuļvanna, konferenču iespējas, bērnu rotaļlaukums, apsargāta teritorija, u.c.
Veicot konkurentu izpēti viesu namam tuvākajā apkārtnē, autore secina, ka kopumā Jūrmalā ir 27 naktsmītnes (neskaitot kempingus, kurus autore savā darbā neanalizē). To sadalījums ir šāds:
2.8.att. Jūrmalas naktsmītņu sadalījums procentos un pēc skaita, 2005.gads [Autores pētījumi]
Kā redzams attēlā, viesu nami Jūrmalā ir 2 (darbā analizētais un „Elīna”), VIP apartamenti „Brigantīna un Lagūna” (augstākas klases kā darbā analizētais viesu nams „Kurši”), visvairāk ir viesnīcu – 16 (60%), 3 kūrorta viesnīcas, 2 moteļi un 2 atpūtas kompleksi ar nakšņošanu un 1 jauniešu viesnīca.
Viesu nams „Elīna” atrodas Rīgas – Ventspils šosejas 41.kilometrā, tāpēc nav uzskatāms par konkurentu atrašanās vietas dēļ. Apartamenti „Brigantīna un Lagūna” ir augstākas klases, tāpēc apkalpo VIP kategoriju.
Analizējot viesnīcu – iespējamo konkurentu piedāvājumus, autore identificē šādas viesnīcas, potenciālos konkurentus novietojuma ziņā:
o   Viesnīca Majori (ar kuru gadu gaitā ir izveidojusies sadarbība – viesu nams savus konferenču klientus mēdz izmitināt šajā viesnīcā) – atrodas Jomas ielā 29, Jūrmala;
o   Viesnīca „Zvaigzne” - Z.Meierovica prospekts 23-lit.4, Jūrmala;
o   Viesnīca „Liesma” - Dubultu prospekts 101, Jūrmala;
o   Viesnīca „Daina” - Mellužu prospekts 59, Jūrmala.
Konkurējošo viesnīcu salīdzinājumu autore veic diplomdarba nākošajā apakšnodaļā.
Viesu nama mārketinga darbība vērtējama kā ne visai aktīva. Lai nodrošinātu informāciju par viesu nama pakalpojumiem, tiek realizēti šādi pasākumi:
1) viesu namam ir mājas lapa internetā (koncerna ietvaros) – www.augstceltne.lv, kurā ir informācija par viesu namu, cenas, fotogrāfijas un jaunumu apskats – šis ir veids, kā potenciālajiem klientiem visātrāk uzzināt par viesu namu, taču autore atzīmē, ka mājas lapa nav iekļauta tādos interneta informācijas meklētājos kā 118.lv un 117.lv, kas samazina potenciālo klientu skaitu;
2) katru gadu tiek sniegta reklāma Dienas biznesa izdevumā „Semināru ceļvedis” internetā un izdevumā „Semināru ceļvedis”, kas palielina viesu nama konferenču zāļu noslogojumu un, pēc autores domām, atmaksā izdevumus;
3) periodiski tiek sniegta reklāma viesnīcu izdevumā „Riga Guide” – šīs reklāmas atdevi grūti aprēķināt, tā vairāk rada viesu nama atpazīstamību;
4) izziņu katalogā „Jūrmala” ir informācija par viesu namu – šī reklāma vairāk orientēta uz vietējo klientu;
5) regulāri tiek izdoti informācijas bukletiņi, kas izplatīti viesu nama tuvumā – šī reklāma orientēta uz Jūrmalā iebraukušajiem klientiem un informē par piedāvātajiem pakalpojumiem.
Izvērtējot veiktos pasākumus, autore atzīmē, ka viesu nama pakalpojumus novērtē klienti un iesaka saviem draugiem, paziņām un biznesa partneriem, bet, pēc autores domām, mūsdienu tehnoloģijas laikmetā ir svarīgi pielietot jaunās iespējas, tāpēc būtu nepieciešams:
1)                           piesaistīt koncerna mājas lapu pēc iespējas vairāk meklētāj serveriem, gan Latvijas, gan ārzemju, kas ļautu viesu nama potenciālajiem klientiem atrast iespēju šeit atpūsties, izmantojot internetu. Šim nolūkam mājas lapai nepieciešama ne tikai latviešu, bet arī angļu un krievu versija;
2)                           izvietot informāciju par viesu namu ārzemju interneta specializētajās mājas lapās, kas ļauj tūristiem meklēt apmešanās iespējas visā pasaulē;
3)                           izveidot interneta on –line rezervēšanas iespējas viesu namam.
Bez tam, autore uzskata, ka reklāmas nolūkos viesu namam nepieciešams izvietot reklāmas plakātus (2) pie iebraukšanas Jūrmalā un lielāku vērību pievērst PR pasākumu veidošanai, kas nav dārgi, bet tam nepieciešams prasmīgs PR speciālists - viesu nama vajadzībām varētu izmantot koncerna „Augstceltne” mārketinga speciālistu.
Lai radītu daudzveidīgākus viesu nama piedāvātos pakalpojumus, autore uzskata, ka interesants piedāvājums varētu būt slidotavas ierīkošana viesu nama teritorijā ziemā. Ierobežotais pagalms ļautu māmiņām iedzert kafiju vai tēju, kamēr bērni slido drošībā. Šāda pakalpojuma izveidei nepieciešams paplašināt viesu nama teritoriju – vai tāda iespēja ir, izvērtējot materiālos resursus un teritoriju, autore izpētījusi diplomdarba nākošajās nodaļās.

2.4. Viesu nama „Kurši” konkurētspējas analīze

Produkta vai pakalpojuma konkurētspēju var izteikt naudas vienībā, bet bieži vien produkta konkurētspēju parametri nav izsakāmi skaitliskās vai fiziskās mērvienībās, un tāpēc lieto novērtējumu ballu sistēmā vai attiecīgus koeficientus. Produkta konkurētspējas nosacījumus var balstīt uz trijiem rādītājiem – cenu, izdevumiem un vērtību:
2.9.att. Preces vai produkta konkurētspējas faktori [5; 89]

Organizācijas vadībai jāprot manipulēt ar šiem trijiem rādītājiem kopumā. Iegūt vērtības prioritāti ir grūtāk nekā nomainīt cenu vai reāli samazināt izdevumus. Vērtības skalu var noteikt, piemērojot vairākus ieteikumus, pirmkārt, pieprasījuma funkciju – attiecību starp produkta kvalitāti un to produkta tipu, kuru iegādājas patērētājs.
Šo pieprasījuma funkciju var aktualizēt ar šādiem teorētiskajiem paņēmieniem, starp kuriem autore norāda uz viesu nama darbībām:
°         izzina patērētāja vajadzības, nosaka adekvātu rīcību un to lieto līdz brīdim, kamēr patērētājs apzinās, ko viņš pats vēlas;
°         reklamē kādu nelielu, bet būtisku produkta raksturojumu un to dara ar lielu pompu;
°         sabalansē cenu un izdevumus – pēc autores domām, šis ir viens no pasākumiem, kurus realizē viesu nams „Kurši”;
°         veic tirgus segmentāciju pēc vairākiem rādītājiem – vecuma, dzimuma, nodarbošanās, izglītības, ienākumiem, dzimstības, utt.;
°         apzina cenas elastības jūtīgumu – cik patērētājs ir gatavs maksāt un pie kādas cenas produktu pārstās iegādāties – arī šo pasākumu realizē viesu nams „Kurši”;
°         pieradina patērētāju pie modes izmaiņām. Mode jāuzskata par sociālu parādību;
°         veido patērētājam ieradumu, kas ar laiku nostiprinās. Patērētājs parasti pierod pie cenas, mazāk pie diktētās vērtības – šis pasākums tiek realizēts „Kuršos” un klienti jau gadu gaitā ir pieraduši pie sniegtā komforta un pakalpojumiem;
°         izmanto prestiža sindromu, kad atsevišķiem patērētājiem produkts nav dzīves nepieciešamība, bet gan prestiža noteicējs atbilstoši viņa vietai sabiedrībā;
°         izglīto patērētāju, sniedzot viņam plašākas zināšanas par produktu [5; 90].
Kā jau iepriekš minēts, lielākie konkurenti viesu namam ir:
o   Viesnīca Majori (ar kuru gadu gaitā ir izveidojusies sadarbība – viesu nams savus konferenču klientus mēdz izmitināt šajā viesnīcā) – atrodas Jomas ielā 29, Jūrmala;
o   Viesnīca „Zvaigzne” - Z.Meierovica prospekts 23-lit.4, Jūrmala;
o   Viesnīca „Liesma” - Dubultu prospekts 101, Jūrmala;
o   Viesnīca „Daina” - Mellužu prospekts 59, Jūrmala.
Izvērtējot konkurentu cenu līmeni (Majori – nav sertificēta (atbilst trīs zvaigznēm), Liesma – divas zvaigznes, Zvaigzne - divas zvaigznes, Daina – nav sertificēta (atbilst divām zvaigznēm)), autore secina, ka spēcīgākais konkurents viesu namam piedāvājuma un cenu līmeņa ziņā ir viesnīca “Majori”, kas, tāpat kā viesu nams „Kurši”, piedāvā arī konferenču un semināru pakalpojumus.
Konferenču tūrisms kā darījuma tūrisma veids ir izvirzīts kā viens no stratēģiski galvenajiem tūrisma produktiem gan valsts, gan privātā sektorā. Pēdējo gadu laikā pieaudzis konferenču rīkošanas iespēju piedāvājums viesnīcās, īpaši orientējoties uz darījuma tūristu piesaisti [25.]. Konferenču tūrisma attīstība Latvijā norādīta kā viens no galvenajiem Latvijas stratēģiskajiem tūrisma produktiem “Latvijas tūrisma attīstības nacionālajā programmā 2001. - 2010.gadam” [1.].
Lai salīdzinātu viesu nama „Kurši” un spēcīgākā konkurenta – viesnīcas “Majori” sniegtos pakalpojumus, autore izveidojusi 2.2.tabulu:



Pakalpojumi
VN "Kurši"
Viesnīca "Majori"
1) Numuri
Vasaras sezona
Ziemas sezona
Vasaras sezona
Ziemas sezona
Vienvietīgs numurs
40
20
33
21
Divvietīgs numurs
47
25
48
33
Pus luksa numurs
60
35
63
42
Luksa numurs
75
50
105
75
papildpakalpojumi
Atpūtas komplekss, kurā ietilpst sauna un burbuļvanna, kā arī atsevišķa atpūtas telpa, bērnu rotaļu laukums, apsardze, konferences un semināri, fakss, e-pasts, bezmaksas autostāvvieta, virtuve, starptautiska telefona līnija, kabeļtelevīzija.
Ekskursijas pa Rīgu un citām Latvijas vietām, kvalificēti gidi, viesnīcas transports, automašīnu īre, avio, kuģu, dzelzceļa, arī teātru, koncertu un citu kultūras un sporta pasākumu biļešu pasūtīšana, konferenču tehniskais aprīkojums, kopētājs, fakss, pasta nosūtīšana, apsardzes pakalpojumi, e-pasts.
Pēc klientu vēlmēm: friziera, kosmetologa un masiera izsaukšana, ārstniecības pakalpojumi ar atlaidēm labākajā Jūrmalas dziednīcā, ārstu un skaistumkopšanas institūta speciālistu konsultācijas, tenisa korti, peldbaseins, izbraucieni ar jahtu, sporta un pludmales inventāra noma, biljards, kazino apmeklējums ar atlaidi
2) Konferences
Mazā zāle
Lielā zāle
Pārrunu telpa
Konferenču zāle
lielums un cena
līdz 16 personām, 15,- Ls/h vai 40,- Ls/dienā
līdz 45 personām, 20,- Ls/h vai 65,- Ls/dienā
4 - 12 personām, pilna diena (10h) - 20 Ls, puse dienas - 10 Ls
10 - 33 personām, pilna diena (10h) - 29 Ls, puse dienas - 20 Ls
papildpakalpojumi
Telpas aprīkotas ar gaisa kondicionēšanas iekārtām, tiek nodrošināts tehniskais aprīkojums: ekrāns, tāfele, kodos kops, projektors, interneta pieslēgums. Kafijas pauzes
Pēc klienta vēlmēm tiek nodrošināts tehniskais aprīkojums. Kafijas pauzes
2.2.tab. Viesnīcas “Majori” un viesu nama „Kurši” pakalpojumu salīdzinājums, 2005.gads [Autores viedoklis]


Izvērtējums 2.2.tabulai:
1)            Analizējot pamat piedāvājumu – numurus, autore secina, ka viesu namam ir daudzveidīgāks piedāvājums, tiek piedāvāti divstāvīgi numuri dažādās kombinācijās, arī trīsistabu numuri, kā viesu namam – tie aprīkoti ar virtuvēm. Izvērtējot cenas, autore secina, ka tās ir aptuveni līdzīgas, “Kuršiem” mazliet dārgāks ir vienvietīgais numurs (vasaras sezona – attiecīgi 40 un 33 lati), “Majori” dārgāks luksa numurs (vasaras sezona – attiecīgi 75 un 105 Ls). Analizējot piedāvātos papildpakalpojumus, autore secina, ka “Majori” piedāvājums ir daudz diferencētāks, tiek piedāvāti daudz vairāk pakalpojumu veidi. Kopvērtējumā autore secina, ka viesu nama piedāvājums klientiem varētu būt pievilcīgāks cenu ziņā, taču papildpakalpojumu klāsts viesnīcā “Majori” ir plašāks.
2)            Izvērtējot konferenču zāļu vai telpu piedāvājumu, autore secina, ka “Majori” piedāvājums ir lētāks, bet viesu namā iespējams rīkot konferences un seminārus lielākam dalībnieku skaitam, arī tehniskās iespējas viesu namā “Kurši” tiek piedāvātas vairāk.
Konkurentu piedāvājumu analīze liecina, ka pakalpojumi vērtējami kā samērā līdzīgi, tomēr autore uzskata, ka viesu namam nākotnē jādomā pie pakalpojumu diferencēšanas – jāpiedāvā klientiem daudzveidīgāks pakalpojumu klāsts. Ja viesu nama vadība uzskata, ka nav būtiskas nozīmes investēt pakalpojumu attīstībā, pēc autores domām var tikt piedāvāti tie pakalpojumi, kas neprasa būtiskas investīcijas. Tie varētu būt:
1)                           gidu pakalpojumi – noslēgt līgumu ar tūrisma firmu, kura apņemas sniegt šādus pakalpojumus viesu nama viesiem, kuri to vēlas;
2)                           transporta pakalpojumi – noslēgt līgumu ar transporta vai taksometru firmu, kas vajadzības gadījumā par līguma cenu apkalpo viesu nama klientus;
3)                           friziera, manikīra, pedikīra un masiera pakalpojumi – noslēdzot līgumu ar individuālo komersantu vai uzņēmumu, šos pakalpojumus var veikt uz vietas pēc klienta izsaukuma;
4)                           automašīnu īre, avio, kuģu, dzelzceļa, arī teātru, koncertu un citu kultūras un sporta pasākumu biļešu pasūtīšana – pie administratora, tā garantējot klienta apmierinātību par sniegtajiem pakalpojumiem kopumā;
5)                           interneta pieejas nodrošināšana – aprīkot numuriņus ar interneta pieslēgumu, kura nepieciešamība, pēc autores domām, mūsdienu tehnoloģiju laikmetā ir ļoti nepieciešama;
6)                           datora noma – piedāvāt viesiem nomāt datoru par atsevišķu samaksu;
7)                           velosipēdu noma – iegādāties 3 – 5 velosipēdus, ko par attiecīgu samaksu iznomāt klientiem.
Novērtējot abu viesu izmitināšanas mītņu – viesu nama “Kurši” un viesnīcas “Majori” piedāvājumu pēc 2.3.tabulas kritērijiem, autore nosaka to konkurētspēju – dodot vērtējumu 2.3.tabulā redzamajiem parametriem piecu ballu sistēmā (1 – vāji, 5 – ļoti labi), iespējams spriest par viesu nama un spēcīgākā konkurenta stiprajām un vājajām pusēm, kas veido to konkurētspēju:

Sniegto pakalpo-jumu kvalitāte
Tehniskās iespējas
Personāla kvalifikācija
Finanšu resursu pieejamība
Atrašanās vieta
Zīmols
Kopā
Vidējais rādītājs
Viesu nams „Kurši”
5
3
4
4
4
4
24
4,0
Viesnīca Majori
5
4
4
3
4
3
23
3,8
2.3.tab. Viesnīcas “Majori” un viesu nama „Kurši” konkurētspējas salīdzinājums, 2005.gads [Autores viedoklis]


Kā redzams 2.3.tabulā, neskatoties uz konkurenta ietekmi, viesu namam „Kurši” ir visaugstākā konkurētspēja (vidējais rādītājs 4,0), kuras faktori uzskatāmi redzami 2.10.attēlā:

2.10.att. Viesu nama „Kurši” un lielākā konkurenta – viesnīcas „Majori” konkurētspējas faktoru salīdzinājums, 2005.gads [Autores viedoklis]

Viesu nams „Kurši” pārspēj pārējos konkurentus šādos parametros:
1)      zīmogs, jo „Kurši” zīmogs ir atpazīstams;
2)      finanšu resursu pieejamība, jo koncerna ietvaros finansējums tiek sadalīts pēc nepieciešamības.
Personāla kvalifikācija, atrašanās vieta un sniegto pakalpojumu kvalitāte konkurentiem vērtējama kā samērā līdzvērtīga, viesu nams atpaliek no saviem konkurentiem ar tehniskajām iespējām, jo trūkst vietas (ierobežota un salīdzinoši maza teritorija) un nav ieviestas jaunās tehnoloģijas virtuves, veļas mazgāšanas, kondicionēšanas jomās.
Lai šos trūkumus novērstu, autore uzskata, ka viesu namam jāinvestē attīstībā, t.i., jāmeklē iespējas paplašināt teritoriju un ieviest pakalpojumu sniegšanas darba procesu aprīkošanu ar jaunākajām tehnoloģijām.
Lai pārbaudītu, vai konkurētspējas salīdzinājumam dotie autores secinājumi sakrīt ar viesu nama iespējām, autore noteikusi ar SWOT matricas palīdzību.


2.5. Kvalitātes un sertifikācijas nozīme

Kaut ES strukturālo fondu līdzekļu izmantošana un citu līdzekļu vieglāka pieejamība Latvijā uzlabojusi lauku mītņu, viesnīcu un viesu namu kvalitāti, ar panākto ir par maz. 73% ceļotāju, pārsvarā gan vietējie, izvēlas naktsmītnes ar triju zvaigžņu kvalitāti, tomēr jārēķinās ar faktu, ka ārvalstnieki vēlas labas ērtības kvalitatīvās telpās. Ļoti svarīga ir ēdināšana, jo 52% klientu to vēlas saņemt kā pakalpojumu, bet 37% vēlas gatavot paši, tādēļ nepieciešama arī virtuve. Taču pats svarīgākais – nepieciešams Internets. Tieši ar Interneta palīdzību ārvalstnieki un arī vairākums vietējo ceļotāju izvēlas un pasūta naktsmītnes. Kā sola A.Ziemele (”Lauku ceļotājs” prezidente) – šajā jomā Baltijas valstis drīz būs vienas no labākajām Eiropā, jo izveidota jauna rezervācijas sistēma Internetā [18.].
Latvijā nav pasaulslavenu piramīdu kā Ēģiptē vai augstāko kalnu kā Nepālā, kuru dēļ tūristi gatavi turp doties, pat ja netiek piedāvāts labākais serviss un jācieš neērtības [20.].
Tāpēc jāieinteresē potenciālie tūristi, sniedzot ļoti kvalitatīvus pakalpojumus – kā jau iepriekš minēts, viesu nams „Kurši” strādā pēc ISO kvalitātes standartiem, kas, kā atzīst autore, daudzējādā ziņā ir palīdzējis sakārtot viesu nama pakalpojumu sniegšanas procesus un veicinājis uzņēmuma konkurētspēju.
SIA "Viesnīcu un restorānu centrs" (VRC) veic viesnīcu, viesu māju un moteļu pakalpojumu kvalitātes atbilstības novērtēšanu, saskaņā ar:
o        LVS 200 - 1 +A1:2004;
o        LVS 200 - 2+ A1:2004;
o        LVS 200 - 3+A1:2004,  
kā neatkarīga trešās puses sertifikācijas institūcija. VRC darbības filozofijas pamatā ir klientu vēlmju apmierināšana, kuri saņem profesionālus un kvalitatīvus pakalpojumus [24.]. VRC piešķirtās 1 - 5 zvaigznes viesnīcām, I - IV kategorija viesu mājām un moteļiem un I -III kategorija kempingiem un jaunatnes tūrisma mītnēm uzlūkojamas par sava veida kvalitātes zīmi.
Kā autore iepriekš minējusi, veicot konkurentu analīzi, no četriem viesu nama “Kurši” konkurentiem, puses ir sertificēti (viesnīcas “Liesma” un “Daina”). Klasifikācijas sertifikāts tiek piešķirts uz diviem gadiem, pēc šī termiņa beigām, sertifikācijas procedūra tiek atkārtota. Lai nodrošinātu garantijas, ka sertificētais viesu izmitināšanas un apkalpošanas uzņēmums turpina atbilst attiecīgā LVS prasībām, VRC veic uzraudzības pasākumus.
Kā liecina Latvijas viesnīcu un restorānu centra dati, 2005.gadā Latvijā ir 28 sertificēti viesu nami, kuru kategorijas un skaitu pa kategorijām atspoguļo 2.11.attēls:

2.11.att. Latvijā sertificēto viesu namu skaits pa kategorijām 2005.gadā, skaitļos un procentuāli [24.]

Klasifikācijas sertifikāta darbības laikā viesu izmitināšanas un apkalpošanas mītnēm jāsniedz VRC informācija par jebkurām izmaiņām, kas varētu ietekmēt sertificētā produkta atbilstību – pēc autores domām, sertifikācijas prasību ievērošana labvēlīgi ietekmē sniegtā pakalpojuma kvalitāti, tāpēc klients var būt drošs, ka izvēlētais pakalpojums atbildīs tā aprakstam, kas rada papildus drošības sajūtu.
Viesu nams „Kurši” ir Latvijas viesnīcu un restorānu asociācijas sertificēto uzņēmumu sarakstā un tas, pēc autores domām, šobrīd ir kļuvis aktuāli. Dalība asociācijā paver lielākas iespējas sadarboties un ieiet tūrisma apritē. Asociācijas sertificēto tūrisma mītņu saraksts ir pieejams potenciālajiem klientiem - sertificēto tūristu mītņu klasifikācijas kategorija (kopā ar cita veida informāciju par tām) tiek publicēta Latvijas Viesnīcu un restorānu asociācijas (LVRA), Tūrisma attīstības valsts aģentūras (TAVA), citu profesionālo un reģionālo tūrisma asociāciju oficiālajos katalogos, datu bāzēs un interneta portālos, aicinot Latvijas un visas Baltijas apceļotājus atpūsties un, atbilstoši savām vēlmēm, daudzveidīgi un komfortabli pavadīt laiku kvalitatīvās Latvijas viesnīcās un citās tūristu mītnēs, kuras tagad ir daudz tuvākas Eiropai. Bez tam, VRC sertificēto objektu reģistru reizi pusgadā publicē avīzē "Dienas bizness".

3. Tūrisma vides novērtējums

3.1. Tūrisma attīstības tendenču raksturojums

Kā liecina Centrālās statistikas pārvaldes dati, tūrisma mītņu skaita ziņā līdere ir valsts galvaspilsēta Rīga ar 58 viesu mītnēm, tai seko Jūrmala ar 36 viesu mītnēm.
Arī rajonu vērtējumā pirmo vietu ar 24 tūristu mītnēm ieņem Rīgas rajons, tam seko Tukuma rajons ar 16, Cēsu rajons ar 15, Talsu rajons ar 14, Valmieras, Madonas un Limbažu rajoni ar 13 tūristu mītnēm katrā. Pārējos rajonos ir mazāk par 10, dažos rajonos, kā, piemēram, Dobeles, Balvu, Saldus u.c. ir pat tikai 2 - 3 tūristu mītnes.
Pēc Centrālās statistikas pārvaldes datiem, 2004.gadā Latvijā darbojās 326 tūristu mītnes ar 19 tūkstošiem kopējo gultas vietu. Gada laikā tūristu mītnes apkalpojušas 760 tūkstošus viesu, no kuriem 415 tūkstoši bija ārvalstu iedzīvotāji [19.].
Valsts pasludinātā straujajā tūrisma tempu pieaugumā viesnīcu, kūrorta viesnīcu, moteļu un viesnīcām pielīdzināto tūristu mītņu skaits ir pārāk mazs. Pat tādās pēdējo gadu laikā tūrisma piesaistes ziņā uzplaukušās pilsētās kā Ventspils un Liepāja viesu izmitināšanas iestādes ir ar pieticīgu vietu skaitu - Ventspilī 7 viesu mītnēs pagājušā gada nogalē bija vien 603 gultas vietas, bet Liepājā 5 viesu mītnēs tikai 344.
Saprotams, ka šajās pilsētās rīkot plaši apmeklētas konferences un kongresus ir problemātiski, taču tieši konferenču tūrisms tiek uzskatīts par Latvijas īsās tūrisma sezonas pagarināšanas visizdevīgāko veidu. Speciālistu viedoklis liecina, ka trūkst arī izmitināšanas iestāžu, kas piedāvātu kvalitatīvas veselības un skaistumkopšanas jeb tā dēvētās wellness programmas [19.].
Šāda situācija liecina, ka viesnīcu bizness patlaban ir viens no perspektīvākajiem un arī bankas ir ieinteresētas piesaistīt un atbalstīt potenciālos viesnīcu un citu viesu mītņu biznesa investorus.
Kā liecina Baibas Vītoliņas, LR Ekonomikas ministrijas Tūrisma departamenta direktore
s teiktais [24.], sasniedzamie rezultatīvie rādītāji tuvāko gadu laikā tūrisma biznesā ir šādi:

o        Ieņēmumu no ārvalstu ceļotājiem pieaugums vidēji par 15% gadā;
o        Ārvalstu ceļotāju skaita pieaugums vidēji par 5 – 7% gadā;
o        Ārvalstu ceļotāju vidējais uzturēšanās ilgums palielināsies līdz 3 diennaktīm;
o        Tūrisma sektorā strādājošo skaita pieaugums vidēji par 500 cilvēkiem gadā.

Tūrisma īpatsvaru Latvijas IKP procentos raksturo 3.1.attēls – kā redzams, pieauguma tempi ir strauji un 2007.gadā prognozēts, ka tiks sasniegta 2.5% robeža:

3.1.att. Tūrisma īpatsvars Latvijas IKP, %, 1996.-2007.gads (prognoze) [24.]


            Savukārt ieņēmumu prognoze no ārvalstu ceļotājiem liecina, ka 2007.gadā tiks sasniegti 192.2 miljoni Ls – sk.3.2.attēlu:
3.2.att. Ieņēmumu no ārvalstu ceļotājiem prognoze, 1996.-2007.gads [24.]
           
Šādi skaitļi liecina, ka tūrisma nozare strauji attīstās un uzņēmumiem, kas savu darbību saista ar šo nozari, ir jādomā stratēģiski un jāplāno attīstība, kas saistīta ar paplašināšanos un mārketinga stratēģija, kas palielina noslogojumu.

Tūrisma nozarē Baltijas valstīs bija vērojamas sekojošas tendences:
o              pieaugoša interese par Baltijas valstīm kā tūrisma, darījumu un atpūtas braucienu galamērķi;
o              pieaudzis pieprasījums pēc naktsmītnēm Baltijas valstu galvaspilsētās;
o              palielinās ceļotāju skaits, kas ceļo Baltijas valstu robežās [17.].
Pieaugot viesnīcu skaitam, pieaug arī konkurences spēks nozarē, tāpēc autore nākošajā apakšnodaļā veikusi konkurences vides novērtējumu, izmantojot M.Portera modeli.

3.2. M.Portera modelis

Izmantojot M.Portera “piecu spēku modeli” var izanalizēt konkurences vidi. M.Porters uzskata, ka katrā nozarē pastāv 5 galvenie konkurences spēki [2; 51]:
°         konkurences raksturs nozares ietvaros;
°         pircēju spēks;
°         piegādātāju spēks;
°         jaunie nācēju radītie draudi;
°         aizstājēj preču parādīšanās draudi.
To mijiedarbība attēlota 3.3.attēlā:

 

 

 

 

 

 

 

 



           



3.3.att. M.Portera modelis [2; 51]
Konkurences intensitāte starp nozares uzņēmumiem ietekmē attiecīgas nozares pelnīt spēju. Konkurence visaugstākā ir tad, kad nozarē nav viena noteikta līdera, ir liels konkurentu skaits, augstas fiksētās izmaksas, maz iespēju diferencēt produkciju, augstas iziešanas barjeras, vai arī nozares izaugsme samazinās - sākas lejupslīde.
Kā liecina autores pētījumi, Dubultos, kur atrodas viesu nams un Jūrmalā, „Kurši” ir vienīgais šāda tipa viesu nams.
Viesnīcas ir samērā daudz, kā tuvākie konkurenti, pēc autores domām, ir jāmin:
Nozares preču vai pakalpojumu pircēji dažreiz atrodas tādā situācijā, ka tie var iespaidot uzņēmumus, lai nodrošinātu sev zemākas cenas un labākas preces [2; 52]. Klientam, kurš izprot nozares kopsakarības un zina tās produkciju, ir daudz lielāks spēks nekā nekompetentam pircējam, kurš tik labi nepārzina tirgu. Pircēji parasti ļoti labi pārzina tirgu, un jau iepriekšējā sezonā ir pārliecināti, kā pavadīs nākošos vasaru – vai Rīgas karstumā un smacīgumā, vai Jūrmalā, kur jūra ir pāris metru attālumā. Pēc autores domām, pircējiem ir vislielākais spēks, kas ietekmē viesnīcu vai tūrisma nozari, un pircēju viedoklis par viesu nama pakalpojumu kvalitāti un cenu ir noteicošie argumenti, kas ļauj noturēt klientu, otrajā plānā ir papildpakalpojumi un pakalpojumu (norēķinu) ērtības.

2. Piegādātāju spēks
Konkurētspējīgā vidē arī piegādātāji ir vērā ņemams spēks, jo arī tie ir spējīgi ietekmēt nozares rentabilitāti [2; 53].
Lai gan piegādātāji, pēc autores domām, viesu namam “Kurši” nav noteicošais spēks, jāatzīst, ka balstoties uz piegādātāju cenām, veidojas viesu nama pakalpojuma pašizmaksa, kura, kā liecina autores pētījumi, ir uzskatāma par samērā augstu un ziemas mēnešos pārsniedz ienākumu līmeni. Tāpēc nevar noliegt piegādātāju ietekmi uz viesu nama „Kurši” darbību.

3. Konkurences intensitāte
Konkurenti arī ir viens no mārketinga vides elementiem. Tie ietekmē uzņēmumu tirgus izvēlē, mārketinga starpnieku un piegādātāju uzraudzīšanā, precu sortimenta veidošanā un visā mārketinga kompleksā [12; 65].
Kā liecina autores pētījumi, šajā nozarē pastāv nosacīta konkurence – lai gan viesnīcu pakalpojumi apkārtnē tiek piedāvāti vairākās viesnīcās, viesu nama pakalpojumus, kuriem ir sava specifika un savs mērķa klients, tuvākajā apkārtnē nepiedāvā. Pēc autores domām, konkurences intensitāte ir trešais svarīgākais faktors, kas ietekmē viesu nama darbību, otrajā vietā aiz patērētāju spēka – jauna pienācēju draudi.

4. Jauna pienācēju radītie draudi
Draudi, ka jauni uzņēmumi parādīsies nozarē, ir atkarīgi no tā, kādas un cik augstas ir nozares ieiešanas barjeras. Ieiešanas barjeras ir ekonomiskie spēki, kas palēnina vai kavē jaunu organizāciju ienākšanu nozarē. Visizplatītākās ieiešanas barjeras ir kapitāla nepieciešamība, ekonomija uz apjoma rēķina, preču diferencēšana, klientu piesaistīšanas izmaksas, preču zīmes identitāte, pieeja sadales kanāliem, likumdošana, valdības darbība un ierobežojumi [2; 53].
Pēc autores domām, analizējot nozares straujo attīstību pēdējo gadu laikā un perspektīvas, ko dod hokeja čempionāts Latvijā 2006.gadā, jaunu tūrisma mītņu celtniecība ir likumsakarīga, arī valsts ir devusi „zaļo gaismu” šai nozarei. Kapitāla nepieciešamība nav pārāk būtisks faktors, izvērtējot potenciālo investoru interesi pret Jūrmalu, tāpēc, pēc autores domām, jauna pienācēju radītie draudi ir atzīstami kā būtiski.
Nopietns ieguldījums ir arī preču zīmes “Kurši” izveidošana, jo preču zīmes identitāte rada ieiešanas barjeras nozarē, jo pircējam preču zīme asociējas ar preci vai pakalpojumu, kurš ir uzticams. Kā zināms, ienācēji nozarē sastopas ar nopietnām grūtībām, veidojot savas preču zīmes identitāti, tāpēc „Kuršu” zīmogs ir ierocis, cīņā ar jaun. pienācējiem, ja vien šis jaun. pienācējs nav kāda pasaulē plaši pazīstama viesnīcu ķēde, kurai interesanta ir kļuvusi Jūrmala.

5. Aizstājēj preču rašanās draudi
ir piektais spēks, kas ietekmē nozares rentabilitāti. Viesnīcām ir dažādi aizvietoji – moteļi, kempingi, lauku mājas, utt., taču pagaidām citi aizvietotāji nav izdomāti un cilvēkam kaut kur ir jāapmetas. Tāpēc aizstājēj preču rašanās draudi šobrīd, pēc autores domām, vērtējami kā vāji.
Kopsavilkumā autore secina, ka pēc M.Portera modeļa, viesu namu „Kurši” visspēcīgāk ietekmē patērētāji, otrajā vietā – jaun. pienācēju rašanās draudi, trešajā – konkurences intensitāte.



4. Viesu nama „Kurši” stratēģiskās attīstības perspektīvu izstrāde

Latvijā vēl nesen akcents bieži vien tika likts uz elitāru tūristu uzņemšanu, būtiskākais bija dabūt pēc iespējas vairāk zvaigznīšu, kas ļāva pacelt arī pakalpojumu cenas. Taču visur pasaulē aizvien vairāk ceļo cilvēki ar krietni pieticīgāku ienākumu līmeni, arī bagātākie ārzemnieki labprātāk naudu tērē citur, nevis par dažu stundu miegu luksusa numurā [21.].
Jau tuvākajā nākotnē tūrisma eksperti prognozē tūristu skaita būtisku pieaugumu Latvijā, ko varētu sekmēt lēto aviokompāniju lidojumu sākšana [16.]. Taču tūrists, kas Latvijā ieradīsies ar lēto aviokompāniju reisu, nenakšņos pieczvaigžņu viesnīcā, bet meklēs lētu apmešanās vietu, kuru Latvijā trūkst. Piemēram, tā sauktās ekonomiskās jeb tūristu klases – divzvaigžņu un trīszvaigžņu – viesnīcu nišā, pie kuras pieskaitāms arī viesu nams “Kurši”, vēl ir daudz vietu.
Protams, pastāv nepieciešamība arī pēc pieczvaigžņu un četrzvaigžņu viesnīcām, taču pašlaik pēc tām netiek prognozēts tik liels pieprasījums, kā pēc ekonomiskās klases viesnīcām. Vien zvaigznes vai divzvaigžņu viesnīca nebūt nenozīmē, ka tā ir sliktas kvalitātes tūristu mītne – arī tā atbilst noteiktam standartam, tikai servisa klāsts tajā nav tik plašs kā, piemēram, pieczvaigžņu viesnīcā, kur jābūt arī vairākām konferenču zālēm, veselības klubam, baseinam, kosmētikas salonam un frizētavai.
Darba iepriekšējās nodaļās izpētīts, ka viesu namam varētu būt perspektīva attīstīties un dažādot piedāvātos pakalpojumus. Lai noteiktu viesu nama „Kurši” attīstības iespējas (attīstības stratēģiju), autore izmanto SWOT matricu, ar kuras palīdzību tiks apstiprinātas vai noliegtas paplašināšanās iespējas.

4.1. SWOT analīzē noteiktās stratēģijas

Organizācijas iekšējo stipro un vājo pušu izpēte - iekšējā spēka un iekšējā vājuma faktori, apstrādājot datus par organizācijas cilvēku resursiem, materiālu resursiem, finanšu resursiem, informācijas resursiem, pozīciju tirgū.
Stratēģisko alternatīvu izpēti un analīzi lietderīgi veikt ar tā saucamās SWOT matricas palīdzību. Nosaukums SWOT cēlies no angļu vārdu strenghts, weakness, opportunities, threats pirmajiem burtiem.
Autore izvērtējusi viesu nama „Kurši” stiprās un vājās puses, iespējas un draudus un katras pozīcijas trīs spēcīgākos faktorus atzīmējis SWOT matricā.
Kombinējot šos faktorus, veidojas alternatīvās stratēģijas – 4.1.tabulā redzams, ka ir iespējamas četras alternatīvas stratēģijas: SO, ST, WO un WT. Visvēlamākais ir stāvoklis, kad var izmantot savus spēkus un izdevības (SO). Aizpildot matricu, veidojas šādas stratēģijas:
°                     SO (spēks un izdevības) stratēģija. Organizācijas mērķis ir virzīties no nelabvēlīgajām pozīcijām uz šīs sistēmas matricu. Ja tai ir vājās puses, tā centīsies tās pārvarēt, pārvēršot tās par spēku. Ja ir draudi, jādara viss iespējamais, lai tie kļūtu par izdevību.
°                     ST stratēģija (spēks un draudi) pamatojas uz organizācijas spēku cīņā ar apkārtējiem draudiem. Mērķis ir palielināt spēku un mazināt draudus. Piemēram, organizācija var izmantot savu tehnoloģijas, finansu, vadības vai mārketinga spēku, lai cīnītos ar konkurentiem par jaunas produkcijas ražošanu.
°                     WO stratēģija (vājums un izdevība) paredz mazināt vājumu un palielināt izdevības. Piemēram, organizācijai zināmās vājās vietas jāpilnveido pašā uzņēmumā vai vajadzīgā kompetence jāiegūst no ārienes (tādas kā tehnoloģija, personāls ar nepieciešamo kvalifikāciju), tā izmantojot izdevības no ārienes.
°                     WT stratēģija (vājums un draudi) ir mazināt kā vājumu tā draudus un var prasīt, piemēram, formēt apvienotu organizāciju, sašaurināties vai pat likvidēties.



 

       Iekšējie faktori


Ārējie faktori
S
1)           Pazīstams zīmogs “Kurši”;
2)           Stabils finansiālais stāvoklis;
3)           Moderna tehnika un tehnoloģija
W
1)      Cenas paaugstināšanas tendence;
2)      Samērā augstas izmaksas;
3)      Liels pārvaldes mehānisms
O
1)      Iespējas investēt attīstībā;
2)      Jaunu tirgu ieguve;
3)      Kvalitātes paaugstināšana,

SO (spēka un izdevības) stratēģija
Potenciāli veiksmīgākā stratēģija, izmantojot organizācijas spēku un gūstot labumu no izdevībām:
1/1 investēt zīmoga “Kurši” attīstībā;
1/2 iekarot jaunus tirgus, izmantojot pazīstamo zīmogu;
1/3 veicināt zīmoga atpazīstamību, paaugstinot kvalitāti;
2/1 investēt attīstībā, izmantojot stabilo finansiālo stāvokli;
2/2 iekarot jaunus tirgus, izmantojot stabilo finansiālo stāvokli;
2/3 saglabāt stabilo finansiālo stāvokli, paaugstinot kvalitāti;
3/1 izmantot moderno tehniku un tehnoloģiju un investēt attīstībā;
3/2 iekarot jaunus tirgus, izmantojot moderno tehniku un tehnoloģiju;
3/3 paaugstināt kvalitāti, izmantojot moderno tehniku un tehnoloģiju;
WO (vājuma un iespēju) stratēģija
Attīstības stratēģija, pārvarot vājumu, lai gūtu panākumus no izdevībām:
1/1 un 2/1 investēt attīstībā (tehnoloģijās), lai cīnītos pret cenu (pašizmaksas) paaugstināšanos;
1/2 meklēt jaunus tirgus, lai cīnītos pret cenas paaugstināšanos;
1/3 paaugstināt kvalitāti, lai cenas paaugstināšanās būtu adekvāta;
3/3 paaugstināt darbu  kvalitāti, kas ļautu samazināt pārvaldes aparātu
T
1)      Jauni konkurenti
2)      Izmaiņas tehnoloģijā
3)      Pircēju maksātspējas samazināšanās
ST (spēka un draudu)
stratēģija
Stratēģija izmantot spēku, lai tiktu galā ar draudiem:
1/1 cīnīties pret konkurentiem, izmantojot pazīstamo zīmogu;
2/1 cīnīties ar jaunajiem konkurentiem, izmantojot pazīstamo zīmogu;
2/2 spēt pielāgoties jaunajām tehnoloģijām, izmantojot stabilo finansiālo stāvokli;
3/1 cīnīties ar jaunajiem konkurentiem, izmantojot modernu tehniku un tehnoloģiju
WT (vājuma un draudu) stratēģija
Sašaurināšanās, likvidācija vai apvienošana:
1/1, 1/2, 1/3 likvidēt nerentablās nozares vai darbības virzienus;
2/2 samazināt izmaksas, izmantojot izmaiņas tehnoloģijā;
3/2 samazināt pārvaldes izmaksas, izmantojot izmaiņas tehnoloģijā

Kā redzams SWOT matricā, viesu namam „Kurši” savā attīstībā ir jāizmanto SO stratēģija - jāinvestē zīmoga “Kurši” attīstībā, jāiekaro jauni tirgi, izmantojot pazīstamo zīmogu, jāveicina zīmoga atpazīstamība, paaugstinot kvalitāti, jāinvestē attīstībā, izmantojot stabilo finansiālo stāvokli, utt. – tātad jāattīstās, izmantojot esošās iespējas.
Tātad SWOT matricas rezultāti apstiprina autores pētījumos noteiktos attīstības virzienus un viesu nams “Kurši” var investēt attīstībā – mēģināt palielināt teritoriju un celt vēl vienu māju viesu nama vajadzībām, investēt zīmoga atpazīstamībā un dažādot pakalpojumus, tā iegūstot jaunus tirgus.
Kā šo, ar SWOT matricas palīdzību noteikto stratēģiju iespējams īstenot izmantojot uzņēmuma biznesa stratēģijas un tādejādi plānojot darbības katrā no viesu nama organizatoriskās struktūras līmeņiem – korporatīvajā, biznesa un funkcionālajā, autore apskata nākošajā apakšnodaļā.

4.2. Uzņēmuma biznesa stratēģijas

4.2.1. Korporatīvā līmeņa stratēģija

Korporatīvais līmenis viesu namā „Kurši” sastāv no prezidenta, viesu nama izpilddirektores un citiem vecākajiem vadītājiem. Šie cilvēki organizācijā atrodas lēmumu pieņemšanas visaugstākajā līmenī. Korporatīvā līmeņa stratēģija aptver visas organizācijas darbības jomas, resursu sadali un atbild uz jautājumu:
“Kuros tirgos organizācija konkurēs ar savām precēm un pakalpojumiem?”.
Šī līmeņa stratēģiskais uzdevums ir noteikt organizācijas misiju, vīziju, mērķus un globālo stratēģiju - stratēģiskās plānošanas un vadīšanas pirmais posms ir stratēģiskā virziena noteikšana. Parasti to nosaka, definējot vīziju, misiju un mērķus, kas palīdz uzņēmumam saprast, kāpēc tas vispār eksistē, palīdz noteikt virzienu, kādā tā dodas un kur vēlas nonākt. Šajā posmā ir svarīgi izprast, ka uzņēmumu veidojošie iekšēji elementi, kas ir savstarpēji saistīti, ietekmē mērķi un mērķu sistēmu:
4.1.att. Uzņēmuma uzbūves iekšējie elementi un to savstarpējā saistība [7; 75]

Kā redzams attēlā, uzņēmumā notiek nepārtraukta šo elementu mijiedarbība, ja organizācija to neapzinās, stratēģijas nebūs efektīvas. Katrai organizācijai ir savs pastāvēšanas mērķis/i pat tad, organizācijas vadītāji to nav formulējuši un apzinājuši, un ir svarīgi, lai tas būtu skaidrs katram darbiniekam.
Misija ir organizācijas vispārējs mērķis, fundamentālu nodomu apgalvojums [13; 191]. Misijā tiek definēts organizācijas eksistences iemesls, sfēra, kurā tas darbojas, klienti, ko tā apkalpo, un prasmes, ko tā cenšas attīstīt, lai sasniegtu savu vīziju. Tā dod organizācijai stratēģisko virzību, nosaka uzņēmējdarbības veidu, kurā organizācija ir iesaistīta, tās mērķus un filozofiskās vērtības.
Uzņēmuma vadītāji parasti uzskata, ka viņu darbība gūs patērētāju atzinību un atbalstu. Kad uzņēmuma vadītāju uzskati un plāni tiek apvienoti dokumentā, veidojas pamats misijas formulējumam. Pat tad kad uzņēmums pieaug, pārveidojas, sākotnēji formulētie principi paliek misijas pamatā. Misija parasti tiek formulēta samērā abstrakti un vispārīgi. Misijā izpaužas organizācijas darbības filozofija. Misiju vajadzētu formulēt pašā organizācijas darbības sākumā – uzsākot uzņēmējdarbību. Diemžēl daudzi vadītāji misiju sāk formulēt tikai tad kad organizācija ir nonākusi kritiskā situācijā.
Viesu nama „Kurši” misija ir formulēta sākot uzņēmuma darbību šajā nozarē un tā ir:
būt kvalitatīvam viesnīcu pakalpojumu sniedzējam.

Autore uzskata un teorija apstiprina, ka laiku pa laikam misiju vajag pārskatīt, jo mainās arī apkārtējā vide un organizācijai jābūt elastīgai.
Vīzija attiecas uz visplašākajiem un visvēlamākajiem organizācijas mērķiem. Vīzija raksturo organizācijas centienus. Vīziju var izmantot kā reklāmas saukli, lozungu patērētāju piesaistīšanai. Vīzija atbild uz jautājumu “Kādi mēs gribam kļūt?”.
Viesu nama „Kurši” vīzija ir:
būt tūrisma pakalpojumu sniedzējam, nodrošinot kvalitatīvus pakalpojumus klientu apmierinātības nodrošināšanai.

Mērķi ir rezultāti, kas jāsasniedz vidējā vai ilgā laika posmā. Misija nosaka stratēģijas robežas, vīzija dod ikdienas iedvesmu, bet lai pilnībā formulētu savu darbību – kāda tā ir un kāda tā varētu būt – vadībai ir precīzi jādefinē, kas ir jāsasniedz noteiktā laika periodā. Mērķi vajadzīgi visām vadības funkcijām. Bez skaidri formulētiem mērķiem uzņēmums var pieļaut daudz un dažādas kļūdas. Mērķus var izmantot uzņēmuma vadītāju ikdienas darba virzīšanai un koordinēšanai.
Teorija liecina, ka parasti izvirza stratēģiskus mērķus un finanšu mērķus. Stratēģiskie mērķi ir saistīti ar uzņēmuma konkurētspējas nostiprināšanu kopējā tirgū - vērsti uz konkurentu pārspēšanu, ierobežošanu un izspiešanu no tirgus. Stratēģiskie mērķi tiek plānoti un 3 līdz 5 gadiem.
Finanšu mērķi ir saistīti ar uzņēmuma finanšu darbības uzlabojumiem, kas ir svarīgi uzņēmuma pastāvēšanai. Tie ir parasti tiek noteikti viena gada ietvaros.
Autores pētījumi liecina, ka šie nosacījumi viesu namā „Kurši” ir izpildīti un noteiktie uzņēmuma mērķi ir skaidri un izmērāmi (sk.4.2.tabulu):

Finanšu mērķi
Stratēģiskie mērķi
o   veiksmīgas saimnieciskās darbības rezultātā gūt peļņu;
o   atdot viesu nama remontā ieguldītos līdzekļus paredzētajā laika periodā.
o     mārketinga aktivitāšu rezultātā nodrošināt 95% noslogojumu vasarā un 30% noslogojumu ziemā;
o     saglabāt tirgus daļu un nodrošināt klientu vēlmju apmierināšanu.
4.2.tab. Viesu nama „Kurši” noteiktie stratēģiskie un finanšu mērķi (nepaplašinoties) [22.]

Tomēr, izvērtējot situāciju, autore uzskata, ka mērķu formulējumā vajadzētu veikt izmaiņas – nospraust mērķus diplomdarbā noteiktajai stratēģiskās attīstības perspektīvai, tāpēc autore ir izveidojusi 4.3.tabulu, kurā papildinājusi un koriģējusi līdzšinējos, uzņēmumā noteiktos mērķus:
Finanšu mērķi
Stratēģiskie mērķi
o   veiksmīgas saimnieciskās darbības rezultātā 2006.gadā gūt Ls 12 000 peļņu;
o   atdot viesu nama remontā ieguldītos līdzekļus paredzētajā laika periodā;
o   investēt zemes iegādē un vēl vienas viesu mājas celtniecībā.
o   mārketinga aktivitāšu rezultātā nodrošināt 97% noslogojumu vasarā un 50% noslogojumu ziemā;
o        palielināt tirgus daļu un nodrošināt klientu vēlmju apmierināšanu;
o        dažādot piedāvātos pakalpojumus.
4.3.tab. Viesu nama „Kurši” vēlamie stratēģiskie un finanšu mērķi (paplašinoties) [22.]


Viesu nama paplašināšanas nepieciešamību autore pamato ar to, ka, kā ir izpētījuši speciālisti, Latvijā trūkst zemākā un vidējā līmeņa izmitināšanas vietu un, sakarā ar prognozējamo tūristu pieplūdumu, ko vēl lielāku darīs hokeja čempionāts Latvijā 2006.gadā, tūristu vajadzības nav iespējams apmierināt. Izstrādājot diferencētu viesnīcas piedāvājumu, realizējot pārdomātas mārketinga darbības un PR aktivitātes, pēc autores domām būtu iespējams palielināt viesnīcas noslogojumu un piepildīt arī ceturto viesu māju.
Šīs stratēģiskās attīstības perspektīvas 2 alternatīvos variantus var attēlot grafiski:
Stratēģija


Korporatīvajā līmenī






Biznesa līmenī




Funkcionālā līmenī

 
 


















4.2.att. Viesu nama “Kurš” stratēģiskās attīstības perspektīvu 2 alternatīvie varianti [Autores izstrādāts plāns]

Kādi pasākumi nepieciešami šo divu attīstības perspektīvu stratēģisko alternatīvu nodrošināšanai, autore apskata tālākajā darbā.
Ja noslogojuma un 2006.gada peļņas mērķi ir uzskatāmi par īstermiņa, tad analizējot VN „Kurši” ilgtermiņa mērķus un to īstenošanas stratēģijas, jāatzīst, ka, kā māca teorija [10; 92], praktiski vienmēr ir iespējama peļņas palielināšana īsā laika periodā uz izmaksu samazināšanas pamata un pārslēgšanos uz mazāku segmentu skaitu, darbojoties tikai tajos, kuros uzņēmumam ir vislielākās konkurētspējas priekšrocības.
Autore piekrīt šim viedoklim un piebilst, ka šādi pat iespējams panākt nelielu cenu paaugstināšanu, īpaši tādā gadījumā, ja prece vai pakalpojums ir uzlabojams. Tomēr autore norāda, ka peļņas palielināšanas avoti parasti ir cita rakstura – paradoksāli, bet tāpēc, ka tie ir ilgtermiņa, tos var sākt izmantot uzreiz, tiklīdz ir atklāts, kā palielināt peļņu īstermiņa laika periodā.
Ilgtermiņa peļņas palielināšanas pasākumi parasti ir viens vai daži no sekojošajiem 5:
  1. Darbība, vērsta uz tirgus daļas palielināšanu tajos segmentos, kuros uzņēmums darbojas pašreiz (VN gadījumā – viesu nama (viesnīcu) pakalpojumi);
  2. Darbība, kas saistīta ar konkurēšanu jaunā aspektā, t.i., konkurences pamata izmainīšanu segmentos, kuros uzņēmums darbojas, kas, parasti tiek īstenots ar izmaksu samazināšanu (izmaksu samazināšanas stratēģijas un fokusēšanās stratēģijas apvienojums, kas noteikts kā efektīgākais viesu namam „Kurši”, ja tas neuzsāks paplašināšanos un izmaksu samazināšanas stratēģijas un diferencēšanās stratēģijas apvienojums, kas noteikts kā efektīgākais viesu namam „Kurši”, ja tas nolems paplašināties);
  3. Darbības, kas vērstas uz jaunu segmentu apgūšanu, kurā uzņēmums pašreiz nedarbojas;
  4. Darbības, kas vērstas uz kopējo uzņēmuma izmaksu bāzes izmaiņu;
  5. Darbības, kas vērstas uz uzņēmuma prasmju un spēju attīstīšanu.
Pēc autores domām, lai gūtu peļņu ilgākā laika periodā, viesu namam „Kurši” ir jāīsteno 1. un 2.pasākums, kuru realizēšanā svarīga loma ir jaunajai stratēģija, jo izvirzītie mērķi prasa pārdomātas stratēģijas izstrādi.
Korporatīvajā līmenī organizācijas, t.sk. viesu nams „Kurši”, var lietot vertikālās integrācijas stratēģiju un saistītās vai nesaistītās diversifikācijas stratēģijas:
o      vertikālā integrācija, kas nozīmē, ka uzņēmums ražo sev izejvielas, vai pats realizē savu produkciju, tādejādi palielinot ieiešanas barjeras un nodrošinot preces kvalitāti [2; 122];
o      diversifikācija – uzņēmuma darbības paplašināšana, iesaistoties jaunās darbības nozarēs. Diversifikācija var būt saistītā vai nesaistītā, kas nozīmē, ka uzņēmums uzsāk darbību pilnīgi jaunā vai saistītā nozarē [2; 128].
Organizācijas mērķis, izvēloties diversifikācijas stratēģiju, ir palielināt savu vērtību, taču pārāk plaša diversifikācija var panākt pilnīgi pretēju rezultātu un samazināt organizācijas vērtību [2; 129].
Šobrīd viesu nams „Kurši” savā darbībā pielieto diversifikācijas stratēģiju – viesu nams ir mātes uzņēmuma SIA „Augstceltne” diversifikācijas produkts.
Autore uzskata, ka tā ir pareiza stratēģijas izvēle, ja uzņēmums izvēlas nepaplašināšanās stratēģiju, bet, ja uzņēmums izvēlas paplašināšanās stratēģiju, attīstot viesu nama pakalpojumus, iespējams jāpielieto saistītā diversifikācija, kad ar pamatdarbību – viesu nama pakalpojumiem varētu būt saistīti citi pakalpojumi – noma, īre, apkalpošana, tehniskie dienesti, uzkopšana, utt.
Korporatīvās stratēģijas galvenais uzdevums ir papildu vērtības radīšana un izstrādājot tās, uzņēmumam ir jāņem vērā to saistība ar biznesa līmeņa stratēģijām. Korporatīvo stratēģiju trūkums ir lielas birokrātiskās izmaksas.
Tā kā biznesa stratēģiju līmenī, pēc autores domām, viesu namam „Kurši” pirmajā (nepaplašināšanās variantā) nepieciešams izmantot fokusēšanas un zemu izmaksu stratēģijas kombināciju, bet otrajā (paplašināšanās variantā) - diferencēšanas un zemu izmaksu stratēģijas kombināciju, korporatīvajā līmenī ir svarīgi pastāvīgi izvērtēt, vai uzņēmumam nebūtu jāsamazina/jāpalielina stratēģisko vienību skaits vai jāpārstrukturē esošās.

4.2.2. Biznesa līmeņa stratēģija

Šis līmenis sastāv no atsevišķo stratēģisko biznesa vienību jeb nodaļu vadītājiem un tiem pakļautā personāla. Biznesa stratēģija aptver dažādas biznesa metodes un paņēmienus un atbild uz jautājumu “Kā, kādā veidā labāk konkurēt ar savām precēm un pakalpojumiem attiecīgajā tirgū?”.
Izstrādājot biznesa stratēģiju, organizācijai jālemj, kā izmantot un kombinēt atšķirīgās prasmes, lai palielinātu tās konkurētspējīgo priekšrocību. Tiek uzskatīts, ka biznesa līmeņa stratēģijas izvēles pamats ir lēmums par to, kādus produktus vai pakalpojumus piedāvāt, kādus tirgus segmentus apkalpot un kādu atšķirīgu prasmi izveidot. Šī līmeņa stratēģiskais uzdevums ir noteikt biznesa objektus konkurences apstākļos, balstoties uz korporatīvā līmeņa izstrādātām stratēģijām.
Organizācijas kā biznesa līmeņa stratēģiju var izvēlēties vienu no trijām vispārējās konkurences stratēģijām vai to kombināciju:
o   zemu izmaksu stratēģija;
o   diferencēšanas stratēģija;
o   fokusēšanas jeb nišas stratēģija.
Šīs stratēģijas sauc par vispārīgām, jo tās var lietot jebkurš uzņēmums jebkurā nozarē, vai tas ir ražotājs, pakalpojumu sniedzējs vai bezpeļņas organizācija. Galvenā prasība, izstrādājot biznesa stratēģiju, ir palielināt uzņēmuma konkurētspējīgo priekšrocību, lai pārspētu konkurentus un sasniegtu peļņas līmeni, kas lielāks par vidējo attiecīgajā nozarē [2; 103].
Darba autore ir noteikusi viesu nama „Kurši” biznesa līmeņa stratēģiju, balstoties uz autoru kolektīva [15; 123] izstrādātās matricas pamata:



Īpašību jomas
Zemu izmaksu stratēģija
Diferencēšanas stratēģija
Fokusēšanas stratēģija
Stratēģiskais uzdevums
Plašs tirgus šķērsgriezums
Plašs tirgus šķērsgriezums
Šaurs tirgus segments
Pamat-
priekšrocības konkurencē
Zemākas izmaksas nekā konkurentiem
Iespējas piedāvāt unikālas, no konkurentu precēm atšķirīgas preces
Iespējas piedāvāt specifiskas preces, atbilstošas mērķa pircēju gaumei un prasībām
Preces
Labas kvalitātes, pieprasītas preces
Liela preču diferenciācija, plaša izvēle, izceļot atšķirīgās īpašības
Preces pēc mērķa pircēju gaumes, vajadzībām un prasībām
Akcents ražošanā/ tirdzniecībā
Izmaksu samazināšanas meklējumi, saglabājot preču kvalitāti un pamatīpašības
Jaunu patēriņa labuma un vērtību meklējumi pircējiem
Mērķa pircēju pasūtījuma izpilde
Akcents mārketingā
Zemākas preču cenas
Iespējas piedāvāt patēriņa labumu, par ko pircēji ir gatavi maksāt. Cena, kas sedz papildu izmaksas
Mērķa pircēju specifisko prasību fokusēta apmierināšana
Stratēģijas stiprināšana
Ekonomiskas cenas un augsta vērtība. Izmaksu samazināšana gadu no gada
Koncentrēšanās uz noteiktām diferenciācijas īpašībām, izmantojot tās uzņēmuma tēla un reputācijas veidošanā. Ticama preču diferenciācija
Izvēlētā tirgus segmenta apkalpošana, pārspējot konkurentus. Tirgus segmenta apkalpošanas izmaksu samazināšana
+
 
Nepaplašināšanās variantā izmantojamās

Paplašināšanās variantā izmantojamās

stratēģijas/ju apvienojums
 









4.3.tab. Galveno konkurētspējīgas stratēģijas kategoriju raksturīgās īpašības un stratēģijas izvēle viesu namam „Kurši” (nepaplašinoties un pēc paplašināšanās) [15; 123]
Tātad, pēc autores domām un balstoties uz pētījuma rezultātiem, nepaplašināšanās variantā biznesa līmenī viesu namam „Kurši” savā attīstībā ir jāizmanto zemu izmaksu un fokusēšanās stratēģijas apvienojums, koncentrējoties uz šauru tirgus segmentu un piedāvājot pakalpojumus pēc mērķa pircēju gaumes.
Ja tiks izvēlēta paplašināšanās, pēc autores domām, jāizvēlas zemu izmaksu un diferencēšanas stratēģijas apvienojums, kas strādā plašā tirgus segmentā un piedāvā unikālas, no konkurentu precēm atšķirīgas preces un pakalpojumus (daudzveidīgus viesu nama pakalpojumus, skaistā vietā blakus jūrai).

4.2.3. Funkcionālā līmeņa stratēģija

Šis līmenis sastāv no funkcionālo nodaļu vadītājiem, un tiem pakļautā personāla. Šī stratēģija aptver dažādas organizācijas funkcionālas darbības - mārketingu, finanses, ražošanu, zinātni un pētniecību, cilvēku resursus un atbild uz jautājumu “Kā attīstīt organizācijas funkcionālās jomas?”.
Šī līmeņa stratēģiskais uzdevums ir noteikt ražošanas, mārketinga, finanšu, u.c. stratēģijas balstoties uz biznesa un korporatīvā līmeņa izstrādātām stratēģijām.
Lai gan viesu nama “Kurši” attīstībai iespējams izvēlēties divus scenārijus, kuru nodrošināšanai ir būtiski atšķirīgi pasākumi korporatīvajā un biznesa līmenī, funkcionālajā līmenī īstenojamie pasākumi ir samērā līdzīgi un nodrošina viesu nama pakalpojumu kvalitatīvu izpildi.
Lai novērtētu viesu nama „Kurši” iekšējās vides faktorus un sniegtu ieteikumus to uzlabošanai, autore izmantojusi I.Foranda ieteikto SVN analīzi.
I.Forands uzskata, ka organizācijai (šajā gadījumā viesu namam „Kurši”), kā sarežģītas sistēmas sastāvdaļai ir sava iekšējā sistēma un tās elementi. Līdz ar to nepieciešams analizēt iekšējo sistēmu, lai izstrādātu stratēģijas plānu un sasniegtu efektīvu konkurētspēju. Iekšējās sistēmas elementu analīze jāuzskata par organizācijas stratēģijas attīstības nozīmīgu faktoru. SNV metode palīdz noskaidrot organizācijas iekšējo elementu:
ü  stiprās puses – S;
ü  neitrālās puses – N;
ü  vājās puses – V.
Analīzi veic, izmantojot 4.4.tabulā redzamos rādītājus. Šos rādītājus ievieto tabulā, lai katru atsevišķi vai visus kopā, lietojot tipoloģiskās grupas metodi, izanalizētu un noteiktu tālākās attīstības iespējas 5; 176].



N.p.k.
Pozīcija
S
N
V
1
Struktūra

1

2
Finanses
1


3
Personāls:



3.1.
vadība

1

3.2.
vadošie speciālisti

1

3.3.
pārējie darbinieki

1

4
Kultūra:



4.1.
vadības stils


1
4.2.
simboli

1

4.3.
tradīcijas

 1

4.4.
vērtības


5
Materiālie resursi:



5.1.
iekārtas

1

5.2.
ražošanas bāze

 1

6
Mārketings


1
7
Produktu vērtība patērētājam

 1

8
Imidžs

1


Kopsavilkums:
1
11
2

4.4.tab. SNV analīze viesu namam „Kurši” [Autores vērtējums, izmantojot [5.]]

Šo rādītāju skaitu parasti nosaka uzņēmuma vadība – šajā gadījumā izmantotie rādītāji ir I.Foranda ieteiktie, novērtējumu devusi autore. Tabulu var lūgt aizpildīt darbiniekiem, patērētājam, uzaicinātiem ekspertiem, to var aizpildīt vadība un veikt visu šo tabulu kop analīzi. Respondentu vērtējuma atbildes pēc vairākiem rādītājiem var grupēt tipoloģiskās grupās, izmantojot vienādojumu:
I =
1 x S + 0,5 x N + (- 1 x W)
n
kur:
I – tipoloģijas grupas indekss;
S, N, V – attiecīgie rādītāji;
n – respondentu atbilžu skaits [5; 176].
Līdz ar to var iegūt rādītāju, kas liecina par vienas vai otras grupas vērtējuma indeksu, piemēram, kā organizāciju vērtē sievietes un kā vīrieši vai attiecīgi dažāda līmeņa vadītāji, vai pēc darbinieku izglītības. Analizēt var katru rādītāju atsevišķi vai grupējot vairākus viennozīmīgus rādītājus (viss par produktu), vai arī visu tabulas rādītāju kopumu.
            SNV metodi var izmantot arī produkta analīzei. Šajā gadījumā var ietvert laika periodu no produkta ienākšanas tirgū. Dalībniekam piedāvā vispirms izvirzīt produkta raksturojuma sarakstu, tad to kopīgi izvērtē un atstāj tajā nozīmīgākos, kuriem katrs dalībnieks dod vērtējumu – vai šis raksturojums ir produkta stiprā, neitrālā vai vājā puse [5; 177].
Apkopojot tabulā esošos rādītājus, autore ir nākusi pie secinājuma, ka uzņēmuma situācija pēc tabulā norādītajiem kritērijiem ir vidēja, vairāk pozitīvi kā negatīvi vērtējama, ko pierāda koeficients 0,32 (koeficienta robežas no –1 līdz 1).
Tātad situācijas novērtējums viesu namā „Kurši”, vadoties no tabulā dotā vērtējuma viesu nama funkcijām ir šāds:
Kritērijs/stāvoklis
Bīstams
Nestabils
Pieņemams
Labs

Pakalpojumi


+


Pakalpojumu sniegšana



+

Konkurētspēja



+

Darba organizācija



+

Darbinieki




+
Mārketinga darbība


+


4.5.tab. Situācijas novērtējums viesu namā „Kurši”, 2005.gads [Autores viedoklis]

Kā redzams tabulā, situācija kopumā vērtējama kā apmierinoša pakalpojumu sniegšanā, darba organizācijā un konkurētspējā, darbinieki vērtējami kā spēcīgi, bet pakalpojumu daudzveidība un mārketings – kā samērā vāji.
Teorija liecina un autore piekrīt, ka funkcionālajā līmenī viesu namam ir jāizmanto esošās pamata prasmes un jārada jaunas. Lai funkcionālās stratēģijas palielinātu viesu nama „Kurši” darbības efektivitāti, uzlabotu uzņēmuma piedāvāto pakalpojumu un procesu kvalitāti, palīdzētu tam sniegt atbilstošu jaunievedumu līmeni un nodrošinātu klientu vēlmju apmierināšanu, tās jāizstrādā, ņemot vērā atšķirīgās prasmes attiecīgajā funkcionālajā darbībā.
Autores izstrādātās funkcionālās līmeņa stratēģijas ir aplūkojamas 4.6.tabulā:

Organizācijas funkcionālās stratēģijas veidi
Stratēģijas virzieni viesu namā „Kurši”
Mārketings
Pakalpojumu sortimenta un raksturlielumu attīstīšana. Apgrozījuma prognozēšana. Cenu veidošana. Pakalpojumu virzība tirgū – mārketinga un sabiedrisko attiecību aktivitātes.
Finanses
Aktīvu vadīšana. Ieguldījumu struktūra. Kapitāla atdeve.

Pārdošanas un pakalpojumu vadība
Kvalitātes paaugstināšana. Efektivitātes paaugstināšana. Jaunievedumi.
Pētniecības darbs
Tehnoloģijas prognoze. Pakalpojuma, servisa un pārdošanas procesa uzlabošana.
Personāla vadība
Kvalifikācijas celšana. Motivēšana. Personāla stratēģija.

Informāciju sistēmu vadība
Informāciju sistēmas stratēģija. Informācijas kanālu plānošana.
4.6.tab. Viesu nama „Kurši” funkcionālo stratēģiju veidi un virzieni [Autores pētījumi, izmantojot [2.], [3.] teorētiskos aspektus]


Ja tiks izvēlēta paplašināšanās stratēģija, no 4.6.tabulā minētajiem pasākumiem funkcionālajā līmenī, vislielākā uzmanība, pēc autores domām, jāpievērš mārketinga darbībai un pakalpojumu daudzveidības nodrošināšanai.
Ja tiks izvēlēta nepaplašināšanās stratēģija, vislielākā uzmanība funkcionālajā līmenī jāvelta pakalpojuma kvalitātes nodrošināšanai un mārketingam.
Lai palielinātu visa veida klientu bāzi, pēc autores domām, funkcionālajā līmenī jāveic sekojoši mārketinga pasākumi:
o   turpināt plānot mārketinga aktivitātes uz iepriekšējo gadu pieredzes pamata, veikt korekcijas plānos, ko pieprasa situācijas maiņa;
o   pētīt konkurentu aktivitātes, cenas un mārketinga pasākumus klientu piesaistei;
o   turpināt veidot uzņēmuma sabiedriskās attiecības pēc esošā modeļa;
o   turpināt reklāmas moduļa izvietošanu Dienas biznesa „Semināru ceļvedī” internetā un drukātā veidā, kontaktu katalogā „Jūrmala” un specializētajā izdevumā „Riga Guide”;
o   līdzīga pieeja bāzes reģiona iedzīvotājiem;
o   periodiska reklāmas materiālu izdale pilsētā dažādās vidēs;
o   reklāmas plakāti pirms iebraukšanas Jūrmalā.
Īstenojot funkcionālā līmeņa stratēģijas, autore norāda uz to saistību ar biznesa līmeņa stratēģijām.

4.2.4. Funkcionālā līmeņa stratēģija saistība ar biznesa līmeņa stratēģiju

Izstrādājot funkcionālās stratēģijas, ir jāņem vērā, kādas stratēģijas uzņēmums izmanto biznesa līmenī. Bez tam, jāņem vērā, ka atšķirīgās prasmes ir konkurētspējīgās priekšrocības pamats un konkurētspējīgās priekšrocības radīšana ir galvenais nosacījums, izstrādājot biznesa līmeņa stratēģiju [2; 116].
4.7.tabulā minēti teorētiskie ieteikumi [8.] un autores ieteikumi konkrēti viesu namam „Kurši”, kas jāņem vērā izstrādājot dažādas funkcionālās stratēģijas atbilstoši viesu namā izvēlētajām biznesa līmeņa stratēģijām.
Funkcionālā stratēģija/ biznesa stratēģija
Nišas, jeb fokusēšanas, kas balstīta uz zemām izmaksām (teorija)
Konkrēti priekšlikumi viesu nama „Kurši” darbībā (prakse)
Sagāde un krājumu vadība
Iepirkšanas izmaksas maksimāli jāsamazina, izmantojot sadarbību ar vietējiem un ārzemju piegādātājiem. Noliktavu un krājumu izmantošanai ir jābūt maksimāli efektīvai
Sagādes un iepirkšanas jautājumos izmantot iepriekšējo gadu pieredzi, ja iespējams – veikt iepirkumus centralizēti ar mātes uzņēmumu
Ražošanas / pakalpojumu vadība
Jāsamazina sākotnējās investīcijas rūpnīcās, iekārtās un pakalpojumu centros. Jāsamazina ražošanas izmaksas
Pakalpojumu sniegšanas izmaksu samazināšana, saprātīgi saimniekojot
Finanšu vadība
Jāsamazina finansiālās izmaksas, ņemot aizdevumus, kad kredītu likmes ir zemas, pārdodot akcijas, kad finanšu tirgū ir labvēlīga situācija, u.c.
Viesu nama izmaksas ir samazinātas līdz minimumam
Pētījumu vadība
Pētījumi jākoncentrē uz produkta ražošanas un izplatīšanas izmaksu samazināšanu
Pakalpojumu izmaksas ir samazinātas, mārketinga izmaksas, bez kurām tomēr nevar iztikt, ir pārdomātas. Vairāk uzmanības jāpievērš apkārtējo konkurentu pakalpojumu attīstības izpētei, jāanalizē to iespējamā lietderība un atdeve
Personāla vadība
Jāizstrādā apmaksas sistēmas, kas veicina izmaksu samazināšanu
Apmaksas sistēma darbiniekiem ir izstrādāta pēc viesu nama apgrozījuma un tieši proporcionāla gūtajai peļņai. Pēc autores domām, tā ir pareiza stratēģija
Informācijas sistēmu vadība
Jānodrošina savlaicīga un derīga informācija par dažādu darbību izmaksām
Pēc autores domām, būtu jāveicina sadarbība starp viesnīcām, jo, kā jau minēts konkurentu analīzē – par konkurējošām tās saucamas nosacīti. Šādā veidā viesu nama vadība varētu iegūt papildus informāciju par jaunākajām tendencēm tirgū, konkurentu/sadarbības partneru problēmām un iespējamiem risinājumiem
Mārketings
Jāizmanto izplatīšanas kanāli, kuru izmaksas ir mazas, kā arī jāorganizē pārdomātas reklāmas un veicināšanas kampaņas
Pēc autores domām, pasākumi jāīsteno sadarbojoties koncerna uzņēmumiem – efektivitāte ir pierādīta iepriekšējā darba procesā. Mārketinga pasākumiem un sabiedriskajām aktivitātēm jāveic efektivitātes novērtējums. Vairāk uzmanības jāpievērš PR aktivitātēm, kas izmaksā mazāk kā reklāmas pasākumi. Liela nozīme ir piesaistei on – line rezervēšanas sistēmai, ko pieprasa straujā tehnoloģiju attīstība
4.7.tab. Saistība starp funkcionālo un biznesa līmeņa stratēģiju viesu namā „Kurši” nepaplašināšanās gadījumā [Autores viedoklis, izmantojot [2.] teorētiskos aspektus]

Tātad, izvēloties nepaplašināšanās stratēģiju, viesu namam „Kurši”, saistot funkcionālā un biznesa līmeņa stratēģiju jāveic 4.7.tabulā autores izstrādātie pasākumi, kas balstīti uz teorētiskajiem ieteikumiem, laika gaitā izvērtējot lietoto stratēģiju atbilstību un mainot tās, ja radusies nepieciešamība.
Funkcionālā / biznesa stratēģija
Vienlaicīgi zemu izmaksu un diferencēšanas (teorija)
Konkrēti priekšlikumi viesu nama „Kurši” darbībā (prakse)
Sagāde un krājumu vadība
Jāiepērk labas kvalitātes materiāli pēc iespējas lētāk. Krājumu uzglabāšana un kontrole jāveic ļoti rūpīgi, pēc iespējas samazinot izmaksas
Sagādes un iepirkšanas jautājumos izmantot iepriekšējo gadu pieredzi, ja iespējams – veikt iepirkumus centralizēti ar mātes uzņēmumu
Ražošanas/ pakalpojumu vadība
Jānodrošina ražošanas un pakalpojumu kvalitāte, pēc iespējas samazinot izmaksas
Viesu nama gadījumā, izpētot reālo situāciju, rodas pretruna ar teoriju – lai viesu nama darbību darītu rentablu laikā, kad Rīgā trūkst viesnīcu un izmitināšanas sektors ir hokeja čempionāta gaidās, tieši ir jāinvestē celtniecībā un attīstībā. Tomēr investīcijām ir jābūt pārdomātām, jo nākotnē tieši tehnisko iekārtu iespējas būs tās, kas samazinās apsaimniekošanas izdevumus un uzturēšanas izmaksas
Finanšu vadība
Jāatbalsta nepieciešamo resursu iegāde un gala produkcijas uzlabojumi, kā arī jāfinansē jaunievedumi, pēc iespējas samazinot izmaksas
Saprātīgi un apdomāti jāinvestē celtniecībā un jaunu pakalpojumu ieviešanā. Jāsamazina izmaksas
Pētījumu vadība
Pētījumi jākoncentrē uz produkta un servisa, kā arī uz procesa uzlabošanu
Nepārtraukta tirgus izpēte, konkurentu analīze, un šo secinājumu bāzes īstenoti jaunievedumi
Personāla vadība
Jāizstrādā apmaksas sistēmas, kas veicina gala produktu uzlabošanu vai jaunievedumu izstrādāšanu un izmaksu samazināšanu
Darbinieku apmaksa piesaistīta uzņēmuma apgrozījumam un/vai peļņai
Informācijas sistēmu vadība
Jānodrošina savlaicīga un derīga informācija par dažādu darbību izmaksām un nepārtrauktiem uzlabojumiem un jaunievedumiem, kas nodrošina diferencētus produktus vai pakalpojumus
Tirgus izpēte, t.sk. starptautiskā līmenī
Mārketings
Jāizmanto dažādi izplatīšanas kanāli, jāorganizē plašas reklāmas un veicināšanas kampaņas, pēc iespējas samazinot izmaksas
Pārdomātas PR aktivitātes, reklāmas pasākumi ar iepriekš izpētītu un maksimālu lielu atdevi
4.8.tab. Saistība starp funkcionālo un biznesa līmeņa stratēģiju viesu namā „Kurši” paplašināšanās gadījumā [Autores viedoklis, izmantojot [2.] teorētiskos aspektus]

Gluži tāpat kā izvēloties nepaplašināšanās stratēģiju bija jāīsteno 4.7.tabulā noteiktie pasākumi, izvēloties paplašināšanās stratēģiju, viesu namam „Kurši”, saistot funkcionālā un biznesa līmeņa stratēģiju jāveic 4.8.tabulā noteiktie pasākumi, kas balstīti uz teorētiskajiem ieteikumiem, laika gaitā izvērtējot lietoto stratēģiju atbilstību un mainot tās, ja radusies nepieciešamība.
Ja autorei būtu jāizlemj, kuru no attīstības scenārijiem izvēlēties, tiktu izvēlēta attīstība un paplašināšanās – diplomdarbā apskatītais paplašināšanās variants, kas ļautu palielināt uzņēmuma peļņu, ko šajā gadījumā nestu jau četras mājas esošo trīs vietā. Kuru no stratēģiskās attīstības perspektīvām izvēlēsies viesu nama “Kurši” vadība, nav zināms. Autore ar savā diplomdarbā ir izstrādājusi divus iespējamos variantus un to realizēšanai nepieciešamos pasākumus.
Nobeigumā autore norāda, ka konkurences cīņas rezultātu nosaka kompāniju vadītāju vadības prasmju summa. Profesionāla kompānija no tā, kurš vēsturiski ieņem tirgus daļu, atšķiras ar mākslu pārvērst savus aktīvus precēs, t.i., konkurētspējīgos ražojumos un pakalpojumos. Vadītājam obligātā kvalifikācija paredz nepieciešamo instrumentu kopuma apzinātu izmantošanu, diezgan droši garantējot, ka tiks iegūts vajadzīgais rezultāts. Vadības instrumentu ietekme uz kompānijas darbību atbilst minētajai hierarhijai. Lai uzņēmums veiksmīgi attīstītos, vadītājam pastāvīgi ir jāattīsta sava stratēģiskās vadības prasme. Konkurences apstākļos “taisnīgumu” velti meklēt, t.i., tirgus lielākoties neprasa, vai vadītājam ir laiks, līdzekļi un vēlme attīstīt savu kompetenci. Rietumu kompāniju vadītāji mācās visu mūžu ne jau tāpēc, ka tas viņiem tā pieņemts, bet tāpēc, ka viņi zina – citas izejas nav. Arī Latvijas uzņēmējiem ir pienācis laiks par to nopietni padomāt un pieņemt kompetentus lēmumus sava uzņēmuma vadībā.




Secinājumi un priekšlikumi

            Diplomdarba ietvaros autore nonākusi pie šādiem secinājumiem:
1.      Viesu nama darbība uzskatāma par sekmīgu, viesu nams ir peļņu nesošs, taču problēmas sagādā mazais noslogojums un lielie ekspluatācijas izdevumi ziemā. Visveiksmīgākie ir mēneši no maija līdz augustam, kad viesu namam ir vislielākie ieņēmumi, grūtākie ir ziemas mēneši – no janvāra līdz aprīlim, kad izdevumi (ekspluatācijas) pārsniedz ienākumus.
2.            Viesu nams „Kurši” ir Latvijas viesnīcu un restorānu asociācijas sertificēto uzņēmumu sarakstā un tam ir piešķirts ISO kvalitātes sertifikāts.
3.            Izvērtējot viesu nama mārketinga darbību, autore uzskata, ka tā vērtējama kā ne visai aktīva.
4.            Analizējot viesnīcu – iespējamo konkurentu piedāvājumus, autore kā konkurentus identificē viesnīcas Majori, Zvaigzne, Liesma un Daina, kā galveno konkurentu – viesnīcu “Majori”.
5.            Salīdzinot viesu nama pakalpojumus ar lielākā konkurenta – viesnīcas „Majori” pakalpojumiem, redzams, ka „Kurši” to pārspēj ar zīmogu un finansiālo resursu pieejamību. Personāla kvalifikācija, atrašanās vieta un sniegto pakalpojumu kvalitāte konkurentiem vērtējama kā samērā līdzvērtīga, viesu nams atpaliek no saviem konkurentiem pakalpojumu daudzveidībā.
6.            Izvērtējot viesu namu ietekmējošos faktorus pēc M.Portera modeļa, secināts, ka to visspēcīgāk ietekmē patērētāji, otrajā vietā – jaun. pienācēju rašanās draudi, trešajā – konkurences intensitāte.
7.            Izpētot situāciju, autore secina, ka kā stratēģiskās attīstības perspektīvas viesu namā “Kurši” iespējami 2 attīstības scenāriji – paplašināšanās un nepaplašināšanās.

Lai veicinātu viesu nama „Kurši” stratēģisko attīstību, autore izstrādājusi šādus priekšlikumus:
1.      Kā redzams SWOT matricā, viesu namam „Kurši” savā attīstībā ir jāizmanto SO stratēģija - jāinvestē zīmoga “Kurši” attīstībā, jāiekaro jauni tirgi, izmantojot pazīstamo zīmogu, jāveicina zīmoga atpazīstamība, paaugstinot kvalitāti, jāinvestē attīstībā, izmantojot stabilo finansiālo stāvokli, utt. – tātad jāattīstās, izmantojot esošās iespējas.
2.      Ja viesu nama vadība izvēlas paplašināšanās stratēģiju, jāinvestē vēl vienas viesu mājas celtniecībā un šo stratēģiju atbalstošie pasākumi, kas jārealizē viesu namam dažādos līmeņos ir šādi:
o        Korporatīvajā līmenī jāīsteno saistītā diversifikācija un noteiktie stratēģiskie un finanšu mērķi:
1)      veiksmīgas saimnieciskās darbības rezultātā 2006.gadā gūt Ls 12 000 peļņu;
2)      atdot viesu nama remontā ieguldītos līdzekļus paredzētajā laika periodā;
3)      investēt zemes iegādē un vēl vienas viesu mājas celtniecībā;
4)      mārketinga aktivitāšu rezultātā nodrošināt 97% noslogojumu vasarā un 50% noslogojumu ziemā;
5)      palielināt tirgus daļu un nodrošināt klientu vēlmju apmierināšanu;
6)      dažādot piedāvātos pakalpojumus.
o        Biznesa līmenī jāizmanto diferencēšanas un zemu izmaksu stratēģijas apvienojums.
o        Funkcionālajā līmenī galvenā uzmanība jāpievērš mārketinga darbības un pakalpojumu daudzveidības pilnveidošanai.
3. Ja viesu nama vadība izvēlas nepaplašināšanās stratēģiju un turpina iesākto darbību bez investīcijām vēl vienā viesu mājā, stratēģiju atbalstošie pasākumi, kas jārealizē viesu namam dažādos līmeņos ir šādi:
o        Korporatīvajā līmenī noteiktie stratēģiskie un finanšu mērķi:
1)      veiksmīgas saimnieciskās darbības rezultātā gūt peļņu;
2)      atdot viesu nama remontā ieguldītos līdzekļus paredzētajā laika periodā;
3)      mārketinga aktivitāšu rezultātā nodrošināt 95% noslogojumu vasarā un 30% noslogojumu ziemā;
4)      saglabāt tirgus daļu un nodrošināt klientu vēlmju apmierināšanu.
o        Biznesa līmenī jāizmanto fokusēšanās un zemu izmaksu stratēģijas apvienojums.
o        Funkcionālajā līmenī galvenā uzmanība jāpievērš pakalpojumu kvalitātes uzturēšanai un mārketinga darbības pilnveidošanai.
4. Neatkarīgi no izvēlētās stratēģijas, lai palielinātu visa veida klientu bāzi, viesu namam funkcionālajā līmenī jāveic šādi mārketinga pasākumi:
o   turpināt plānot mārketinga aktivitātes uz iepriekšējo gadu pieredzes pamata, veikt korekcijas plānos, ko pieprasa situācijas maiņa;
o   pētīt konkurentu aktivitātes, cenas un mārketinga pasākumus klientu piesaistei;
o   turpināt veidot uzņēmuma sabiedriskās attiecības pēc esošā modeļa;
o   turpināt reklāmas moduļa izvietošanu Dienas biznesa „Semināru ceļvedī” internetā un drukātā veidā, kontaktu katalogā „Jūrmala” un specializētajā izdevumā „Riga Guide”;
o   periodiska reklāmas materiālu izdale pilsētā dažādās vidēs;
o   reklāmas plakāti pirms iebraukšanas Jūrmalā.



Izmantotās literatūras saraksts

1.      Latvijas tūrisma attīstības nacionālā programma 2001.-2010.gadam, Vides aizsardzības un reģionālās attīstības ministrija, Rīga 2001
2.      Caune J., Dzedons A., Pētersons L. Stratēģiskā vadīšana. – Rīga: Kamene, 2000. – 232 lpp.
3.      Day, G.S. Analysis for Strategic Market Decisions, West Publishing, St Paul, Minnesota, 1986
4.      Day, G.S. (1984) Strategic Market Planning: The Pursuit of Competitive Advantage, West Publishing, St Paul, Minnesota
5.      Forands I. Biznesa vadības tehnoloģijas. – Rīga: Latvijas Izglītības fonds, 2004. – 333 lpp.
6.      Forands I. Stratēģija, kvalitāte. – Rīga: Latvijas Izglītības fonds, 2000. – 253 lpp.
7.      Forands I. Vadītājs un vadīšana. – Rīga: Kamene, 2003. – 176 lpp.
8.      Fred R.David. Strategic Management. Concepts, New York: Pretice Hall, 1999
9.      Holovejs Dž.K. Tūrisma bizness. - Rīga: Jānis Roze, 1999. –368 lpp.
10.  Кох Р. Стратегия. - Санкт – Петербург: Питер. 2003. – 318 стр.
11.  Platace M. Viesu uzņemšanas dienesta darbības pamatprincipi. – Rīga: BA Turība, 2000. – 175 lpp.
12.  Praude V., Beļčikovs J. Mārketings. - Rīga: Vaidelote, 1999. – 559 lpp.
13.  Praude V., Beļčikovs J. Menedžments. – Rīga: Vaidelote, 2001. – 508 lpp.
14.  Starptautiskā tūrisma augstskola. Tūrisma un viesmīlības industrija. – Rīga: Starptautiskā tūrisma augstskola, 1996. – 73 lpp.
15.  Špoģis K., Mihejeva L., Ruskule S., Plēsums J. Politika, stratēģija un vadīšana lauku uzņēmējdarbībā . – Jelgava: Ozolnieki, 1998. – 262 lpp.
16.  Balode I. Latvijā četras pieczvaigžņu viesnīcas // Biznesa Jaunumi, 04.10.2004. – 10.lpp.
17.  Mackevičs A. Tūrisma attīstības tendences // Dienas bizness, Nr.2861, 12.12.2004.
18.  Tomsone I. Baltija – kopīgiem spēkiem tūrisma tirgū // Latvijas Avīze, 25.08.2004.
19.  Vizule V. Viesu mītnēm augšanas sāpes // Dienas bizness, Nr.2428, 08.09.2004.
20.  Zante M. Vai esam gatavi ārvalstu tūristiem? // Diena, 6.03.2004.
21.  Zvirbulis A. Kā Latvijai kļūt par tūrisma biznesa Goliātu // Nedēļa, 12.10.2004.
22.  Viesu nama „Kurši” nepublicētā informācija
23.  Augstceltne // http://www.augstceltne.lv
25.  Smilga K. Konferenču tūrisma nozīme viesnīcu biznesā // http://www.eiropa.lv/index.php?m_id=179&i_id=4&pub_id=6111








1 komentārs:

  1. Get cash immediately after issuing an invoice https://www.cityfinances.lv/faktorings/

    AtbildētDzēst